新時代下扁平化組織發展探索

□宋鴻伯

所謂扁平化組織結構，就是一種“通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速高效的優點(王雪麗、張立軍，2015)?！痹缭诙兰o八九十年代，詬病于傳統組織的低效與資源浪費，加之全球化與技術革命的影響，世界上一些組織便在學習型組織理論、企業流程再造思想等指導下開展了扁平化的運作。時至今日，由于與時代發展相契合，扁平化組織形式施行得以普及，運行獲得相對成功，以此被學界、商界所津津樂道。

一、扁平化組織的核心特征

(一)圍繞工作流程構建組織結構。“企業流程再造”作為扁平化組織的理論來源之一，在結構的架構安排上深受其思想的影響。相較于傳統組織中以職能劃分為中心的縱向管理，扁平化組織多為以流程為主體的橫向管理，橫向管理幅度得以拓寬，縱向冗余層級被優化，組織中職能部門不斷壓縮，內部邊界逐漸實現模糊化、無縫化。整個組織結構不再是傳統組織中的嚴格命令型等級排列，權力地位也不再取決于某領導職位或某一部門，而是在于誰擁有各異的有價值的信息與能力。為了最終的服務與產品，組織內所有人員與團隊間相互協作配合，始終是以市場環境的和組織目標為導向而進行相應調整，盡可能實現組織價值的增長。

(二)整體強調系統與團隊合作。扁平化組織作為圍繞工作流程而建構起來的結構形式，必然是由各個業務流程所組成的一整個系統。組織整體為了共同的目標而架構業務流程，將分散在各個部門相關職能整合聯系起來，以提升工作的連續性與協調性。由于受到“學習型組織”理論的影響，扁平化組織也十分看重“人”的作用。為了更好地發掘人力資源的價值，實現人員知識能力的互補學習，組織將具備不同知識背景的員工分散穿插開來，通過組建團隊合作，實現多元信息的傳遞與多樣化知識的共享，相較于傳統下講授或培訓等形式，大大壓縮了人員學習交流的時間與空間成本，從而可以實現組織對當下瞬息萬變社會的知識儲備與學習提升，以應對所可能預見的變化與問題。

(三)基層重要性提升，組織資源與權力向下傾斜。在人性假設方面，扁平化組織認為所有組織員工都應是“自我實現人”。該假設認為，人具備充分表現自我能力與發揮自我潛力的欲望，只要賦予員工一定的權力與資源，其完全可以調動起自身積極性并顯現出自己的價值。

在扁平化組織中，基層員工直接應對顧客需求與市場變化，如果賦予其部分決策權與相應責任，不僅可以節省非必要信息向上傳遞所產生的成本，更可以規避信息反饋的滯后，快速響應以改善服務顧客的質量和效率。因而，扁平化組織響應這一號召而大力向基層傾斜相關資源與權力，逐步凸顯組織基層的作用，以來提升組織整體效益。

(四)顧客需求驅動。在扁平化組織中，無論是組織構造以業務流程為中心，還是對于組織層級的縮減，抑或是展開基層員工的賦權，種種措施的采取都是以服務顧客為導向，以滿足顧客需求為目標。在日益競爭激烈的社會時代大背景之下，只有掌控了顧客才有可能使組織在競爭中生存下來，因而扁平化組織架構的出現必然是以顧客需求為最大驅動力的。

二、扁平化組織所具備的優勢

(一)節約成本，降低開支。成本控制是組織管理的重要環節，對成本的管控可以避免資源的過度浪費，以免影響組織運作。在傳統組織中，由于職能的細化，機構臃腫、人員冗雜，保持龐大組織系統的正常運轉必然需要巨額成本。與傳統組織相比，扁平化組織基于流程來設計組織結構，中間的管理層次得以大大壓縮，人員得以精簡優化，高效便捷的信息溝通傳達方式也盡可能大地為組織節約了管理和運營的成本。

(二)信息通暢，溝通便捷。組織中的信息溝通與傳遞大體包括“上情下達”與“下情上達”兩種。在傳統組織，尤其是依據韋伯官僚組織理論架構的組織中，信息的溝通需要經過特定路徑逐級傳遞，層級節制的體系下，大量中間層級的存在滯緩了這一傳遞過程。在扁平化組織中，中間層級的壓縮將組織高層與基層員工信息傳遞的距離大幅縮短，沒有冗雜路徑的掣肘，跨級溝通甚至于直接溝通成為可能，信息可以實現快速的傳遞與交流，提升相互溝通便捷性的同時，更降低了信息失真的幾率，保證了組織運作的高效能。

