基于標桿管理的企業財務績效指標探討

□孟 曉

美國的施樂公司開辟了標桿管理的先河，通過標桿管理進行企業的管理，達到了很好的效果。標桿管理的應用，使得產品的成本能夠不斷地降低，合格率也有了很大的提升。經過后來的一系列不斷地實踐完善，標桿管理在管理理論界已經有了比較成熟的理論。標桿管理指的是企業向優秀企業進行學習，將優秀企業作為自身的標桿，在比較的過程中找出自身與他人的差別，最終找到解決問題的方法。通過標桿管理與績效評價的結合，將內外部數據進行有效的綜合分析，企業只有這樣才能夠更加深入全面地了解自身的發展情況。一個企業的發展水平與企業管理水平的好壞有著非常大的關聯，沒有好的管理，企業很難有長遠的發展。目前隨著國內外許多企業對標桿管理的應用卓有成效，標桿管理越來越受到人們的重視和關注，我國越來越多的企業已經或者準備要開始實施標桿管理來提高自身的管理水平。績效評價是通過建立評價指標的體系，運用數學規劃的相關技術和手段，對細分的指標進行判斷和分析，從而能夠對這一時期財務方面的業績有一個比較綜合性的評判。在這一程度上來說，標桿管理可以為績效管理提供一定的參考，基于標桿管理進行的財務績效管理，其評判結果更加全面，更加具有參考性。對企業實際的經營活動更具有指導性。現階段，受到市場各種因素的不斷影響，我國許多企業的經營業績呈下滑的趨勢，在這種情況下，企業就要做好基于標桿管理的企業財務管理工作，不斷提升自身的競爭力防止被市場所淘汰。

一、績效評價指標體系國內外的發展現狀

(一)績效評價指標體系國外的發展現狀。沃爾評分法是最早的比較成熟的財務績效評價體系，它本身是由7個財務指標所組成，包括流通比率、產權比率、應收賬款周轉率、存款周轉率、固定資產比率、固定資產周轉率、自有資金周轉率。沃爾評分法在理論界擁有著巨大的影響，目前被使用的許多的績效評價體系都是在沃爾評分法的基礎上演變而來的。沃爾評分法操作簡單，更容易被人們理解和接受。同時，它也存在著相當多的缺陷，沃爾評分法產權的賦值是人為的，只要是人為的就避免不了判斷有所偏差的問題，而且沃爾評分法的指標相對而言比較單一，在一定程度上無法對企業的銷售業績有一個全面而又深入的反映。在20世紀90年代以后，隨著經濟發展的不斷加速，企業在經營過程中所面臨的經營環境有了很大的改變，在這一基礎上，企業的績效評價方法也有了很大程度上的完善，這些完善的方面主要集中在績效評價指標的創新以及指標內容的不斷豐富上。

(二)績效評價指標體系國內的發展狀況。現階段，我國的績效評價體系還處在不斷發展的階段，許多的績效評價理論也是向國外借鑒的。目前，在我國應用范圍比較廣泛的是國有資金績效評價體系。國有資本金績效評價體系的制定是依據我國的主要國情的，在我國許多企業的績效評價體系中發揮著重要的作用。1999年版本的國有資本金績效評價體系的評價指標主要分為定性和定量兩種，其中定量的指標又是由8個財務指標以及16個修正指標所構成的，相比較于之前的沃爾評分法而言，國有資本金績效評價體系所展現出來的內容更加的豐富。而2002年版本的國有資本金績效評價體系是對1999年版本的一次完善，財務效益方面的權重由42降為了38，資金運營的權重不變，償債能力的權重由22降到了20，發展能力的權重由18增加到了24。這些修改注重了企業的發展能力，也更加注重了企業的創新能力，在市場競爭異常激烈的今天，這對于企業來說無疑是一個巨大的進步。

二、標桿管理

(一)標桿管理概述。標桿管理的實質是不斷模仿和創新，標桿管理通過向優秀企業進行學習，再結合自身的實際情況不斷創新和改進。標桿管理是一個動態的不斷學習的過程，隨著時間的不斷變化，企業所面臨的實際情況也在不斷的變化，這就要求企業不斷地改進所設立學習目標的標準。標桿企業的選取作為實施標桿管理的一個重要的環節，通過與標桿企業進行對比，能夠讓企業對自身有一個全面而又深入的理解，為企業今后的經營提供依據和方向。

(二)標桿管理的類型。

1.內部標桿管理。內部標桿管理是指企業以內部的操作作為標準，通過對比內部歷史績效，企業可以做到有效對自己績效水平的變動情況進行評估，對于企業來說，內部數據比較容易獲得，因此，這種標桿管理的方法操作性比較強。

