運用PDCA循環構建和落實疾控中心管理體系

張紅英，宋紅梅，王麗

石家莊市疾病預防控制中心，河北石家莊 050000

PDCA循環按照策劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處置(Action)的順序循環推進質量管理工作，是質量持續改進的一種方法[1]。PDCA循環具有兩個顯著特點，一是周而復始、環環相扣[1-2]，一個循環結束又進入下一個循環，二是大環帶小環，大循環包含小循環，層層遞進[1,3]。一個單位的管理工作包羅萬象，既包括戰略層面的大循環，又離不開細微層面的小循環，戰略層面偏重頂層設計層面，細微層面屬于落地執行層面，由宏觀到微觀[4]，無數個循環齊頭并進，如同互相聯動的齒輪互為助力，確保各項工作循環上升。本文將從單位管理體系的編制、宣貫、執行3個關鍵環節上，闡釋如何運用PDCA循環持續推進管理工作。

1 PDCA循環在實際運用中存在的常見問題

在策劃(Plan)階段存在不嚴謹、不科學、可操作性差、創新性差等問題，策劃文案經常出現邏輯混亂、空話套話連篇，進而出現實施路徑不清晰、責任人不明確、完成時限含糊不明、缺少創新性舉措、甚至前后矛盾等具體問題，甚至有時對比較重要的項目也不經過充分論證、不撰寫策劃方案，從而導致在實施階段受阻。

在實施(Do)階段存在推、拖、隨意更改前期策劃、甚至根本無視策劃方案等問題，這些問題一方面是由于前期的策劃方案不佳導致，另一方面則是執行人主觀因素造成，從而形成雜亂無章的現象。

在檢查(Check)階段經常存在走過場等問題，表現在科室不能做好自查工作并積極找出自身存在的問題[5]，監督檢查部門能力差，查不出問題和怕得罪人，對查出的問題遮遮掩掩等，或者存在檢查方法設置不科學，嚴重阻礙了后續的持續改進。

在處置階段存在不能“對癥施治”等問題，一方面是由于前面的步驟運作不佳所致，另一方面是即便發現了問題，但是未查找出問題發生的根本原因，進而采取的糾正措施無效或收效甚微。另外也存在不善于對各科室工作情況進行總結及評價的問題，針對出現問題較大的科室應給予相應的處理，而表現優秀的科室應給予相應的獎勵，以此來提高員工積極性[5]，從而影響員工的參與度。

總之，PDCA循環運用不佳，最終導致進入下一個循環后老問題重復發生、新問題又不斷出現，造成工作質量提升緩慢。問題可能出現在每個環節上，最終造成不能真正實現閉環管理。

2 PDCA循環在管理體系文件編制、宣貫、執行時的應用

2.1 PDCA循環在管理體系文件編制時的應用

“良好的開端是成功的一半”，建章立制是任何一個機構管理工作的第一步。本單位于2006年機構改革成立，至2014年管理體系文件第6次改版時，將原實驗室資質認定（原計量認證）體系、中國實驗室國家認可體系、9001認證體系、生物安全管理體系合并，建立了唯一的“四合一”管理體系，同時進一步明確了“管理制度”作為管理體系文件的重要內容必須融為一體同編制、同實施的要求。

以此次改版為例：按照職責要求由質量負責人組織落實。首先進行了精心策劃：質量負責人制訂了實施方案并督促實施，組建了由12人組成的固定編寫隊伍，任務到人，同時確定技術負責人負責文件審核以確保各準則/標準的條款要求無遺漏；明確了先下層文件、再上層文件的編寫次序，同步推進《管理制度》修訂；明確了初稿、討論、定稿、再討論等推進路徑及各節點完成時限。隨后進入實施階段，本著邊實施、邊檢查、邊處置的原則緊鑼密鼓推進：檢查實施進度，對進展慢的強化調度催辦并在不影響全局的前提下調整原策劃；通過多輪討論發現體系文件的疏漏、錯誤以及在銜接、可操作性上存在的問題并改進；通過1個月的試運行發現不適用問題并改進，同時廣泛采納員工合理化建議（這也是在日常工作中本單位長期堅持的一種發現改進機會的方法）。

2.2 PDCA循環在管理體系文件宣貫時的應用

“知之而后行”，讓員工知曉、理解管理體系文件的內容要求，是能夠較好自主執行的首要前提，通過有效宣貫，讓員工知道做什么、為什么這么做、怎么做、做成什么樣，在這個過程中，要使員工思想得到統一，認識到質量管理的重要性、必要性。

