數字化轉型背景下物流企業的發展戰略研究
——以滿幫集團為例

楊若青

一、引言

1.研究背景

在數字經濟時代背景下，現代信息技術的飛速發展推動企業管理和經營方式的變革。以人工智能、大數據等為代表的顛覆性技術的快速迭代，加速推動企業供應鏈管理朝網絡化、信息化、數字化、智能化方向轉型升級。目前，我國物流企業“小散亂差”狀況依然存在，雖然智慧物流的開展如火如荼，已經有傳統物流企業完成數字化轉型的成功案例，但從總體來看，我國物流企業數字化轉型發展還處于初級階段。在數字化轉型浪潮下，作為支撐國民經濟發展的基礎性先導性產業，物流業數字化轉型顯得尤為迫切。

2.研究目的

通過查閱相關文獻，回顧前人的研究方法和研究結果，歸納總結物流企業數字化基本概念和現狀。再對數字化背景下企業發展戰略和模式的研究進行歸納，并引入物流數字化的關鍵技術趨勢，探究其對企業制定和修正發展戰略的影響。最后結合以上兩點，以滿幫集團為具體范例，探究數字化轉型背景下物流企業發展戰略制定和實施的原則和影響因素，從而分析企業數字化轉型的基本范式。

3.研究意義

（1）理論意義

國內關于數字化轉型背景下物流企業行為的研究較少，從企業的發展戰略出發探討其如何有效應對數字化轉型有助于填補這一領域研究的空缺。同時，本文以物流企業為具體對象，但研究方法和結論有助于為數字經濟背景下其他行業的企業行為研究提供一定的啟發和參考。

（2）現實意義

本文以滿幫集團為代表性企業，結合數字化轉型背景研究物流企業的發展戰略，探究物流企業數字化轉型的可行范式。其分析過程與結論可以為物流企業適應數字化浪潮，尋找適合自己的發展戰略提供參考和普適性意見，促進物流行業的發展。

二、物流企業發展戰略相關理論

1.企業發展戰略理論

（1）發展戰略的概念

發展戰略就是關于企業如何發展的理論體系。企業發展戰略是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。巴特利特（2005）指出物流是企業的一種發展戰略及規劃，是企業戰略管理的重要組成部分。

