基于戰略導向的企業全面預算管理研究

文/吳軍（四川金翔置業有限責任公司）

隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，現代企業面臨著日趨嚴酷的競爭生存環境。為促進發展，現代企業在管理的過程中，對戰略管理工作予以了重視，紛紛根據企業現實提出了戰略發展的總體目標，并通過企業內部環境條件分析提出了具體的戰略實施規劃。

從現實狀況來看，企業的全面預算管理工作沒有從戰略層次上得到全面落實。因此，企業需要在戰略規劃指導下，建立全面預算實施、管理、考評系統，發揮預算管理功能，促進企業效益的有效提高。

一、全面預算管理概念

全面預算管理的理念源自西方發達國家的成功管理經驗，當我國企業學習并引入了全面預算管理以后，財政管理部門也就更加關注于全面預算管理工作的進展，并針對企業怎樣開展全面預算管理給出了更具體的規定。而當前，由于我國正處在經濟發展新常態階段，企業管理理念、全面預算管理能力和企業信息化管理水平等均得到了迅速發展，這就需要企業管理者促進企業財務管理模式轉型，改變以往企業僅重視財務會計的模式，把企業管理工作重點轉向到了財務預算、稅收預算、財政分析等經濟管理決策方面，使財務管理工作在企業經營決策中實現更大的價值。

企業在全面預算實施過程中，更加注重戰略的引導作用，全面結合預算管理體系和戰略規范，才能做到資源的合理分配，推進預算管理目標的實現。

二、戰略管理對全面預算管理具有導向作用

在現代企業戰略中，全面預算是其中一個量化程度較高的表達，是一種比較系統的企業管理概念。企業全面預算的編制和實施，需要通過對企業經營整體運行機制的合理編制，對預算目標作出合理設計，從而促使企業戰略成長。

企業戰略和企業全面預算管理工作在許多企業中都是處于兩種根本不同的體系，許多管理人員沒有認識到二者的聯系，無法在全面預算管理工作中貫徹企業戰略引導。企業要想搞好在戰略引導下的全面預算管理工作，企業管理者必須清楚二者的相互聯系：戰略規劃是實施全面預算管理工作的前提與起點，而推行全面預算管理工作則是確保戰略實施的有效工具。只有做好戰略引導和預算管理，企業方可做到對各種經營業務的準確預算、執行、評估和改進。所以，現代企業應當充分考慮全面預算重要性，發揮其在戰略規劃中的關鍵作用，促進企業持續向前發展。

三、A公司全面預算管理現狀及存在的問題

（一）A公司

A公司成立于2016年，注冊資金200萬元，主營軟件研發，在職員工11人，2020年營業收入184.6萬元。A公司由于服務領域的拓展，企業的規模在急劇發展壯大，內部積累的人力資金、財務資產和物質資產也相應增多，必須不斷加強內部管理協調，加強各部門間的聯系，這樣可以進一步完善和優化內部組織結構。

（二）A公司全面預算管理現狀

全面預算管理則涵蓋到了企業的各個部門和職位，并要求各部門都關注共同的利益和目標。在國家預算管理制度的指導下，企業各部門間協作配合、密切聯系，以規范企業工作人員言行，提高工作效率。但從當前的A公司預算管理工作情況來說，只是片面地關注于企業資金投入、成本、產出分析和評價。既沒有根據企業長遠的戰略目標進行預算，對A公司財務預算做出合理的分析、考慮，也沒有根據企業實際情況全面考慮，預算有效性大大降低。此外，由于預算編制的可預見性不夠，甚至是在事后制定，A公司無法對預算流程實施動態化管控，也就無法對企業的預算風險控制點實施有效把控，從而導致企業預算面臨巨大風險，也嚴重限制了企業長期戰略規劃的成功實施。

（三）A公司全面預算管理存在的問題

第一，全面預算管理與企業戰略不符。事實上，由于企業戰略在中國發展和興起的時期相對落后，許多企業不但未能意識到發展戰略規劃對企業的指導性意義，而且以戰略為導向的全面預算管理模式也并不能在市場中廣泛應用。A公司管理者對全面預算管理模式認知出現誤區，全面預算管理模式也仍然以企業財務指標為中心，使得企業管理者無法全面掌握企業現實的業務情況，同時預算管理編制流程也出現了局限，使得A公司成本管理體系和發展戰略目標都無法有效配套。對于A公司而言，全面預算管理模式對A公司的管理提出了更高的需求。

