民營醫院全面預算管理存在的問題與對策

戴麗艷

山東陽光融和醫院有限責任公司

按照《醫院財務制度》規定，醫院要搭建全面預算管理體系，而作為民營醫院，同樣要實行全面預算管理，從而提高資金使用和資源利用效率?，F階段，民營醫院的發展已經逐步向精細化管理進行轉變，通過預算管理這一重要管理工具，逐步降低醫院運營成本，強化內部控制，從而實現醫院的既定目標。

一、民營醫院全面預算管理的重要性

全面預算管理是民營醫院內控體系中的重要財務管理手段，在日常經營活動中起到了至關重要的作用。醫院通過全面預算對有限資源進行合理分配、考核和控制，從而實現既定的戰略目標。

(一)降低民營醫院運營成本

由于民營醫院與公立醫院在建院歷史、管理體制、發展政策、運營機制等方面存在較大的差異，所以嚴控成本支出，強化成本管控，成為了民營醫院生存發展的重要工作。通過全面預算管理，有利于鞏固以前年度各項成本管控舉措所帶來的積極成果，進一步從嚴、從緊管控固定費用，細化管理費用維度及預算編制邏輯。具體表現在：因藥品、耗材與業務量直接相關，可根據業務收入預算及藥占比、耗占比等控制目標進行預算編制，人力成本增長率(不包含建院初期的醫院)一般為收入增長率的50%-80%，資產折舊及攤銷按照實際資產原值進行測算，其他作業、事務費用的預算編制原則上采用“零基”編制，總額控制，同時嚴格執行“有預算少支出，無預算不執行”的原則，從而降低民營醫院運營成本。

(二)強化民營醫院內部控制

全面預算分為編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等幾個方面。醫院在預算執行過程中，可以進一步明確各相關部門職責，做到事前、事中、事后全流程控制，對于偏離預算的項目加以持續監控及考核，從而建立完善的內控機制。同時將內控制度與管理方法緊密結合，確保全面預算管理可實現、可落地，從而促進民營醫院健康可持續發展。

(三)有利于民營醫院既定目標的實現

民營醫院的可持續發展，離不開長期發展戰略目標及年度目標的制定，只有制定了切實可行的、可落地的并且具有挑戰性的年度目標，民營醫院在日常經營過程中才有據可依，有目標可執行。同時，將年度目標按照日常發展規律進行合理分解，定期分析解讀預算執行情況，重點關注高于累計進度的預算項目，分析原因，控制后期執行進度。對于明顯低于累計進度的預算項目，除特殊情況外，要考慮預算編制、分解的是否合理，從而充分揮全面預算的管理作用，助推民營醫院既定戰略目標的實現。

二、民營醫院全面預算管理存在的問題

民營醫院普遍存在建院時間短，科研短板突出，缺少品牌影響力和人才優勢，管理相對粗放等方面的問題。即便部分民營醫院已經認識到全面預算管理對于醫院的運營、資金的管理、資源的分配等方面具有舉足輕重的作用，但從目前全面預算管理在民營醫院的開展情況及應用效果來看，并未完全發揮其管理優勢，還存在著一些問題，具體表現在以下幾個方面。

(一)全院重視程度不夠，預算管理意識薄弱

民營醫院以盈利性醫院居多，面臨的經濟壓力遠大于公立醫院，所以在日常醫院運營過程中，醫院管理層普遍以科室建設為主線，對預算管理工作重視程度不夠，基礎管理工作薄弱。這導致各臨床、醫技科室、職能管理部門對全面預算的理解只是將其放在一個普通管理手段的層面上，是財務部一個部門或者個別幾個部門的工作，落實執行流于形式，沒有發揮全面預算管理在醫院發展中的綜合管理工具的作用。

(二)缺乏全面預算管理組織體系

民營醫院在預算管理過程中，普遍存在著預算管理體系不完善的情況，各部門之間權責不明確，相互推諉時有發生。同時由于組織架構不清晰，管理層級十分混亂，而預算編制工作往往集中于財務部門或個別部門，其他部門的配合度偏低，難以保證預算管理工作執行到位。

(三)預算編制不合理、在一定程度上脫離實際

民營醫院的年度預算編制往往是依據醫院長期發展戰略規劃而編制的，但由于醫院建院時間短、集團對醫院發展預期較高，長期戰略規劃在一定程度上高于實際，而在預算編制過程中，由于采用的編制方法不合理，部分醫院還存著集團干預程度較高的情況，導致年度預算數據不夠準確。具體表現在：醫療收入一般由各臨床科室按照醫院長期戰略規劃中的門診量、次均門診費用、住院量以及次均住院費用等指標測算而出，而在實際預測中，還應考慮近年來的疫情防控以及醫保付費改革的影響。在成本費用的預算編制過程中，由于人員的不穩定，藥占比、耗占比的指標數據控制不夠理想，加上各科室為了應對醫院內部績效考核，沒有按照科室的發展規劃提報年度預算數據，而是人為的將收入預算數據低于預期，造成全院收入數據在向下分解的過程中，出現較大缺口，最終導致科級層面預算偏離實際。而成本費用預測數據在提報過程中，存在部分歸口管理部門，將下一年度預計可能發生的所有費用都納入年度預算中，并沒有考慮此項費用發生的概率，如后勤部門的應急設備維修費，主要用于全院臨時性的后勤設備維修，無基礎數據支撐，無設備維修發生的概率，在提報維修費預算時，單憑個人經驗估算總額，容易造成預算金額的編制偏離實際，另外，作為民營醫院臨時性項目還普遍存在，所以在整個預算編制過程中，收入與成本費用的預算數據與實際發生的數據產生較大差異，失去了預算編制的真正價值。