（2）發展戰略的內容

發展戰略的內容包括三部分：

第一，戰略目標。通過對企業內外部環境的分析確定企業的發展方向和戰略目標。

第二，路徑。具體指找到企業面臨的外部環境與自身資源和核心競爭力間的契合點，發現達成組織目標的最優路徑。

第三，計劃和指標。企業需要制定與戰略目標相適應的短期、中期及長期計劃，并確定相應的考核標準來量化計劃完成情況。

（3）發展戰略制定的步驟

第一步，分析內外部環境。企業要充分利用各種分析工具，對內外部環境進行全面了解和深入分析。

第二步，確定戰略目標。根據企業內外部環境的分析結果制定與之相適應的戰略目標體系。

第三步，選擇戰略方案。戰略規劃制定的關鍵是找出企業發展成長的關鍵影響因素，創造適合企業發展的內外部環境，而這需要行之有效的戰略實施方案作支撐。

第四步，戰略的監控和調整。面對瞬息萬變的外部環境，只有不斷監測戰略的效度，并及時對其進行更新和調整，企業才能保證自己走在正確的道路上。

2.物流企業發展戰略體系概述

物流企業發展戰略體系是由企業管理戰略、營銷戰略、服務創新戰略以及人才培養戰略為一體的戰略發展體系。企業發展戰略體系的建立的根本目標是為了促成企業發展戰略的實現，幫助物流企業在激烈的市場競爭當中占據更多的優勢。Choy，Gunasekaran（2014）從資源和技術層面對珠三角地區200余家物流公司進行了調查，研究表明，物流技術的進步能夠有效提升物流企業服務質量，從而進一步影響企業整體戰略的實施效果，幫助企業更快建立競爭優勢。物流企業發展戰略體系的特點主要可以從三個方面進行分析：第一，競爭性：物流企業的發展戰略一定是結合企業自身的實際而制定出的具有競爭性質的戰略方案，是引導著物流企業做大做強的整體規劃；第二，動態性：對于物流企業而言，其發展戰略并不是一成不變的，而是會隨著市場形勢的變化和自身生產經營管理能力的變化而進行一定的調整，與時俱進的戰略發展體系是能夠引導著企業占據更多優勢的關鍵要素所在；第三，獨特性：不同的物流企業發展的實力不同，發展的方向和關注點也都是各不相同的。因此，對于物流企業而言，由于主客觀因素的不同，盲目地效仿往往會導致失敗。但這并不代表一個物流企業的成功模式是沒有借鑒意義的，相反，在掌握與成功企業的共性的基礎上積極借鑒吸收其發展經驗，完善自身的發展戰略是非常有必要的。Spillan（2013）通過結構化問卷對中美兩國物流企業發展戰略進行因子分析，最后發現兩國雖存在差異，但物流企業在發展戰略的制定上存在許多共同之處。

3.物流企業發展戰略體系構建

物流企業發展戰略體系的構建應該從以下的六個維度進行考量和分析：

第一，戰略思想。戰略思想是物流企業戰略發展的指導方向和基本思想，一般這是由物流企業的管理者根據企業自身的發展實際和所處的市場環境，基于物流企業文化內核的基礎之上而擬定的思想體系。

第二，戰略目標。這是物流企業戰略體系的構建所要實現的基本的目標，也就是企業未來發展的預期走向。

第三，戰略重點。物流企業在自身戰略體系構建和整體戰略目標的實施過程當中要抓住主要矛盾，這一個主要矛盾便是戰略重點。戰略重點在物流企業的整個戰略框架組織體系當中發揮著極為重要的地位和作用。戰略重點既可以是企業發展中優勢，也可以是不足。Langley，Gibson（2017）就指出物流企業要把戰略重點放在提升物流服務質量，為顧客提供差異化服務上。

三、滿幫集團簡介及發展現狀

1.發展現狀

根據灼識咨詢報告數據顯示，按2020全年GTV（平臺交易總額）計算，滿幫已經成為全球最大的數字貨運平臺。2020年，滿幫完成了7170萬個貨運訂單，平臺交易總額達到1738億元人民幣，占該年度中國公路運輸交易總額的2.8%。其中，有超過280萬卡車司機在滿幫上完成訂單，占中國中型以及重型卡車司機數量的20%。

滿幫最新發布的2021年第二季度財報顯示，滿幫第二季度成交GTV達740億元，同比增長57.8%，履約訂單數達3600萬單，同比大增87.9%，發貨貨主平均月活達153萬，同比增長40.3%。總營收11.2億元，同比增長超過一倍，非美國通用會計準則（Non-GAAP）下凈利潤約9950萬元，實現持續盈利。強勁的運營數據展現了滿幫的各項業務在二季度均得到了進一步的發展，同時也證明了滿幫的持續盈利能力。

2.存在問題

目前，滿幫存在的最大問題就是困于“長尾”。中國物流業的市場非常龐大，并且有著相當值得期待的發展前景。2020年公路運輸市場總規模達到6萬億元，但數字貨運平臺的GTV總額僅占整個公路運輸市場的4%，約為2400億元。照此邏輯，貨運數字化率從4%到100%，行業的成長空間還有20多倍，滿幫集團的發展空間還遠遠未達上限。但事實上，真正留給滿幫和它平臺上閑散運力的市場，遠沒有各種文件上描述的那樣精彩。大型企業有自己的系統性的物流體系；中小型企業對價格極端敏感；大中型物流公司有自己成熟的客戶群體；快遞公司也承接了公路物流中相當大一部分“化整為零”的市場；同時有相當大一部分物流園區和線下配貨站是不可能被取代的。因此公路貨運6萬億元市場中，滿幫集團能夠分走的蛋糕實際上比較有限。

