探究新能源企業構建“正能量”閉環績效管理體系

趙錦秀

寧波杉杉股份有限公司

績效管理中，需要發揮出員工的發展效能，構建符合利益標準和價值標準的績效管理模式，并圍繞企業的核心價值觀，建立清晰明確的企業發展和個人發展目標。在新能源企業發展中，需要以高新技術為競爭的砝碼，將企業發展和技術發展結合起來，用技術帶動企業的進步和革新。當下，新能源企業異軍突起，尤其是新能源汽車，在汽車電子和第三代半導體產業的發展帶動下，新能源企業的發展前景廣闊。但是技術的進步需要以人才作為支撐，以人才的有效支撐帶動企業的發展，這無疑給績效管理帶去了更大的壓力。因為績效管理是否有效關系到企業人才是否有發展積極性、是否愿意主動參與到企業發展中來，是否有和企業發展共進退的決心，所以，加強績效管理體系的閉環管理，以正能量帶動新能源企業發展，就有了很強的發展潛力，鑒于此，本文將進行分析研究。

一、“正能量”概述

“正能量”是一個抽象且宏觀的概念，傳統意義上對“正能量”這一概念的界定，一方面是指內在的精神力量和精神情感，另一方面是指積極情感轉化的行為力量，并在此基礎上產生的正面效應。積極情感是“正能量”的主要表現，其中包括了愉悅、希望、幸福、樂觀等重要元素，是與消極情感相對的一個概念。與“正能量”這一概念相對的是“負能量”，在“正能量”蘊含的積極情緒可以消除“負能量”帶來的消極影響，情感則是人對事物基本認知的基礎上產生的一種對物質的價值判斷。持續且穩定額的積極情感會逐漸演繹成價值觀，促使人產生一種積極向上的動力。“正能量”也可以表現為一種積極行為，可以產生正面效應，由此產生的正向行為可以帶來各種正面的效應。

在企業績效管理中，主要是通過對組織、個人的工作績效進行考核與評估，提高個人工作能力與工作績效，從而提高組織整體績效水平，完善人力資源管理機制，實現企業戰略發展目標。規范的關鍵績效、工作目標、績效溝通和績效審查與反饋，可以改進并提高績效管理的整體成效，促進員工工作方式優化以及績效提升。在企業績效管理中，“正能量”的作用主要是為了塑造價值觀，利用價值觀引導員工信念、理想轉變，培養員工正確的職業道德意識，消除員工在崗位工作中存在的懶惰、頹廢、沮喪等負面情緒，讓員工在企業內部有更強的進取之心，促進員工個人發展，從而在整個企業內部塑造一種積極向上的價值觀念。“正能量”在績效管理中對于員工的情感態度有著較強的引導力，尤其是在新能源企業復雜的工作環境下，員工可能對于許多工作都抱有懷疑或批判的態度，在這個時候就需要企業通過“正能量”績效管理的方式，激發員工的發展動力，實現“正能量”在績效管理中的價值最大化。員工產生工作能力的前期是其思想受到觸動和啟發，“正能量”本身具有積極向上的屬性，可以促進員工產生努力向上的行為，從而推動企業整體發展，其中包括了企業在經濟、社會等領域的進步，也可以讓企業內部的一些優秀文化得到傳承，提高企業發展的經濟水平。

二、新能源企業構建“正能量”閉環績效管理存在的問題及問題成因

(一)新能源企業構建“正能量”閉環績效管理存在的問題

許多新能源企業目前還采用的傳統績效管理體系，主要以財務指標為考核標準，更注重對企業戰略執行情況進行反映，將其作為績效管理目標，有助于幫助企業追求更高的利益，不過難以對企業內部具有戰略性質的非財務指標進行反映，難以對企業相關經營行為進行引導。新能源企業在參與市場競爭的過程中，更重視經濟效益提升的目標，對企業其他方面尤其是人才隊伍建設的認識還存在偏差。績效管理是一個動態化的管理過程，在企業管理者認識存在偏差的情況下，容易對其他員工的價值觀、態度造成影響，導致企業在開展績效管理工作的時候比較隨意，缺少明確的績效管理目標。尤其是在人力資源管理部門不重視績效管理的情況下，可能會給新能源企業的未來發展帶來負面影響。

