基于價值鏈分析的企業成本管理探究

文/王佳瑩（大連中遠海運恒昇海物流有限公司）

一、引言

自2020年新冠肺炎疫情暴發以來，全球的貿易出現了萎縮，航運物流企業也遭受到前所未有的挑戰和沖擊。國際貿易格局發生了改變，傳統的行業模式也隨之而變。全球各國邊境封鎖的管理方式使得全球海運貿易急劇下降，大宗貨物如煤炭、鐵礦石的需求明顯降低，最終導致全球大量的航線被迫停止了運營，這些變化為航運物流企業的可持續穩定發展帶來了全新的挑戰。航運物流企業在面對紛繁復雜的外部環境時，必須要從內部著手加強自身管理，才能更好地應對激烈的挑戰。A航運物流企業在“十四五”規劃中確立了以“打造行業領先的全程物流鏈和散貨物流租船服務平臺”的企業愿景，大連區域堅持以集團及物流總部戰略指引，緊密圍繞“固本強基”“提質增效”“轉型創新”工作主線，加強資源整合，強化集約化協同，充分發揮新思想，新動能、新模式，緊隨市場與客戶，積極由傳統船舶代理業向以全程物流供應鏈為代表的新業態轉變，由單一業務競爭向以物流產業鏈為代表的體系競爭轉變。本人將以此為切入點對該企業的成本管理相關內容進行探討和分析，并提出有效的實施策略。

二、相關概念闡述

（一）價值鏈的基本概念

20世紀80年代，美國的著名學者邁克爾·波特曾在他的著作《競爭優勢》這本書中提出了價值鏈的理論，該理論一經提出就在全球學術界引起了巨大的反響，很多專家與學者紛紛加入了對價值鏈理論的研究和探討中。桑德和戈文德拉賈兩位學者共同研究的內外部價值鏈模型對價值鏈理論的發展起到了積極的推動作用。綜合專家與學者的研究，價值鏈主要可以分為內部價值鏈和外部價值鏈兩個部分，內部價值鏈就是波特教授研究的價值鏈理論，外部價值鏈主要是指行業價值鏈，即：上游供應商、下游顧客的價值鏈。因此，內部價值鏈主要是指企業內部各個職能部門、各個流程環節，這些環節中有增值活動也有非增值活動，企業所處的行業不同，內部價值鏈也各不相同。

外部價值鏈所研究的是與企業經營密切相關的各個企業，主要包括縱向價值鏈和橫向價值鏈。縱向價值鏈又稱之為行業價值鏈，主要是將企業置身于整個行業之中，高度關注企業與客戶、供應商之間的密切聯系，為實現企業利潤最大化奠定基礎。隨著經濟全球化趨勢的日益明顯，企業之間的合作也更加頻繁、更加緊密，沒有一個企業能夠在激烈的競爭中獨善其身。橫向價值鏈又稱為競爭對手價值鏈，主要是在對競爭者價值鏈識別的基礎上，通過對價值鏈的分析和模擬掌握競爭對手的成本，從而對本企業在成本管理中的優劣勢、產生問題的原因等進行客觀而綜合的評價，并制定出有針對性的規劃，幫助企業贏得成本優勢。

（二）價值鏈的基本特征

1.時間性

價值鏈是一系列企業進行價值活動的綜合體、集合體，而能夠增加企業價值的活動并非一成不變，在外部各種因素的影響下，短時間內很可能使企業內外部的某一價值活動由此而發生改變。例如：由于自然因素而導致的原材料成本上升，降低了企業的利潤水平。在面對瞬息萬變的市場環境中，企業做出的每一項經營決策必須符合時間性的基本原則。

2.關聯性

企業內部價值鏈中的各個活動之間是相互聯系、相互影響的關系，各個活動環節構成了企業的各項日常經營活動；而企業的外部價值鏈又與內部價值鏈之間存在著相互影響、相互依存的關系，內部價值鏈和外部價值鏈從整體的角度進行了聯結，從而共同構成了企業的整個價值鏈條。