(四)執行力度差，監管力度不足

由于預算信息化程度較低，在實際業務發生過程中，無法全面進行事前控制，部分業務存在發生后醫院財務等相關部門才知曉的情況，導致部分明細預算項目超過預算標準。同時由于預算編制的不準確性，部分預算項目還存在執行率明顯偏低的情況，監管部門也沒有進行全面的監控，考核力度欠缺，造成整個年度預算形同虛設。

(五)信息化程度薄弱

醫院的發展受信息化水平的高低制約，在民營醫院普遍存在著把大量資金投入到高端醫療設備的購買上，忽視了信息化建設的投入，造成信息化程度相對薄弱，尤其是醫院管理方面信息化薄弱的情況。隨著民營醫院規模的不斷擴大，僅依靠人工進行數據處理已經無法滿足醫院日趨發展所需。體現在全面預算管理方面，民營醫院的預算管理信息化平臺的搭建并不完善，甚至部分民營醫院僅僅依靠一張EXCEL 表格來完成業務預算、收支預算、項目預算、資金預算的編制，只實現了全面預算管理的“形”，難以發揮全面預算管理對醫院發展的的促進作用。

三、加強民營醫院全面預算管理的對策

全面預算就是在對有限資源進行合理分配的基礎上，指導職工完成既定目標的一種手段，為醫院的工作開展指明了方向。要改善民營醫院現有的問題，充分發揮全面預算管理這一強有力的綜合管理工具的作用，需從以下幾方面入手。

(一)增強全院預算意識

提高全面預算意識，不能把全面預算管理作為財務部門或個別幾個部門的事情，因為其涉及到民營醫院在生產經營和發展過程的方方面面。所以從編制預算開始，召開年度預算啟動會，劃分各部門工作分工，確定各項工作時間節點：從醫院領導班子到管理中層，再到每個職員，要求人人參與，責任到基層；大到科室醫療設備的購置，小到一度電、一滴水，讓職工都參與到預算的編制和執行過程中，從而把預算管理滲透到醫院管理的方方面面。

(二)完善組織架構體系

建立健全組織架構體系，有助于提高民營醫院資金使用和資源利用效率。醫院可根據發展需要及自身特點，設立預算管理委員會，負責審查醫院整體預算方案、年度預算編制草案、決算報告草案，對預算內調整事項(按照授權額度)進行決策和審核、批復，對預算外事項進行審核并提交集團審核批準。下設預算辦公室，一般為醫院財務部，負責對預算外事項進行審核并提交集團審核批準；根據各部門提交的預算數據，匯總編制醫院年度預算，并報預算管理委員會審查；對審批通過的預算方案，組織下達到全院；同時按照實際執行情況進行匯總并分析各歸口管理部門、各項目預算執行情況，按月度編制預算執行分析報告，按照醫院審批權限逐項審閱后，上報預算管理委員會審批；設立預算執行部門(各歸口管理部門、科室)，各執行部門下設預算編制員，根據下達的年度經營目標，負責編制各部門、各科室的各項年度預算，同時提交科室主任審核；各歸口管理部門下設預算管理員，負責將各部門、科室提交的各項年度預算進行審核，對于不符合醫院總體要求的預算寫明原因，進行拒絕處理，對審核完畢的預算數據匯總后提報財務部；向預算管理委員會提出預算調整、追加申請等。從而嚴格執行預算，堅持“無預算、無支出”，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合。

(三)完善全面預算管理制度

醫院全面預算管理的實施及推進，需要一套完善的管理制度，包含預算管理的組織、編制、執行、調整、決算、分析和考核，以及預算項目、支出審批等各個環節。醫院應結合長期發展規劃和各業務部門實際情況，制定相應的實施細則，明確各部門的職責，理順各環節流程，使醫院全面預算管理的實施標準化、規范化、制度化。同時，應定期對預算管理制度進行回顧和修訂，從而使預算管理制度能夠準確指導全面預算管理的有序開展。