(二)新能源企業構建“正能量”閉環績效管理存在問題的成因

1.績效考核指標設定不合理

傳統績效管理模式下，新能源企業普遍面臨著績效考核指標設定不合理的問題，這會制約企業績效考核工作的縱深開展，導致績效考核結果的合理性、有效性缺失。新能源企業績效管理中，績效考核指標設定是一項基礎性工作，其對后續考核與管理活動的開展有較強的指導性。部分新能源企業在設定績效考核指標的過程中，可能缺少深入的調查，只了解企業內部一些表面工作，缺少統一的績效考核標準。部分企業更注重績效考核結果，忽略了對考核過程的把控，致使績效考核缺少公平性。另外，部分新能源企業在設定績效考核周期的時候較為隨意，很容易影響員工的工作情緒。比如，在績效考核周期較短的情況下，員工在崗位上容易滋生緊張感，在考核周期較長的情況下企業難以落實對員工的約束和激勵。

2.缺少完善的績效管理方案

近年來，許多新能源企業在績效管理中做出了適當創新，不過許多企業制定的績效管理方案還不夠完善，使得績效管理工作地開展不夠嚴謹。部分企業為明確各部門在績效管理中的職責，績效管理脫離了企業發展實際，績效管理目標與企業戰略發展目標存在脫節的情況。部分企業在制定績效管理方案的過程中，主要借鑒其他先進企業的經驗，一些從傳統能源企業轉型升級的新能源企業，仍然按照過去的方案開展工作，未充分體現出新能源企業的特征。在制定績效管理方案的過程中，各部門工作程序比較混亂，方案選擇比較隨意，對一些特殊工作的考慮不足，最終給績效管理方案的執行情況造成了影響，加大了新能源企業在發展過程中面臨的風險，企業很可能面臨經濟損失和人才流失的風險。

3.缺少完善的監督機制

部分新能源企業在績效管理中未建立完善的監督機制，績效考核管理中存在許多比較盲目的工作環節，績效考核主體在工作中缺少可靠的依據，這會導致企業績效考核管理的執行過程與執行效果不夠理想。企業現有監管部門受企業領導層的干預較強，基層員工未參與到考核監督中，使得企業開展的績效管理工作具有較強隨意性，很難及時發現和改進績效考核管理中存在的一些問題。

三、新能源企業構建“正能量”閉環績效管理體系優化策略

(一)構建“正能量”閉環績效激勵機制

新能源企業屬于技術密集型企業，對內部員工的需求存在較大差異，因此在績效管理中構建激勵機制，不能單純照搬其他先進企業的經驗，也不能生搬硬套激勵理論，而是要結合企業發展實際，充分考慮員工層次特點采取不同的激勵措施。比如，針對知識型人才，企業要適當加大精神激勵力度，針對技術人才要加大物質激勵力度，以此防止人才流失。企業在構建績效激勵機制的過程中，不能采用單一的激勵方式，而是需要針對不同員工采用不同的激勵手段。比如，企業員工薪酬需要根據員工工作績效進行確定，按照員工工作的質與量確定薪酬的多少，提倡質量與效率優先原則，讓員工看到個人貢獻與個人收入成正相關，認識到個人收益與企業經濟效益有著緊密聯系。倘若新能源企業的效益良好，可以考慮采用股票期權、知識產權入股等激勵方式，給予員工物質激勵的同時，加強對員工的激勵力度。

(二)優化“正能量”閉環績效管理策略

閉環績效管理體系的構建，除了要對績效管理進行過程控制外，還需要進行前饋與反饋控制。績效計劃的制定以及績效考核指標體系的構建，屬于閉環績效管理體系的前饋部分，是新能源企業實施績效管理的前提。在績效管理的前饋階段，需要企業所有管理人員、員工參與到計劃制定中，全面提高管理決策的正確性，強化員工在績效管理中的責任意識，有效減少后期計劃實施中可能面臨的阻力。加強對績效管理的過程控制，可以幫助員工及時發展、及時糾正工作中存在的問題，可以根據實際情況有計劃對工作進行調整，在實現員工個人目標的同時，促進企業戰略目標實現。隨后，企業要根據提前在制定的目標和計劃進行績效考核與評估，利用相關數據對員工的表現情況進行定性與定量展示，衡量績效目標與績效結果以及績效標準三者的差距，盡可能對其中存在的偏差進行糾正，并對結果進行反饋。在績效管理的反饋控制階段，需要對員工是否達到績效要求進行評估。在績效管理的全過程中，企業管理人員要持續保持與員工的溝通，要及時對員工進行監督和指導，便于及時發展員工在工作中存在的問題，充分發揮績效管理激發員工“正能量”的作用。

