世華憑什么將“戰略執行”做到同業單品第一？

商業模式觀察家

世華不是互聯網公司，卻極度注重用戶思維。但是世華的課程、由姜嵐昕主講的《總裁執行風暴：戰略執行系統》是爆款產品，僅這一單課就服務超過10萬+企業，復購率和轉介紹驚人，能達到80%以上。

那么，這場“戰略執行”的風暴是如何刮起來的？我們試圖從3個角度展開解析。

面向企業、創業者的培訓，最好的口碑來自效果：“我上這個課有沒有用”“解決了什么問題”“績效增長多少”。

世華在產品打造方面遵循4個“1”原則，聚焦1、堅持1、升級1、成為1，不是做10款、100款產品，而是用10倍、100倍的力度打造一款產品，聚焦內外部所有的資源，萬力一孔，必須將這一款產品做到同類第一。世華的課程中特別強調：“注重實戰、實效與實操，拒絕空洞、說教與虛華”。為了讓客戶企業感受并體驗到效果，《總裁執行風暴》搭建了一個“3+1”的效果落地模型。

首先是戰略驅動，通過使命、愿景、價值觀和戰略目標的設定，搭建一個頂層設計方案。

其次是執行模式，按戰前規劃系統、戰中執行系統、戰后復盤系統形成閉環。

再次是執行落地，從落文化、落制度、落模式、落流程到落成果。

最后是“三復行動”，復盤，復訓，復制。

世華會在現場復刻“3+1”的過程，讓每一位客戶進行實際操練。回到公司后，世華的督導師、輔導師等會持續跟蹤輔導，姜嵐昕也經常幫助大客戶做標桿打造。

現場學完，現場做完，回去直接應用。

“3+1”的落地模型，本質上就是給予管理者一套從戰略到執行層面的知識體系、資源支撐和實操工具，即使是一位沒有任何管理學常識的老板，也能按圖索驥在公司完成執行系統的復刻。

事實上，把產品定位為“執行”，本身就打中了一個剛需市場，這是中國中小企業當前的最大痛點。而“執行”這個賽道又非常廣、非常寬，企業一動就有執行問題，幾乎適合所有類型的企業。

因此，《總裁執行風暴》總能起到立竿見影的作用，一些長期困頓于團隊管理的客戶會對姜嵐昕有“相見恨晚”的感覺，痛點足夠痛，培訓的落地效果也足夠好。

同時，世華在產品的更新迭代上堅持著“日精進、周迭代、月升級、年刷新”的理念，課程內容上堅持“理念可導、方法可論、操作可行”，課程服務從導師線、流程線、服務線三個維度不斷優化升級，每次課程都給客戶以全新的價值體驗，在客戶的心智中，這是極度稀缺又不可替代的戰略執行類課程。

姜嵐昕認為，產品就是要讓客戶尖叫，壓抑不住的激動，自我對比價值評估感到超值、驚喜，甚至感動，遠遠超出預期，產生良好的口碑并引發疊加效應。

管理學的理論再先進，模式再新穎，不能落地沒有效果也不能得到廣大企業家、創業者的認同。可見，世華在“三實主義”（實戰、實效、實操）這個方面做到了極致。

世華的轉介紹、復購率能夠超過80%，這建立在產品獲得客戶“尖叫”的基礎上。不過，還有一個原因容易被忽視：世華的客戶裂變主要是向內裂變。

向內裂變體現在兩個方面，一是裂變發生在老客戶的企業內部。

一般情況下，世華與客戶企業的第一次成交、交付，發生在創始人、董事長、總裁的身上；在課程獲得創始人、董事長、總裁的認可后，客戶企業的董事會、股東會、高管成員陸續來培訓；最后，客戶企業的核心團隊、上下游、關聯合作方、經銷商代表等也加入培訓。

世華目前標準客戶的下限，是年營收1億元，公司規模100人。這樣的企業學習、落地執行系統才具有規模效益。一家公司的管理層、骨干層占比一般為20%，在理想狀態下，一家標準客戶企業可以為世華基準貢獻20名以上學員。

世華與錦江集團、步長集團、華秦科技、好想你、黃河旋風、味千拉面、多氟多新材料、勝達集團、三力士集團、衛華集團等知名企業和500強上市公司建立了持續的合作，從創始人，到核心股東，到高管再到核心骨干，培訓的高峰期可以長達5～10年，大企業的培訓人數可以達到數百人，開著大巴車送人來聽課的場景在世華是常態。

客戶企業的內部裂變，源自世華的產品定位、客戶定位。雖然同為“總裁教育”，其他多數培訓機構切的就是“總裁”這塊蛋糕，世華切的卻是“總裁及其執行團隊”這塊蛋糕。世華的單價可能并不算很高，但是產生的總價值更大，更容易做出爆款。

