人力資源管理中績效考核的運用探討

常玉春

中國內蒙古森工集團阿爾山森林工業有限公司

從狹義的角度來講，企業績效考核工作是按照一定期限內，如按月季度、季度、半年和一年時間對員工的業績展開客觀、科學、全面、合理地評價。在人力資源管理體系中，績效管理是企業通過開展績效考核工作能夠準確判斷員工行為以及整個組織工作是否與企業戰略規劃相符合，績效考核工作關系著人才培訓、員工的獎懲、升降、調遷與委任等計劃和相關活動，對于存在的偏差進行及時糾正。本文將簡單介紹績效考核的相關概念，系統論述當代企業績效考核工作的現存問題，并綜合探討如何優化人力資源管理中績效考核的運用方案。

一、績效考核的相關概念

績效譯自英文performance，其基本含義是指員工完成本職任務的程度，體現了員工可以在多大程度上滿足職位的標準要求。部分員工時常將績效和努力相混淆，努力一般是指在學習與工作中耗費的精力與能量，績效主要是用結果來衡量。舉例而言，一個學生可能非常用功地準備考試，最終的考試分數卻依然很低，雖然付出了很大的努力，績效依然很低。從績效決定因素來講，員工的工作績效與自身的職業任務、角色、能力、認知、付出的努力均有相關性。在既定情況下，可以將績效視作員工的能力、付出的努力和角色認知共同作用所產生的結果。員工的努力與自身所受到的激勵相關，此處的努力是指員工在完成本職任務時的腦力勞動和體力勞動。能力是員工在完成本職工作時體現的個性特征，一般不會在短時間有太大的波動。角色認知是員工個人在日常工作中認為自己應該努力的方向，通常，員工認為自己必須完成本職工作的意識和行為就屬于角色認知。為了能夠達到一定的績效目標，則需要按照最低限度的要求來掌握績效的每一個組成部分。與此同時，對于績效每一組成部分的掌握水平也對績效所達到的上限具有決定作用。如果員工有出眾的才能，工作也很努力，卻對自身的工作角色認知不清，很有可能會影響其績效水平。如果員工在工作中付出了很多努力，卻被誤導了，績效必然低下。同樣，如果員工在工作中付出了很多努力，對自身角色有正確認知，卻存在能力不足問題，績效依然會受到影響。如果員工有能力，能正確認知自身角色，卻不努力，存在消極怠工行為，績效水平肯定不高。因此，提高員工總體績效水平，必須引導員工正確認知自身角色，不斷提高個人能力，認真對待本職工作。需要注意的是，即使員工在某一方面有所欠缺，也可以通過其他方面的超平均水平來彌補。

對于員工來說，績效考核有兩層含義，第一層含義是針對“事”進行考核；第二層含義是針對“人”實施考核工作。第一層含義和企業績效考核體系密切相關，考核標準較為明確，考核結果一般都客觀、真實，一般情況下，是按照第三方所提供的數據信息來開展客觀性評估，并打分。在績效考核活動中，會嚴格參考工作標準、工作計劃與工作目標予以評估，在此基礎上，績效考核以改善員工的工作方法和引導員工實現工作目標為基準。績效考核結果關系著員工的月度獎金、年終獎以及崗位晉升、調職，同時，也關系著員工培訓計劃。在第一層含義中，績效考核的周期以月度和季度為主。

基于第二層含義下，績效考核工作主要是對員工個人的綜合素質進行全面、客觀、合理地評估，在具體考核活動中，常用的考核方法是360度評估法，這種方法更全面，會對員工個人的職業技能、工作態度、職業道德修養以及綜合能力進行評估，其考核目的是讓員工的職業行為符合本企業文化理念，保持良好、積極健康的工作心態，緩解壓力，消除不良情緒，持續提高個人工作能力。最終的考核結果同樣關系著員工的薪酬福利待遇、年終獎、崗位升遷、調職和培訓計劃。不同的是，和第一層含義相比，第二層含義下的績效考核周期是一年一次。

績效管理制度和企業組織的薪酬福利待遇制度以及整個人力資源管理戰略緊密相連，該制度能夠為員工提供有力的激勵，促使員工認真對待本職工作，引導員工樹立敬業樂群觀念，在日常工作中敢于創新。