第二，全面預算管理覆蓋面受到限制。全面預算管理主要對企業一切生產經營活動所產生的資金支出全過程管理，是一種綜合性管理系統，能夠對企業有限的資源加以歸集與分配。A公司的資料內容應當涵蓋人員、物資、財務、科技、信息管理等各方面要素，資料內容也應當分為企業主要財務指標與非主要財務指標。而針對規模相對較小、正處在發展初期的A公司，資金問題仍然是企業最主要的業務困難。所以，由于A公司不夠注重企業性財務指標，現有的預算管理系統中也忽視了非企業性財務指標的建設，使得預算管理系統既無法反映全面的經濟特點，也無法達到優化資源配置的目的。

第三，企業融資獲取困難。首先，A公司存在高投入、高風險的特征，其負債中以無形資產居多，又沒有貸款抵押品，因此獲得商業貸款的困難相當大；其次，由于當前的融資市場發育得還不完善，以及國內外的金融市場環境并不平衡，風險投資者缺乏順暢的退出機制，再加上投資市場上的慘烈競爭，使得大量風險投資無法獲得；最后，A公司還面臨著資金成本過高的問題，籌資途徑單一、企業短期投資活動頻發，市場沒有相應的誠信機制，導致A公司在向銀行借款時，所要承受的投資風險和成本更高，嚴重影響了企業的正常經營。

第四，人力成本控制不足。A公司屬于智能與科技雙密集型行業，所以應該講，A公司的發展重點就是人力資源和科技，企業的人力資本是A公司開發、產品銷售和運營管理的重要基礎。但由于A公司過于關注產品研究開發的環節，在人才市場上廣納人力資源，企業對人力資源費用成本開支并不能根據成本費用管理編制。A公司為減少人員流失，經常增加開發人員的薪酬與待遇，在無形中提高了企業的經營成本費用。此外，A公司人力考核制度不完善，人員的績效通常由項目團隊經理中的項目經理加以評判，不僅影響了考評的公正性，而且不利于企業對人力成本費用開支實行監督控制。

四、基于戰略導向的A公司全面預算管理優化

（一）戰略導向下的全面預算管理基礎環境優化

1.全面預算管理組織機構的優化

要想達到全面預算管理系統的戰略化，就要有效優化全方位預算管理系統的編制結構。

在企業原有的結構中，應該把全面預算管理系統設定在管理者的直系管轄范圍，以提高企業預算管理系統的權威性，并確定企業預算管理系統的職責邊界。同樣，企業全面預算管理部門的領導成員中也要包含企業戰略部門的領導人員，以解決好企業戰略預算和預算部門管理指標相互之間的平衡與配合的問題。

2.戰略管理組織機構職責的優化

企業要進一步優化戰略管控職能，對于企業的戰略規劃管理工作，通常應由戰略管理委員會承擔，企業必須加強規劃委員會的領導職責，根據長期發展的總體目標來做好階段性規劃工作的設定，并通過戰略目標對預算管理工作作出指示。

3.全面預算管理制度體系的優化

企業戰略主導下的企業預算考核，其目的主要是對各個職能部門的實施狀況進行考核。現代企業在實施預算管理和監控過程中，不能片面地局限于成本費用管理和財務預算的實施方面，需要建立具有財務預算、財務管理、成本費用管控、投資管理、評價激勵等幾個方面的、綜合的管理機制。這樣，能夠充分發揮整體預算管理效果，同時使預算實施信息準確、完整地反映給管理者和相關的職能部門，從而使預算規劃和實施情況的偏差問題得以及時發現，達到對預算目標的合理管理。具體可從以下幾個方面入手實施。一是企業需要優化全面成本管控的機制，為戰略運營目標的達成提供機制保障。二是要逐步優化全面預算管理體系，規范全面預算管理者的行動與意識，逐步樹立起全面預算管理工作的戰略導向化管理理念。三是要嚴格執行預算管理工作的管理程序，包括在全面預算管理工作開展過程中的預算實施方案制定、預算規劃調整和成本監管等。