管理體系文件的宣貫存在兩個時機，①新建、全面改版時；②在日常運行中。新建、改版時的宣貫屬于一過性的，這時的策劃和實施相對簡單，可采取集中授課的形式進行，對講課人、授課內容、課時等做出策劃，一次性實施完成；與一過式的宣貫相比，日常持續不斷的宣貫才是不斷增強員工對體系文件掌握度的根本解決之道，為此本單位在探索宣貫的長效機制上做出了不少努力，比如采取過各個科室之間比武競賽、對中層干部進行面試或筆試、要求科室經常性組織學習等，但經評估發現效果不甚滿意。直到2017年提出了“每周一講”，從單位層面進行了周密策劃，制訂了方案，對學習頻次、學習內容、講課人、效果評估均做出了細致的策劃，要求科室和領導班子每周都要在召開科室會議、班子辦公會時學習一次，進而形成了宣貫日常化的長效機制。

在檢查和處置上：①檢查宣貫計劃的執行，比如通過檢查學習記錄查看“每周一講”是否按照頻次、內容進行，對未按計劃開展的進行督促或點名通報并列入重點問題科室跟蹤；②檢查員工對體系文件的掌握度，通常通過筆試或隨機抽取科室員工面對面提問，以此查看宣貫效果，對不滿意的進一步分析原因進行處置；③在檢查過程中收集建議，納入體系文件修訂改進的環節。

下圖說明了大循環、小循環的相互作用，在這個大循環中，必須抓住檢查這一關鍵環節，沒有強有力的檢查，就沒有強有力的推進；在宣貫過程中形成了比較大的一個輸出，即完善修訂體系文件，體現出在不斷解決問題的過程中實現管理水平的逐步上升[6]，同時PDCA循環在不斷改進過程中將成功經驗轉化為標準化操作規程，不斷發現潛在風險因素并實施風險控制[6]。見圖1。

圖1 管理體系文件宣貫PDCA循環圖

2.3 PDCA循環在管理體系文件執行時的應用

“知行合一，以知促行，以行求知”，管理體系文件制定得再好，如果不能很好執行，就形同虛設，沒有生命力，通過執行不斷推進持續改進才是根本目的。

在具體執行時，為了節約成本、提高效率和準確性，利用OA信息化即時、快捷的優勢，將管理體系文件上傳電子化受控管理，將記錄表格以流程表格形式嵌入OA實現電子化運用以提升員工體驗。為此單位充分論證并制訂了需求策劃，實現了在OA中授權專人管理受控文件，除記錄表格隨用隨下載外，其他層級的文件均為只讀；將凡經判定允許電子化審批的格式化文件全部納入電子化流程審批，添加備注說明出處及使用意義。

為了及時發現執行不力問題，同時推動科室執行力度，在嚴格執行管理體系文件內部審核要求的同時，要求科室每月自行全面檢查1次，在此基礎上，單位實施例行考核和量化評價機制，對各科室執行情況進行客觀評價并及時發現風險和改進機會：①定人員，成立了由辦公室牽頭、10個職能科室參與的松散型考核辦成員科室，各負其責考核（如總務科檢查內務）；②定標準，每年隨著管理體系文件制修《考核標準》，對考核辦成員科室定發現問題數量底限，實行一票否決；③定機制，制定了《工作業績量化評價規則和打分標準》；④定頻次，每個月進行至少1次考核，每年底進行量化評價；⑤定運用，每個月對問題科室予以告知并明確改進時限，跟蹤整改情況，每個季度發文通報，表揚先進，分析問題，提出措施，另外全部結果納入年度量化評估，成績加分、問題減分，得分高低與科室評先、科長評先掛鉤。

建立信息化管理體系已成為改善工作質量的必要途徑，信息化運用實現智能化、高效化管理[7]，增強了員工使用黏度；例行考核和量化評價獎懲機制仍是推動執行最直接有效的方式。

3 效果

3.1 形成了嚴密有效的PDCA循環

管理體系文件在編制、宣貫、執行方面各自有循環，但又互相鏈接形成了大循環（在大循環中體系文件編制偏于策劃階段，宣貫、執行屬于實施層面），特別是從2017年推出工作業績量化評價機制以后，將每一個層面的循環情況又整體評估認定一遍，與獎懲掛鉤，使閉環管理進一步扎緊、扎實。