向內裂變的第二個方面：世華的營銷主要面向存量市場。

世華營銷人員的主要工作，就是對接老客戶，拉新已經非常少。

世華的前20多年累計超過30萬家客戶企業的數據，幾乎已經覆蓋培訓市場最優質的客群。如果繼續集中力量于拉新，可能產生2個后果：一是拉新成本過高；二是銷售費用擠占其他費用，會降低服務質量和課程質量，導致客群流失。

世華的市場策略就是維持和持續激活已有的數據池，不斷挖掘、持續跟進存量客戶的新需求，向客戶企業的周邊及內部裂變。

事實上，世華已經證明，專注存量市場更容易打造成一家長期主義的公司。

作為主講師，姜嵐昕的IP是世華打造爆款的源泉。

民辦商學院、培訓機構有一個普遍問題，機構、講師的影響力主要局限于私域，很少能活躍在主流輿論渠道。原因可能有3個方面：1. 辦學不規范，機構存在“原罪”，不被主流認可；2. 對外輸出能力有限；3. 不能持續維持人設，或根本沒有人設。

辦學20多年，我們認為，姜嵐昕就是培訓業內少有的IP，他的人設與“社會企業家”是高度捆綁、吻合的。

姜嵐昕對“社會企業家”的定義是：

社會企業家熱衷于積極改變世界，而不只為瘋狂地追求利潤。他們把個人的事業、利益、價值上升到社會事業、利益、價值，以實現社會價值為企業的最大價值，以實現社會財富為企業的最大財富。社會企業家用生態思維看待社會問題，用商業規則去解決社會問題，為理想與倫理驅動，關注社會價值創造，拒絕違背社會道義的誘惑，致力構建偉大持續的社會企業。

IP、人設的形成，重點既是聽他怎么說的，也要看他是怎么做的。姜嵐昕的“社會企業家”IP和人設，在世華的公司發展史上是得到客戶公認過的。

早在2011年，姜嵐昕堅持要創辦“免費大學”時，就遭到了公司部分核心成員的“逼宮”反對，對方要求分走一半公司，并揚言要致電主要客戶，向外界透露世華正遭遇巨大變故。這件事情的結果是，所有客戶都選擇繼續信任姜嵐昕，并支持其創辦免費大學的壯舉，而背叛者則被客戶唾棄，以離職收場。

以社會企業家的角度，姜嵐昕做過許多“貌似與他的職業無關”的事情，但是這些事情都得到了主流輿論的持續認可。

2015年，世華教育集團和商界傳媒集團等多家企業聯合舉辦了“全球社會企業家生態論壇”，每年一屆，一直堅持到新冠疫情暴發前。借助論壇強有力的傳播，姜嵐昕與世華頻頻曝光于各大主流媒體，來自公域的關注度持續攀升。

事實上，從論壇的嘉賓級別、會議規格、傳播影響力等方面進行評估，“全球社會企業家生態論壇”都可以稱為“一線論壇”。直到今天，也沒有第二家民辦商學院、培訓機構能夠復制一個相同影響力的財經公益論壇。

為什么姜嵐昕能夠做到？

姜嵐昕清楚地知道，與國際首腦、千億級身家企業家、社會名流對話并不是最難的事情；最難的事情是：始終保持一顆初心，以一貫之，堅持把創業理想貫穿于自己的一生，并能世代傳承下去。

姜嵐昕有時會與媒體記者分享小時候吃魚的故事：

每年過春節，在農村為了得到一個好兆頭，吃魚意味著能夠年年有余。但是家里沒錢去買魚，父親就幫助鄰家魚塘捕魚，在寒冷的冬天里，喝上半斤白酒暖身，然后下魚塘一個個地拔樁，幫別人放水抓魚，最后別人會給我們家送上2條。在過年時候，把魚做好，我們本想可以大吃一頓，沒有想到，父母告訴我們，今天這個魚上來是留個好兆頭，暫時不能吃，要等到初一、初二家里來了客人才能吃。等到客人來了我們心想終于能吃了，可是母親告訴我們，來的客人太多，如果我們坐上去了，客人就不夠吃了，讓我們兄弟姐妹先裝作出去玩，等會吃飯的時候，會喊我們，但要裝做沒聽到，不要回來。當所有客人都走完，我們回到家里，只剩下了魚渣和魚湯，但這個時候再泡上米飯倒上白開水吃，我們依然覺得很香。

每年過年家里殺年豬的時候，本以為等到過年終于可以大吃一頓了，但每次母親讓我們把家里所有的碗都擺在灶臺上，嘴里念念有聲：“這碗送誰家，這碗送誰家……”當我們送完所有的親戚鄰居，回到家里打開鍋蓋一看，只剩下肉湯。當年我很不理解，多年后才發現，其實肉湯最有營養。不僅營養人的身體，更重要的是營養人的思想和心靈。

姜嵐昕說，兒時父母的教育，教會了他這世界上有很多比物質享受更珍貴的東西。

最穩定的人設，就是只有人的本身，而沒有設計這回事，這也是爆款持續的源泉。