(三)快速反應，行動靈活。在傳統組織中，組織權力與資源集中于上層，基層員工由于權力受限無法對隨時出現的變化及時應對，而必須通過層層向上報告，請求領導做出指示與指導。在此期間，無論是反應時間的延遲或是決策可能的失誤，都會造成在競爭激烈的市場中的失利地位。相較而言，一方面，扁平化組織對于基層的權力資源傾斜，分權化的管理模式下使得各級管理人員和一線員工在遇到的突發狀況足以做出一定反應，保證應對的及時性；另一方面，組織層級的縮減，提升了信息溝通的速度與保真度，組織高層可以在最短時間內了解所發生的情況并做出相應決策并傳達至基層，展現出組織行動的靈活。

(四)員工積極，激勵創新。在傳統組織中，一方面由于嚴格的職能部分劃分，員工職責固定，所從事的工作單一且重復，“螺絲釘”的工作方式使得員工極易產生工作倦怠感；另一方面，在組織權力金字塔下，員工話語權缺失，“為上是從”的指揮服從體系使員工淪為執行工具，無法激發員工對于工作的應有創新。在扁平化組織中，“人”的地位與作用得到極大關注，組織員工能力得到應有的承認與尊重，分權管理、民主管理之下，員工擁有著一定的資源調配與決策權，自我滿足感得以實現。在團隊化的組織運作中，針對應對問題與實現目標的不同，需要發揮的能力各異，使得員工潛力最大限度地挖掘，其創造性也會得到最大程度地展現與激發。

三、扁平化組織所潛在的弊端

(一)員工素質要求較高，能力水平“供不應求”。無論是扁平化組織中所暗含的“自我實現人”的人性假設，還是學習型組織中團隊成員專家化的要求，都共同表露出對于組織內員工素質的高要求。然而在實際的現實社會中，員工素質與能力總是參差不齊，與本職工作能否完美匹配存疑。由于扁平化組織員工基本由團隊運作，每位成員都應當成為本領域內的知識具備者，進而才可以和他人進行知識分享、技能互補。但是，即使頂級公司中所有員工是否符合這一條件尚且存疑，更何況其他大中小型的公司。因此，在扁平化組織中，組織對于高素質員工需求一直都在，此方面“供不應求”現象將長時間存在。

(二)管理者要求大幅提升，管控難問題突出。扁平化對普通員工素質要求高的同時，對管理者尤其是高層管理者的素質要求更要高，管理者多要承受的壓力也有增無減。作為一種有別于傳統組織的新型組織形式，扁平化組織不僅需要管理者在進行組織架構以及組織模塊設計時具備相關先進的前沿知識，還要能及時應對初期運行時所會出現新情況與新困難，最大限度調動起員工的熱情與能力參與進來，這會使得管理人員在素質、能力、經驗的局限下承受十分沉重的工作負荷。在組織扁平化之后，雖然實現了管理層次的縮減，但是組織內管理幅度卻大幅提升，在每一位管理者需要管轄的員工數量增加的同時，部門之間、團隊之間的交叉配合和相互依賴性也隨之提高，管理者們尤其是高層領導的協調工作量大幅度增加，能否有效管理成為需要面對的嚴峻問題。

(三)組織核心競爭力受挫，“雙刃劍”效果展現。組織核心競爭力是指建立在組織核心資源和關鍵要素的基礎之上，是組織的技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場社會上的反映。對于推行扁平化的組織來說，這對于其核心競爭力既有促進作用，也有弱化作用，是一把“雙刃劍”。扁平化組織確實具有靈活應變、高效快捷，而且突出強調團隊的重要性，但是，其所具備的上級領導關系不明確、粗線條分工、任務和權責關系常常調整等的特點會很容易造成對于價值多元化、個人主義、自由主義等的宣揚。如若員工個人主義盛行，強調個人利益而忽略集體利益，必然不利于綜合優勢的積聚，進而對核心競爭力造成一定的弱化作用。同時，由于扁平化組織的顧客需求趨向，很容易陷入到過度服務顧客、唯顧客要求是從等的問題之中。無論是物力還是人力的資源在這方面的傾斜，在一定程度上會造成核心技術的“營養不良”，這對于組織核心競爭力挫敗程度更為嚴重。