3.2 管理體系文件更精細、接口越來越嚴密

“四合一”管理體系減少了管理成本，杜絕了重復記錄和多體系并存引起的矛盾沖突，對與《程序文件》《作業指導書》相關的記錄表格均加以使用概要標注，增加關聯黏度、使用正確度。在2021年12月份組織對10個關鍵程序文件相關的記錄表格進行核查中未發現不適用問題。自2018年開始高度關注《管理制度》與“四合一”管理體系的有效融合問題，做到了同步修訂、同步實施、高度契合，達到了既關注過程控制（管理體系文件）、又關注結果處置（管理制度），且兩者互相促進的目的。

3.3 員工對管理體系文件的知曉率、理解率、接納度不斷增強

2021年12月份利用月考核的時機深入各科室，隨機面對面抽取各科室職工1～2人詢問有關管理體系文件的相關問題各1個，回答正確率達85%，同時這些員工中95%都表示對體系文件有較好的理解，100%的員工表示這是單位管理必不可少的手段。說明連續幾年的“每周一講”式宣貫起到了很好的作用，進一步促進員工把提高質量的動機與改進質量的行動上升為潛移默化的自覺追求行為的形成[8]。

3.4 各項工作質效呈現持續提升的態勢

科學的管理促進規范、良好的行為養成，隨著管理體系文件的深化運行，員工的效率意識、質量意識不斷提升，工作效率、工作質量得到了提高[9]，風險防控能力不斷增強，在全省業內工作中持續保持前位，在全市衛生健康系統中也持續處于領先水平。見圖2。

圖2 管理體系運行PDCA循環圖

4 體會

4.1 最高管理者的重視和支持是決定因素

高層領導是成功推行PDCA的關鍵[10]，特別是最高管理者領導作用發揮、承諾和積極參與對質量管理體系建立、運行、保持并持續改進至關重要[11]，“一把手”重視和支持什么，什么就見效快。管理屬于法規、秩序、規矩層面的構建工作，是為各項工作提供良好發展環境，是最應該抓的重要事項，在管理上最高管理者要有戰略統籌力和戰術決策力，要有敏銳的捕捉力和感知力。本單位最高管理者一直以來非常重視管理體系的構建，并且親自參與工作調度、親自培訓員工，自己做到了真學、真懂、真用，營造了強大的科學管理氛圍，帶動了全員的積極參與性。

4.2 督導考核是推動管理體系文件落地執行的保障

督導的過程就是讓事情落實的過程，也是解決問題的過程，是讓科室提升自身執行力的重要手段。就目前來講，工作落實離不開督導，督導能夠及時有效地制止不照章辦事我行我素、不認真履職、推脫塞責、不顧全局各自為戰、對問題熟視無睹自我認知良好、工作標準不高等問題，這些問題有時是致命的，積小成大可能會造成嚴重后果。本單位通過實施月考核、季通報、年度量化的評價機制，由原先“模糊式管理”變為“量化管理”[12]，優劣好差及時公開，在指標設定中突出可量化、可操作、可追溯，在結果運用上與年終評優等掛鉤，形成了充滿生機與活力的管理機制和監督體系[13]，極大提高了科室自我改進的主觀能動性。

4.3 善于創新是質量管理持續高效運行的動力活力

管理創新很多時候源于點滴改變，由經驗的不斷積累嬗變而來，任何一項工作都潛藏著創新，創新激發動力和活力。本單位在管理體系構建運行上不斷探索創新，狠抓關鍵環節，在編寫方面提出實施了“四合一”，解決了多體系并行存在的沖突矛盾問題；在宣貫方面，形成了“每周一講”的日常推進模式，把宣貫工作做得更細更實；在執行方面，運用OA信息化將體系文件、管理制度的要求以流程化嵌入運用以此提升質效，與《管理制度》緊密融合，充分發揮其獎懲機制以倒逼科室執行力，引入考核和量化評價機制對管理工作和業務工作進行客觀積分式評價，以此推動科學的管理體系和管理能力現代化進程。PDCA循環管理符合實踐、認識、再實踐、再認識的客觀規律[14]，在其指導下，管理在科學規范的前提下不斷創新，不求最好、只有更好，思維要追求卓越[15]，要因時因勢而變，永遠在路上。