二、當代企業績效考核工作現存問題

據調查了解，部分企業在開展績效考核工作的過程中普遍存在以下十大問題：

第一，將績效管理與企業戰略相分離。和西方發達國家相比，中國人力資源管理起步較晚，績效考核管理還處于發展階段，在考核工作中，時常會受到傳統企業文化與管理模式的影響。企業管理者乃至整個員工群體都在有意識或者無意識中遵循傳統觀念，對新時代的績效考核管理理念的認知存在偏差，理解不完整，不少績效考核管理者所制定的績效考核制度、體系不完善，其職業技能與經驗存在局限性。據調查了解，部分企業并未將績效考核管理工作與本企業組織戰略相融合。舉例而言，某企業在開發人力資源管理項目建設的過程中，每年都會和各部門依法簽訂責任書，等到年末，按照責任書的內容來兌現獎金。因此，在每一年年末，各部門的績效良好，而本企業總體績效水平偏低。顯然，是該企業將績效考核管理與本企業總戰略相分離，不利于提高績效總目標。企業各部門在每一年都會制定本部門的年度目標，上報本公司予以審核，通過之后就會簽訂本部門責任書。各部門在制定績效考核指標的過程中，僅僅是按照本部門的發展需要，提出了本部門需要完成的績效目標，沒有聯系其他部門和整個企業發展需求，忽視了本企業戰略與整個績效。與此同時，企業在審核各部門績效目標的過程中，也沒有結合本組織整體戰略與績效目標，導致本企業總戰略被“稀釋”，各部門所完成的績效目標并未對本企業戰略目標產生應有的價值，甚至會產生負面影響。

第二，僅僅將績效管理視作一種專業化技術。在部分企業績效考核管理工作中，不難看出該企業員工并不認真對待績效考核工作，在整個企業或者各部門內部，績效考核存在明顯的形式主義，僅僅是按照合約完成。企業人力資源管理部門非常認真地制定盡可能完善的考核制度，旨在運用績效考核來判斷員工的業績優劣，引導全體員工改善工作方法，秉承敬業的工作作風，然而，并未實現績效考核工作的目標。從考核結果來看，員工群體的業績大致都一樣，考核結果是否良好并未對員工個人產生任何影響。出現這一問題的主要原因是企業人力資源管理業務板塊并不完善，這樣即使制定了科學的績效考核制度，也難以發揮應有的作用，不能引導員工重視績效管理工作。

第三，未明確績效管理核心目標。在不少企業組織內部，時常存在這樣一種現象：等到每一季度考核或者年末考核的時候，各部門的主管會在人力資源管理部門的要求下，告知本部門的員工要進行考核了，各人要總結一下自己的工作。接著，每一名員工會總結和回顧自己在本季度和這一年的工作，編制一份報告文件提交給部門主管。然后，部門主管會按照員工的總結以及自身平時對該員工的了解、觀察甚至好惡來對員工的績效進行評估，完成后會將評估結果提交給人力資源管理部門。這樣雖然有一定的效果，卻難免帶有濃厚的主觀色彩，而且沒有明確績效管理工作的核心目標。部門主管和人力資源管理部門乃至整個公司并未充分運用考核結果，也沒有對考核指標予以合理規定，未曾深入分析某些員工績效水平低下的原因，忽視了如何幫助員工提高績效，不會關注如何運用績效來促進員工能力的提升。其次，也有部分企業組織片面認為績效管理工作是萬能的，寄予了績效管理過多的期望和目標，甚至用績效考核管理制度來代替人才配置與崗位分配制度，這種做法并不科學。

第四，認為績效管理僅僅是管理人員的責任。這種觀點在企業基層員工群體中頗為常見，不少基層員工認為績效考核管理工作是由部門主管來完成，因而，僅僅是管理人員的責任，與己無關，自己不必過多參與績效考核工作，僅需要提供本職工作的總結報告。

第五，認為績效管理工作是人力資源管理部門的責任。績效管理是人力資源六大板塊之一，人力資源管理部門在績效管理工作中發揮的作用至關重要，然而，并非僅由人力資源管理部門獨立完成績效考核工作。然而，在不少企業內部，績效管理被視作人力資源管理部門的職責。

第六，企業組織績效、團隊績效和員工個人績效之間發生裂痕。在市場經濟和全球化背景下，國內各企業在日常經營中不僅要面對內部組織的變化，而且要應對外界環境的變動，根據所處環境對本企業工作方向與工作方式予以及時地調整。目前，各企業為了靈活應對各種變動，會根據實際需要來組建團隊，團隊具有靈活性和快速響應的功能，可以迅速應對各種突發性變化。不可忽視的是，企業內部存在不同的團隊，有的團隊績效水平良好，而有的團隊績效不佳，這樣會導致企業組織整體績效偏低，如果某個團隊績效不佳，內部員工個人的績效大多相對低下。出現這種問題的主要原因是企業組織績效、團隊績效和員工個人績效之間發生裂痕，未能進行有效銜接。

第七，未體現出績效考核指標的重點。部分企業組織雖然制定的績效考核指標非常細致，卻沒有體現出重點考核指標，很容易導致員工并不熟悉大量的考核指標，消極應付績效考核工作。

第八，績效考核指標體系的牽引作用不足。部分企業所制定的績效考核指標體系可以說非常完善，也能得到員工群體的認可，可是缺乏牽引力。主要原因是該企業的績效考核指標過于高度統一，沒有結合各部門的實際需求，一般來講，市場營銷部和財務部使用的績效考核指標體系是不同的，如果采用同一指標體系，必然會影響指標體系的牽引作用，出現明顯的不適用問題。