(四)員工激勵方式轉變，晉升難問題浮現。在扁平化組織中，確實會因為“自我實現人”的人性假設而實現對于員工積極性與創造性的激勵，但是，作為一種新型組織形式，其員工的激勵環境會發生很大變化，尤其是會加劇組織內崗位激烈競爭，產生晉升難問題。一是扁平化組織中，中間層級的壓縮或使得大量管理崗位大幅縮減，想要晉升管理層的員工機會減少，競爭加劇，晉升空間變得狹小。二是當組織內晉升不易時,員工職業發展便很容易停滯并穩定在一個時點上，出現職業發展中的“高原穩定現象”，從而會挫敗員工的部分工作積極性與對組織的忠誠度。三是對于知識型員工而言，組織中對于員工晉升路徑普遍單一，超過某一個層次后就必須納入管理層系列才能再次向上晉升，這會影響到其工作表現。

四、扁平化組織可改進建議

(一)強化學習型組織建設，提高管理者與普通員工的素質。無論是從理論依從上，還是現實問題的解決上，在面對管理者與員工的素質水平困境時，學習型組織可謂一方良藥。在扁平化組織中，通過“建立愿景”“團隊學習”“改變心智”“自我超越”“系統學習”五大核心要素的建設與培養，營造出濃厚的學習氛圍，借由各種有效的形式對管理層和普通員工進行經常化、全方位、多層次的教育培訓，進而努力提升人員的觀念、知識、信息與技能，打造出符合扁平化組織要求的優質人力資源。當然，在強化組織內部教育培訓，在員工輸入一環也要加強約束。組織招聘作為構建組織學習型團隊的重要步驟，在招收新員工時，應盡可能地選擇高素質、符合崗位需求、存在巨大發展潛力的候選人，縱使無法確保人崗能力的完美匹配，但是高水平的員工的選擇對于組織未來發展具有不可忽視的積極作用。

(二)深度分析組織核心競爭力，提升組織能力水平。在施行扁平化的組織中，應當深入分析自身的特色，辨別自身所擁有的同其他組織不同的核心能力，挖掘自身潛力，發現能夠為顧客所帶來的差別化優勢。并以此為中心，分布資源，安排權力架構。在建設組織結構安排時，權力的集中與分布既要組織內部認同，也要組織整體接受，而且也要布局其他輔助支持的制度舉措。同時，在資源分布上，要對自身存有清醒認識，明白組織只有擁有了最為核心的能力與技術才能夠吸引到、服務好顧客。不論組織怎么扁平化，核心技術與核心流程不能受到忽略，只有在這一核心上敢于投入資源，才有可能在講求競爭的當代脫穎而出。

(三)創新員工激勵措施，緩解員工晉升壓力。在面對扁平化組織中員工激勵環境的變化差異時，扁平化組織應當順應時代潮流與自身特點及時調整自身激勵制度，試驗新型激勵模式，創新多元激勵路徑，真正緩解員工晉升壓力。

1.搭建員工“等級”評定系統。即，按照一定考核標準，依據不同的崗位職責要求，定期對組織內同一層次員工的績效進行考核，并依據考核結果合理評定、劃分員工級別。級別應當與薪酬福利等其他激勵措施建立聯系，以達到激勵目的。

2.構建網狀晉升路徑。在組織晉升之中，不應單單局限于縱向提升方式，而應當與橫向發展相結合。組織可以要求對于將要晉升到一定層級的員工，應當經過同層級不同崗位的工作調動，以此不僅增加對員工潛力的挖掘，還能夠拓寬和豐富同層級工作經驗，提升未來工作應對能力。

3.劃定多階梯晉升途徑。由于扁平化組織中既存在技術人員也存在行政管理人員等多種類，因而組織應當為這些多樣的人員提供多元的晉升途徑，根據各類別的不同劃定專屬晉升渠道，這些晉升渠道在責任、報酬和影響力等方面都應當具有可比性，并相應提供一致的薪酬福利、權力安排，保障組織內部公平。

(四)重視組織文化，推崇新型文化建設。在傳統組織之中，組織僵硬、應變能力差與集權官僚的組織文化是密切相關的，進入到信息化時代，傳統組織文化與傳統思維必然格格不入，阻礙到組織的發展。尤其是在扁平化組織中，由于基層權限提升，中層管理者影響被削弱，如果倡導靈活應變、學習創新、能力為本等的新型組織文化未能推行，固有傳統思維沒有改變，必然會引發員工不滿，使組織整體力量被削弱。因此，在扁平化組織中，應當努力突破傳統文化和傳統管理理論，在構建學習型組織中使員工接受先進的現代文化和管理理論，營造學習氛圍，大力鼓吹創新、應變、素質、靈活等文化內涵，將文化宣傳滲透到崗位培訓、內部文建、人員激勵的各個環節，以此適應組織運行的時代新文化，最終實現管理創新。