2.外部標桿管理。外部標桿管理指的是企業通過與標桿企業進行對比發現自身的不足，然后結合自身的實際情況來解決問題。某個企業選擇的標桿企業要與自身有相似的地方，標桿企業的數量也沒有限定，可以是一家也可以是多家，這些都是根據企業在實際的經營活動中所遇到的不同情況來確定的。由于外部信息相對于內部信息比較難得到，所以這種管理方法在操作上具有一定的難度。

3.流程標桿管理。這種管理方式對比的是業務的流程，它指的是企業向好的業務流程學習，改善企業中一些業務流程相對薄弱的環節，使得企業能夠對自身各項服務流程都會有一個相當清楚的認識。

4.職能標桿管理。職能標桿管理指的是比較企業的職能，企業將其他企業優秀的職能作為自己的標桿，這種管理方式不構成與其他企業的競爭，因此，這種管理方式在信息的溝通上更加的方便。

(三)標桿管理的流程。標桿管理首先是要做好企業自身的分析，這種分析的目的是要企業明白自身的情況，發現自身的一些問題所在。企業要解決自身的問題，首要的出發點是要明白自身的問題所在，然后就是尋找與自己相似的標桿企業，通過自身與標桿企業績效進行對比，找出自身存在的不足，確定以后的發展方向。在具體的實踐過程中，由于標桿管理屬于是一個不斷進行學習的過程，再找出問題并做出一定的改善之后，還要對具體實施的結果再進行探討研究，不斷地修正改善，這實際上是一個不斷循環的過程，這也充分體現了標桿管理具有一定的動態性和持續性。

三、績效評價指標相關理論

(一)財務績效評價指標的作用。財務績效評價是績效管理中的重要組成部分，發揮著相當重要的作用。一是財務績效評價能夠為企業管理者做決策提供一定的理論依據，財務指標把財務報表作為基礎，比較簡潔地反映了企業在一段時期內的經營情況，在一定程度上能夠為企業的管理者提供一定的會計信息，為管理者的決策提供幫助。二是財務績效評價能夠幫助經營者加強企業的內部管理，落實好相關人員的責任。財務績效指標的內容以及標準值的制定都會為企業的發展起到一定的導向作用。三是財務績效評價能夠有效地調動企業員工的工作積極性，企業的人力部門對企業的員工進行財務績效的考核，對按時完成目標的員工給予一定的獎勵，同時，企業人員的晉升也可以以此為依據，這些措施都能夠在很大程度上調動員工的工作積極性。

(二)財務績效評價指標的選擇原則。為保證所采用的財務指標切實有效，在現有財務績效評價指標的基礎上，財務績效評價指標的選取應該從以下幾個方面進行考慮。

1.重要性原則。重要性原則指的是企業所制定的財務評價指標要能夠突出反映企業經營的主要方面，而不是去反映那些對企業無關或者對企業影響極其微小的方面。

2.全面性原則。全面性原則指的是企業在制定財務績效評價指標時，要充分考慮到企業內外部的各種因素，要具體全面地反映企業的經營情況，從充分考慮到自身的特點以及相關的國家法律法規政策。

3.可操作性原則。可操作性原則指的是企業績效評價指標的獲取必須是切實可行的，要充分的符合成本效益的原則，不能設置沒有獲取來源的財務績效指標，否則，財務績效評價指標就失去了它本身應有的作用。

4.相關性原則。相關性原則指的是企業選取的財務指標要充分與行業的特點以及企業自身的特點相吻合，通過這些財務指標的對比，可以清楚準確地對企業的經營狀況有所反應。

四、基于標桿管理的企業財務績效指標體系的構建

企業財務績效評價的實際過程就是不斷選取和尋找指標的過程，運用好標桿管理尋找出自己企業績效與標桿企業績效之間的差距，建立標桿績效體系，將標桿管理與企業財務的績效指標聯系在一起，標桿管理是企業向優秀企業學習，不斷向優秀企業靠近的過程，基于標桿管理體系進行企業財務績效管理，運用動態跟蹤的方式，找出企業自身當前的績效與同行業最好標桿企業的績效之間的差距，從而在實際的經營活動中針對差距做出相應的調整和安排，充分發揮標桿績效體系的作用，提高經營管理水平，促進企業的發展。

五、結語

企業財務績效指標在企業的經營過程中發揮著重要的作用，因此對基于標桿管理的企業財務績效指標進行探討具有很重要的現實意義，通過這一系列的探討研究能為企業財務績效的管理提供一定的理論依據，更好地為企業日常的經營活動提供幫助，促進企業更好的發展。