3.一體性

處于價值鏈中每一個變化的經營活動都會對其他價值鏈的活動產生影響，而每一個價值鏈的活動，又能夠通過復雜的傳導作用對其他價值的增值行為帶來影響。因此，價值鏈具有一體性，其整體脈絡始終貫穿于這些相互影響、相互作用的價值增值行為中。

4.互惠性

任何企業的經營活動都是以實現利潤最大化為目的，波特教授在他的價值鏈理論中表明：企業價值的實現需要靠企業生產出能夠滿足客戶需求的產品來實現，即為客戶創造價值。因此，只有高度關注并重視客戶的需求，才能使企業生產出具備價值的產品，才能真正調動企業所有價值環節，才能實現企業自身價值的創造。企業在實現價值的過程中一方面滿足了客戶的需求，另一方面提升了企業核心競爭力。

三、航運物流企業實施價值鏈成本管理的相關內容分析

（一）航運物流企業成本形態分析

科學分析航運物流企業的成本形態是進行成本控制的關鍵點。航運物流企業的成本費用可以分為營運成本和管理費用。航運物流企業的營運成本主要是指貨物運輸實際過程中所產生的各類支出的總和，這其中主要包括：貨物運輸中所耗用的燃料和材料成本、人工成本、運營中的各類稅費、固定資產成本等。管理費用主要是指航運物流企業進行內部管理中輔助運營所產生的費用、融資利息。在傳統的成本管理中，由于航運物流企業管理較為粗放，對于產生成本的動因無法真正做到追根溯源，這也在很大程度上使得成本費用的降低難度增加。

基于價值鏈視角下的航運物流企業，可以根據作業單元將成本按照性質的不同分為隱性成本和顯性成本。可以預見的實際支付的成本就是顯性成本，而在航運過程中無意或有意造成的一種轉嫁成本就是隱性成本。例如：每一次的采購成本可以按照單價以及采購數量來計算屬于顯性成本；在航線運輸中雖然已經制定了每日的標準燃料耗費，但是由于操作失誤而帶來的損失增加的燃料，從而產生了額外的燃料成本。不論是隱性成本還是顯性成本，都是航運物流企業成本控制中的關鍵環節。

（二）加強航運物流企業成本管理的必要性

1.全面提升企業自身的經營效益

當δR=0時,將其代入式(17),可得到發射機的相關函數(correlation function,CF),即

面對全球經濟的變化，在新冠肺炎疫情的影響和沖擊下，航運物流企業在經營發展過程中所面臨的挑戰和壓力也在逐漸加大，因此，航運物流企業必須要從內部著手加大成本管控力度，降低一些不必要的成本消耗，使航運物流企業在整體的運營中降低成本，以便為航運物流企業獲得更高的收益，促進企業戰略發展目標的實現奠定基礎。

2.能夠在減少成本消耗的同時提升資源使用效率

在國際貿易的物流服務中主要是由物流航運企業完成相關的物流工作，面對激烈的市場競爭，我國航運物流企業一方面要盡快適應國外的物流制度的要求，另一方面還要與國內物流行業發展規范相吻合。航運物流企業在構建相應的航運碼頭、海外物流倉儲中心、中轉站等方面都需要投入大量的資金和產生成本消耗，本著節約的基本宗旨和原則，航運物流企業在減少成本消耗的同時，可以與其他企業之間達成合作伙伴關系，聚集力量，共同構建物流成本管理體系，這也是未來航運物流企業建設與發展的一個重要方向。

四、航運物流企業價值鏈視角下成本管理的有效措施

（一）A航運物流企業基于價值鏈視角下成本管控的實施

A航運物流企業主要提供國內外船舶代理、貨運代理、大宗散貨、件雜貨租船運輸。在“十四五”戰略規劃中確立了以“打造行業領先的全程物流鏈和散貨租船服務平臺”的企業愿景，大連區域堅持以集團及物流總部戰略指引，緊密圍繞“固本強基”“提質增效”“轉型創新”工作主線，加強資源整合，強化集約協同，充分發揮新思想、新動能、新模式，緊隨市場與客戶，積極由傳統船舶代理業向以全程物流供應鏈為代表的新業態轉變，由單一業務競爭向以產業鏈為代表的體系競爭轉變。