第九，過于注重短期績效而忽視長期績效。部分企業為了提升經濟效益，過于注重短期績效而忽視了長期績效，這種現象在企業營銷工作中頗為常見，企業組織會根據短期內的營銷利潤實施績效考核，卻忽視了長期績效和長久利益。

第十，片面將績效管理作為分配獎金的手段。績效考核結果和獎金分配密切相關，卻不能只將績效管理作為分配獎金的手段。然而，部分企業會單一按照績效考核結果來制定獎金分配制度，這種企業通常沒有制定完整的績效管理制度，在月末，沒有為員工提供考核表格，只有獎金分配結果，員工并不知道自己的績效水平如何。

三、如何優化人力資源管理中績效考核的運用方案

(一)優化績效考核管理模式

優化人力資源管理中績效考核運用方案，首先要重視完善績效考核管理模式。需要注意的是，績效考核管理是企業實施戰略的重要手段，企業戰略能否順利落實，和企業績效目標的層層分解密切相關，企業戰略會落實到各部門和每一名員工的績效上，這樣每一名員工都會在重視提高個人績效的同時致力于實現本企業戰略目標，勇于承擔責任，積極創新，避免發生企業戰略稀釋問題。企業在協同各部門制定績效目標與考核指標的過程中，應緊密融合企業戰略與總體績效目標，通過對本企業戰略實施合理的逐層分解，將績效目標與戰略落實到各部門與各個職位。提升企業績效管理水平，必須將績效考核管理工作和人力資源管理系統相融合，績效管理原本就是人力資源管理六大板塊之一，需要將績效管理和另外五大板塊相銜接，不能只將績效考核管理作為一種形式與專業化技術，要引導全體員工重視績效考核管理工作。與此同時，要將員工任職資格制度作為績效管理的重要基礎，做好員工績效及其適應從事崗位能力的綜合性評估工作，并將綜合性評估結果運用于企業人才資源價值分配、崗位晉升管理和培訓與開發工作中，這樣不僅可以提高企業績效管理水平，而且有助于完善整個人力資源管理系統，充分發揮績效考核的激勵功能。

(二)明確企業績效考核目標

企業要重視明確績效考核工作的核心目標，選用適宜的績效管理形式，運用績效評價為價值分配工作提供更完善的參考依據，根據績效考核結果分析企業的短板，并予以不斷改進，在明確績效管理核心目標的基礎上設計更完善的評估制度與方法。部門主管和人力資源管理部門首先應慎重考慮如何運用考核結果實現企業戰略目標，對考核指標進行合理規定，從多重角度分析某些員工績效水平低下的原因，并幫助員工提高績效，充分運用績效來提升員工的綜合能力。在具體考核管理工作中，要注意加強人力資源管理部門與其他部門的合作，促進管理人員和基層員工群體的溝通，全員參與績效管理工作，這樣方能同步提高員工個人績效、部門績效和企業總體績效。管理人員應重視加強與員工個人的溝通，聆聽員工的建議，鼓勵員工在績效考核活動中勇于提出見解，努力確保績效考核結果的公平性和人文性。與此同時，要注意促進企業組織整體績效、團隊績效與員工個人績效的緊密銜接，科學制定企業戰略目標，將戰略目標層層分解于企業組織整體績效、團隊績效和員工個人績效，促進三者的有效對接。一般來講，員工個人績效的主要決定因素是員工自身的職業化行為，團隊績效的決定因素是員工的能力和團隊的合作能力以及合作流程，企業組織整體績效頗受團隊績效和員工個人績效的影響，同時由企業文化、管理制度來決定，促進三者的高度契合，方能實現企業總目標。

其次，企業應重視體現出績效考核指標的重點性與可行性，例如針對實際需要制定生產指標、質量指標、安全管理指標、政工指標和設備指標，這樣方能發揮績效考核指標的作用。同時，人力資源管理部門應針對各部門的實際情況，制定可行的績效考核指標體系。再次，企業組織應注重促進短期績效和長期績效的有機結合，在提升短期效益的同時要兼顧長期利益。另外，要合理制定績效管理制度和獎金分配制度，為員工提供詳細的績效考核表格，讓員工了解績效管理和物質激勵、職業晉升與培訓的關系，將績效評價結果正確運用于物質激勵，并做好對員工的精神激勵，這樣方能充分發揮績效管理的職能。

(三)完善績效考核方法

做好績效考核管理工作，提升企業績效管理水平，必須注重完善績效考核方法，根據實際情況選用最合理的考核方法。從整體上分析，企業績效考核方法包括目標管理法、360 度反饋法、目標等級評價法、工作標準法等，這些考核方法各有優劣，在具體應用中應發揮考核方法的優勢，彌補其不足。

四、結束語

綜上所述，全面做好企業績效管理工作，應注重優化績效考核管理模式，明確績效考核管理目標，不斷完善績效考核方法，同步提升員工個人績效、團隊績效、部門績效和企業組織總體績效。