(三)加強新能源企業構建“正能量”閉環績效管理執行

基于目標管理理論、KPI 理論等績效管理相關理論知識，結合新能源企業的業務特點，構建“正能量”閉環績效管理體系，可以將績效考核分為五個維度，正好對應“正能量”中“正”的五筆，各維度分別代表關鍵指標、重點任務、短板提升、基礎職責與協作協同。其中，關鍵指標與重點任務側重于新能源的具體業務；短板特征側重于員工自我糾正和自我特征，需要管理人員與員工結合上一周期的績效考核結果，在做好員工角色定位、明確員工情感態度的基礎上，找到員工在工作中存在的不足，并將下一周期的績效考核作為彌補短板的階段；關鍵指標、重點任務以及短板提升在整個績效考核體系中屬于最核心的環節。基礎職責主要是對員工在崗位上的表現情況進行考察；協作協同主要是對員工在工作中與他人的合作情況進行考察。“正能量”中的“能量”主要是強調績效考核內容的量化程度。“正能量”閉環績效管理即構建一個循環的系統體系。比如，基于PDCA 循環的“正能量”閉環績效管理體系，可以在計劃管理的PDCA循環的支持下，在向員工下達工作計劃后，明確各項工作的考核權重以及重要程度，并將其作為績效考核的主要內容。在計劃執行階段融入績效輔導，一方面需要對員工進行工作輔導，在計劃執行階段還要為員工實現績效目標提供幫助。通過對員工工作完成情況、效果進行考核，及時開展績效評價，在管理人員對員工工作進行考核的過程中，需要進行績效評分，以此確定員工的績效水平。管理人員通過對各部門、員工的績效結果進行深度分析，結合工作計劃的完成情況，可以從中總結經驗，明確自身工作存在的不足，結合企業現有管理制度、標準進行優化，以此改善員工的工作態度，提高員工的工作能力。

閉環式的績效管理體系，在確定指標的過程中，為適應外部環境的變化，需要以相對指標為主要對象，通過對個人、部門以及企業整體績效進行綜合評估，在得出考核結果之后進行績效反饋和有效激勵。在這個過程中企業管理人員要對員工的績效進行定期輔導與定期評估，鼓勵企業全員參與績效管理，保證員工目標與企業目標的一致性，通過平衡企業與員工的關系，為新能源企業實現可持續發展創造良好條件。企業在構建“正能量”閉環績效管理體系的過程中，要始終堅定不移進行改革、改造和改善，完善一些有助于績效管理的方式方法、制度體系，在企業內部營造良好的文化氛圍和創新環境，成立專門的工作小組，明確職責分工、細化目標任務，將管理責任落到實處，保證人人參與、人人受益，定期組織召開調查工作和工作會議，不斷對績效考核指標進行修改和完善，在遵循“以人為本”原則的基礎上充分考慮新能源企業的工作特殊性，充分調動全體員工參與工作的積極性與創造性。在“正能量”閉環績效管理中，企業面對管理中出現的新問題，要不定期對績效指標進行調整，及時修訂管理方案、考核指標以及評價方法，為企業與員工拓寬未來發展空間，逐步形成績效管理閉環，激發員工在崗位上的“正能量”。

四、結語

綜上所述，本文通過分析，認為“正能量”閉環績效管理，需要運用KPI、目標管理能理念知識，將績效考核管理劃分為四個階段(PDCA)，通過這四個階段的循環反復，逐步構建閉環績效管理體系。新能源企業在發展過程中要先發揮閉環績效管理體系的“正能量”作用，需要在實際行動上給予員工推動力，通過不斷調整閉環績效管理體系的方式，形成對員工價值觀的有力引導，讓員工在參與績效管理的過程中形成正確態度——“正能量”，以此引導自身行為進步，與企業在價值觀、發展目標等方面達成共識，面向未來實現更好地發展。