（二）戰略導向下的全面預算管理過程優化

1.全面預算編制過程的優化

為了達到在戰略引導下全面預算編制過程的優化，企業就需要根據戰略目標，一步步細化分解全面預算管理體系的指標。首先，通過平衡計分卡，企業可以把全面預算管理體系的目標界定為多個層次，分開管理。其次，在財務層面，可根據企業的營銷戰略是薄利多銷還是高質量高價，來設置企業銷售凈收益率、盈利增速等財務數據的標準。再次，在客戶層面，要以企業的戰略為引導，設定企業門店流量指數、品牌吸引率等指標，再通過指標實現情況的反饋，企業可以進一步選擇繼續擴張規模或是積累資金進一步推廣品牌。最后，在內部流程層面，企業要設定內部的審計體系規范、內部審核程序規范。此外，從培訓和發展層面，還要建立相應的全面預算管理指標，可以從產品開發頻率、人才培養頻率等視角考慮。

2.全面預算執行及管控過程的優化

為更好地完成企業的戰略目標，將企業所需要各個階段的總體戰略目標加以分解和細化，并設定為全面預算管理體系的指標體系，就可以更好地把戰略目標貫徹到企業各個部門和管理層面上，從而實現了職責清楚，權責到人，優化全面預算執行及管控過程。

（三）戰略導向下的全面預算績效考核優化

1.全面預算管理考核指標優化

徹底實施全面預算管理系統，最后一環就是對相應全面預算管理系統的績效考核，要想真正形成在戰略引導下的全面預算管理系統，就需要進一步優化績效考核。企業在考核全面預算管理人員業績時，需要承接企業戰略。根據企業的運行狀況，根據不同的部門、工作單位設定不同的預算標準，把企業的戰略目標轉化為部門與人員的業績標準，績效考核指標的達成也將有利于企業戰略完成。一般情形下，將企業戰略規劃和全面預算管理工作有效連接起來的一個主要方法，便是使用平衡計分卡，從而確認有關數據，包括營銷凈收益、盈利增速等指標。在客戶層面上，則需要根據企業戰略發展方向來確認產品引進量、門店流量指標等情況，然后再通過具體反饋情況來判斷企業下一步的戰略發展方向。從企業培訓和發展的層面，也可以從產品開發、員工培養等方面著手，來制定相應的預算管理指標。

總的來說，企業應該科學地劃分不同階段的戰略目標，并將其設定為全面的預算管理指標體系，將企業的戰略目標更為有效地落實到每一個部門和職工身上，并做到權責明晰，從而促進企業戰略目標的實現。

2.全面預算管理激勵措施優化

要注重全面預算管理中的激勵舉措。許多企業雖然在全面預算管理的績效考核中設定了獎金獎勵等激勵舉措，卻缺少了相應的懲罰機制，因此企業內部應該調整獎勵與處罰，加以激勵，從而使員工和企業形成效益共同體。

在企業全面預算績效考核流程中，必須實行縱向考核，并逐層實施。在實際考核時，需由直接上司對其下屬實施考核，而不能由間接上司來實施，同時考核工作要做到對企業的全面覆蓋，以確保每個員工都參與其中，并擔當起一定的責任，再者，必須堅持及時、平等、透明和公開的基本原則來實施考核。

企業必須在第一時間公開全面預算考核的過程、標準、結論及其獎勵舉措，并且要對獎勵舉措加以實施，把具體獎懲結果反映出來，使得有關人員可以更加自覺地約束自己的言行，從而在企業中建立一種良性的共進氛圍。

五、結語

現階段，在我國政府的支持下，企業的前景一片廣闊。隨著市場發展逐步完善，部分企業重研發、輕管理的傳統運營模式，已經不再適合于新興企業的經營發展。

企業通過進行全面的預算管理，可以對內部資產與資金進行合理調度，并通過對市場情況的預測實時調控企業內部管理的走向，把控企業內部運營管理中的風險，進而提高企業內部管理的效果。

綜上所述，在當前宏觀經濟下行階段，A公司正面對著越來越激烈的市場競爭，使企業內部資金增長的目標更加難以實現。所以，企業要注意全面成本管理的控制效果，以戰略目標為引導，著力加大對投資成本和人力成本方面的管理力度，不斷完善成本管理，使成本管理工作能夠適應企業的發展狀況，為企業下一次的發展擴大奠定扎實的物質基礎。

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全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類經營管理培訓教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成為大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。