(四)合理使用預算編制方法，提高預算數據的準確性

預算編制方法通常分為增量預算和零基預算兩種，要使預算數據編制準確，采取單一預算編制方法顯然是不合理的，醫院要根據自身的需求和發展需要選擇合適的預算編制方法。例如：在醫療收入預算編制過程中，可在增量預算方法的基礎上，結合醫療行業內部、外部環境以及醫院發展趨勢進行編制，如門診量、住院量等業務指標可在長期發展戰略規劃的基礎上進行結合醫院實際進行增量測算。而成本費用分為固定成本費用、相對固定成本費用以及變動成本費用，其中變動成本費用根據業務量的增長同向變化，但對于藥耗成本仍需通過不斷降低藥占比、耗材比、控制不合理用藥等有效手段來進行控制；而固定成本費用，包括折舊、攤銷、作業事務費用等則須按照預算項目內容，將增量預算和零基預算兩種編制方法有機結合起來，具體問題具體分析。對于前期預算執行過程中出現的預算執行率明顯高于或者低于預算目標的，在編制預算時根據當年發展需求，腳踏實地，回歸本源，回歸傳統，檢視歷年資源結構與資源水平，以零基預算為基礎，回歸合理編制，尋求有效的管理手段與方式，從而合理編制年度預算；對于資本性支出，則需要根據項目的輕重緩急編制預算計劃，從而避免醫療資源浪費，提高醫療資源的使用效率。

(五)采取有效監控手段，提高預算執行率

預算監督管理這一職責要貫穿于預算的各個環節，及時、精準發現醫院在預算管理工作中出現的問題及不足，保障醫院預算工作的有序開展。在醫院預算執行過程中，有效的監控手段能夠極大的提高預算執行率。監控手段各醫院可根據自身發展情況進行個性化定制，其中“紅黃藍”分類評價辦法作為預算監控方面的一種手段。具體是指每月初對上月預算執行情況或者年度累計執行情況按類別進行統計，根據已設定的“紅黃藍”分類標準，即藍色為85%≤執行率≤100%，黃色為60%≤執行率＜85%，紅色為執行率＞100%或執行率＜60%進行評價，并將評價結果全院公示同時納入月度績效考核，從而有效提高全員預算意識，提高預算執行率。

(六)提升預算隊伍管理水平

預算管理貫穿于全院的所有經濟業務活動，隨著全面預算管理的不斷完善，對各級預算編制人員的綜合素質提出了更高的要求。而在預算編制過程中，各職能科室作為歸口管理部門，非醫療專業人員居多，醫療業務知識相對匱乏，各臨床科室預算編制人員缺少管理方面專業知識。所以為了保障醫院預算管理工作的正常開展，必須加大對預算編制員、預算管理員的培訓力度，采取“走出去、請進來”的培訓方式，豐富培訓內容，如：部分民營醫院將年度總體預算編制方案、預算編制方法以及系統操作規范整理成文件，分電子版和紙質版兩種，分發到每個預算編制員、管理員的手中，可供隨時查閱，使各部門、各科室預算管理人員能夠及時了解醫院長期戰略規劃及經濟運行情況，掌握編制預算的基本流程和方法，使預算工作更具科學性、可行性。同時還應注重培養各預算管理員的溝通技巧，提高溝通水平，減少部門內、部門間的溝通成本，從而提升整個預算隊伍管理水平。

(七)搭建信息化管理平臺，推行信息化管理模式

在信息化建設方面，部分民營醫院為加強信息化建設水平，創建支撐醫院整體運營管理的互聯互通、信息共享、統一高效的平臺，滿足醫院對管理科學化、規范化、精細化的迫切要求，進而優化醫院工作流程，提高患者滿意度，采取成立專班的形式，由院長牽頭，組建一把手工程，拿出專項資金進行信息化的建設與升級，通過搭建HRP醫院管理系統，搭建包含業務預算、收支預算、項目預算、資金預算等方面的全面預算管理體系。在系統內完成預算的編制、審批、調整、執行與監控、分析等多方面功能，通過報銷管理、應付賬款管理、物料管理、固定資產管理、薪酬管理等子模塊，與HIS系統建立接口，獲取各科室的收入及工作量數據，與OA 辦公系統連接，獲取事前審批的簽報等數據，在系統內完成預算的執行、分析、考核，實現全流程閉環管理。醫院可按照不同的管理維度，設定不同的管控方式，包括月度控制、半年度控制、年度控制，建立一系列適合民營醫院發展的預算管理模式。當然信息化建設也不是一蹴而就的事情，在全面預算管理的信息化建設過程中，需要各部門、各科室不斷的溝通，預算項目、預算表單的設定既要符合歸口管理部門、各垂直管理部門的需要，更要符合各部門、各科室的發展需要，從而充分發揮信息化管理平臺的作用，形成一套以預算為主線的精細化、自動化管理體系，實現人流、物流、財務流和信息流的閉環管理模式。

四、結語

全面預算管理可以提升醫院的整體服務水平，降低民營醫院運營成本，完善內部控制，促進民營醫院既定目標的實現，但在實際執行過程中，存在著一系列問題。應從實際出發，充分考慮民營醫院的實際，根據醫院的特性，以預算動態管理為基礎，切實根據實際經營管理水平及發展規劃，制定適合民營醫院發展的舉措，促進全面預算管理各項工作落到實處，助力醫院健康可持續發展。