（二）內部價值鏈成本管理的措施

1.集中業務管理

2.集中資金管理

隨著A航運物流企業經營規模的不斷拓展、業務的不斷增加，資金往來更加頻繁，實現對資金的集中管理與核算顯得尤為重要。A航運物流企業范圍逐漸向著全程物流供應鏈的方向發展，這也是該企業實現重大發展的必由之路。然而也由此產生了將分散的資金實現集中管理的需求。因此，A航運物流企業實現資金集中管理可以將散落的資金進行合理歸集，然后再根據企業整體未來的發展方向統一進行調配。資金集中管理和使用降低了融資成本、資金使用效率得到提升。通過資金的集中管理可以使收支兩條線在同一部門進行統籌管理，人力資源成本得到節約；資金集中管理使信息系統技術處理的速度和質量加快，企業在及時獲取資金流的同時加快了資金周轉速度。

3.建立全過程成本費用管控體系

A航運物流企業應站在戰略發展的高度，高度關注高質量可持續發展愿景，將全過程成本管控理念融入成本費用管控中，實現對成本的事前預測、事中分析、事后核算與監督。A航運物流企業還應該站在價值鏈產品成本管理的角度，從靜態成本管理向動態成本管理的思想轉變。例如：在航線成本的規劃階段，A航運物流企業與航線上下游的其他企業共同商量，不斷優化成本管控方案，并且與他們之間建立利益共享、風險共擔的機制，加強對成本的事前控制；干預和控制在航運過程中發生的成本，并結合實際狀況及時修正成本預算；成立以單船為單位的船舶效率控制領導小組，對船舶以往的效率和使用情況進行科學分析與研究，并結合船舶的實際狀況制定出控制效率的計劃、未來的提升目標，然后再將效率指標進行分解，真正落實到每一個部門、每一名員工，以此為基礎，對于在營運過程中存在的不合理現象進行克服和扭轉，從而有效節約和控制成本。

（三）外部價值鏈成本管理的措施

1.集中力量獲取資源

A航運物流企業在制定企業品牌化戰略的同時，還應該著力打造自身的核心業務和拳頭產品，集中力量獲取資源。從另一個角度來看，通過集中力量能夠做到以點破面，在企業優勢和集團產業鏈的支持下，有強有力的資金做后盾，A航運物流企業也會加快發展步伐，實現企業戰略目標。

2.集中精力研究政策導向

國家政策、當地政府的政策、其他國家的航運政策都直接影響到A航運物流企業的業務拓展。各種政策影響對A航運物流企業起到總領全局的作用，因此，A航運物流企業應集中力量研究各方面的政策，并以此為導向。A航運物流企業可以組建或合并相關的職能部門，加大高級分析人才的引進力度，以便能夠在最短的時間內對企業的所有業務和各類政策進行深度研究；A航運物流企業還可以與當地的高校共同合作建立研究平臺，使學術研究實踐和企業的經營發展融合在一起，集中力量對政策導向進行分析，為企業的管理層、決策層快速準確地提供政策走向、應對方案、未來戰略發展規劃。同時，通過對各項政策實施后對企業經營帶來的變化作出科學的量化與分析，為企業的決策層提供決策布局、決策依據。

五、結語

綜上所述，雖然在后疫情時代全球航運市場有所回暖，但是與預期相比，仍然存在很大距離。由于全球的經濟和貿易還存在較大的不確定性，航運的環境也較為復雜，競爭也將愈演愈烈。航運物流企業提供的專業化、個性化的增值服務，受各種因素的影響，航運物流企業的營運成本呈現出不斷攀升的趨勢。面對這樣的情形，航運物流企業一方面要審時度勢，對企業發展戰略積極進行調整，另一方面也要在激烈的競爭中從自身管理著手，嚴格控制企業成本，在全面提升服務質量的同時贏得生存和發展的空間。

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企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。

企業降低成本可以提高盈利水平，增強產品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業競爭時代共同面臨的難題。