國內的公路貨運是一個大市場，但一直以來行業高度分散，供貨商與貨運司機信息不對稱，導致供貨商貨運成本高、貨運司機空車率也高，整個行業效率低下。在此背景下，數字化的貨運平臺應運而生，它們致力于用互聯網的方式解決車貨匹配的問題。公路貨運的數字化是未來發展大趨勢，這一點已經成為業內共識。但實際上的情況是，滿幫集團負責的是長尾貨主（需求端）和閑散運力（供給端）的車貨匹配，切走的只是整個公路貨運中一部分市場。大的貨主（規模以上的企業）一般都有專門的承運商或者車隊。包括京東物流、安得物流、日日順、嘉里物流、招商物流等專業的第三方物流主要服務于大公司，切走了一塊蛋糕。

還有相當一部分市場是滿幫集團沒有布局或很難介入，例如普通快遞貨運市場已經被各大快遞公司所掌握；同城貨運市場則盤踞了貨拉拉、快狗打車等企業；還有包含槽罐車、危化品車、超長、超寬的大件運輸車輛等特種貨運因為需求個性化難以介入。如此看來，公路貨運6萬億元市場中，滿幫集團能夠分走的蛋糕實際上是非常有限的。

當前滿幫的生態繁榮還是有賴于經濟體中的中小企業和閑散運力。中小企業越多，閑散的運力越多，滿幫集團的用戶數和GTV也就越高。相反如果大企業占比更高，大型車隊和專業的物流公司越多，滿幫集團的生存土壤就更加稀薄。而國內的運力已經有了下降的趨勢。據交通運輸部2020年5月發布的一組數據顯示，全國營運貨車數量由1368萬輛降至1088萬輛，下降20%，從業人員數量也由2100萬減少到了1800萬人。滿幫等數字貨運平臺可連接的車輛總數也會相應下滑。

3.利用數字化增強貨運匹配能力

目前，我國物流行業仍存在“小散亂差”的問題，行業高度分散，供貨商與貨運司機信息不對稱，導致供貨商貨運成本高、貨運司機空車率也高，整個行業效率低下。在數字化轉型背景下，最首要的就是利用數字信息和網絡平臺，提高企業的貨運匹配能力。具體體現在托運人可以即時性在手機端發布發貨訂單，無須通過中介或前往物流園區，獲得司機報價時間從幾天縮短至幾分鐘，平臺會根據司機的個人資料與歷史訂單記錄為托運人匹配合適的司機。承運方司機也同樣可以在幾分鐘內找到貨物，無須前往物流園區等待數天，節省了司機往返物流園區的時間與成本。這是大勢所趨，如果不把它作為首要任務和必須完成的目標，必然會被行業所淘汰。

4.縮減供應鏈條

通過縮減供應鏈條，可以提高運輸雙方的盈利能力，實現共贏。在卡車司機數量不斷減少的現實背景下，只有讓托運方和承運方切實感受到區別于其他平臺的利益，才能從競爭中脫穎而出。在滿幫的縮減供應鏈條的模式下，托運人可以享受更低的運輸成本和更透明的定價，因為他們可以直接與司機聯系，減少多層中間商加價以及在物流園區的租賃費用。一般而言，一項貨運交易可能會涉及多個中間商，向中間商支付的費用通常占托運人支付運費的10%～15%。承運人司機端由于尋找貨物的時間和成本的降低，也可以獲得更高的收入和提升自身運輸效率。除此之外，平臺可以規劃時間與路線，從而提升運輸效率。

四、結語

本文通過對前人有關物流企業發展戰略的理論進行歸納分析，以滿幫集團為例，采用實證分析法，從戰略角度對當今物流企業適應數字化轉型浪潮、制定行之有效的發展戰略提供可操作的普適性意見。同時本文也對滿幫集團發展現狀和存在問題進行了闡述和分析，探究其成功背后的戰略支撐以及問題背后的戰略缺失或落后，為利用其研究數字化轉型背景下物流企業發展戰略的制定問題、歸納更為一般的規律和經驗建立實證基礎。