以浙報集團為例探究媒體融合之路

丁不一 北京體育大學

隨著互聯網的發展，傳統媒體面臨巨大的挑戰，而媒體融合是伴隨挑戰而來的一次重要的媒體實踐。現從總結浙報集團的階段性成功入手，分析當前我國傳統媒體在實踐中遇到的難點和困境，再結合浙報集團的成功啟示，提出三條對策。

隨著新媒體的發展，傳統媒體面臨著巨大的挑戰。新媒體不僅打破了傳統媒體信息壟斷的格局，拓寬了大眾獲取信息的渠道，滿足了群眾日益增長的信息需求；還憑借其強交互性，替換了傳統媒體單向、被動的反饋系統，贏得了受眾的廣泛喜愛。可以說，互聯網帶來的傳播革命使得傳統媒體一時無法適應，并逐漸走向沒落。媒體融合是伴隨新媒體帶來的挑戰而在全球傳統媒體行業出現的一種媒體實踐，也是目前最受矚目的一種轉型方式。2014年，隨著《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》的出臺，媒體融合的重要性上升到了國家戰略高度，同時也有了具體的指導方法和實現路徑[1]。因此，2014年也被稱為媒體融合元年。

我國的媒體融合之路正在推進之中，本文希望從浙報集團取得的階段性成功中剖析當前中國媒體融合中存在的困境與難點，并探索相應的對策。

案例分析

浙報集團簡介

浙江日報創刊于1949年，到2000年時，浙江日報報業集團成立，9年后又成立了浙報傳媒控股集團公司。浙報集團旗下不但有浙江日報、錢江晚報等傳統媒體，還有眾多新興媒體，是全國首批“數字出版轉型示范單位”。在探索媒體融合的實踐過程中，浙報集團提出“以服務來重構傳播渠道和新聞價值”，在新建立的傳播渠道和價值體系上，獲取“變現”的機會。作為一家富有創新能力與前瞻性的企業，面對新媒體的崛起，浙報集團積極抓住機會，搶先對未來進行投資與布局，所做的諸多有益嘗試為中國的媒體融合事業提供了許多經驗。

浙報集團取得階段性成功原因之剖析

善用資本力量推動媒體融合

金融業是當之無愧的“產業明珠”，其為各行各業提供了賴以發展的資本。傳媒行業轉型當然也需要大量的資本，但是由于身份上還帶著濃厚的“官方”色彩，在資本積累上通常采取保守態度，市場化程度偏低，特別是集團化運作資本的意識非常淡薄。但是浙報集團在這方面覺醒得較早。2001年，其就在“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的發展思路下成立了資本運作平臺[2]；2008年，又牽頭成立了文化產業投資基金。2011年，浙報集團下屬的經營性業務成功上市，募資發展的通路被大大打通。在資本的加持下，其不但有能力持續推進集團數字化轉型，還有能力積極布局未來產業，在醫療、養老、IP投資等方面利用資本形成了新的增長點。新生的互聯網基因在這家省報體內蓬勃生長，使其成為同行羨慕和學習的對象。

資本市場對上市公司都有著嚴格的治理要求，股東們對公司的盈利也有著很大的期望。因此，上市雖然給浙報集團帶來了充足的發展資金，但也使得整個公司面臨更多的制約。浙報集團通過健全制度，規范公司財務，實行采編和經營分線運營等革新舉措，有力提高了公司治理水平，以更加穩健的姿態踏上了數字化轉型和媒體融合之路。可以看出，資本運作是媒體融合不可或缺的重要一步，僅憑傳統媒體低下的凈利潤率和成長速度在互聯網世界中獨自闖出一番天地幾乎是不可能的。資本是讓傳統媒體躋身互聯網行業，占領互聯網潮頭的重要助力。

意識轉變

傳統媒體承擔著占領意識形態陣地的重要工作，是黨和國家搶占互聯網輿論陣地、鞏固壯大主流輿論陣地的主力軍。在互聯網時代，傳統媒體與用戶之間的傳統鏈接已經逐漸失活，浙報集團深刻地意識到了這個問題，故而不斷增強服務與用戶意識，使整個集團在理念方面領先一步。

在“新聞+服務”的媒體融合發展思路下，浙報集團在其主業，即新聞傳媒板塊上，打造了一個層次分明的新媒體矩陣，各媒體分別承擔不同的功能。在這個傳播矩陣的基礎上，又研發了大數據平臺和傳播服務平臺[3]。通過技術完善服務，建立起高效的傳播體系，將媒體人解放出來，使其更加關注內容本身，讓策劃、傳播活動變得更加高效和智能化。

對于傳統媒體和新媒體而言，用戶是最大的財富，是整個媒體運營的核心。再好的內容如果沒有人看，就實現不了傳播價值的最大化。浙報集團維持和擴大用戶規模的渠道主要有三方面。第一，轉化好老用戶。傳統媒體本身是有自己的用戶群體的，任何媒體在融合的過程中，也肯定不能丟棄原有的巨大讀者群，這是最寶貴的一筆原始財富。第二，通過收購游戲平臺導入用戶。浙報集團在資本市場上收購了盛大網絡的兩個游戲平臺，除了獲得游戲行業的利潤外，也間接擁有了將兩家游戲的海量活躍玩家轉化為新聞用戶的可能性。第三，營銷推廣。在第十四屆中國網絡媒體論壇上，浙報傳媒前董事長高海浩曾說過，要投入數千萬元的營銷費用來實現“新增380萬用戶”的目標。這種燒錢圈地的增長模式已經十分接近同時期茁壯成長的互聯網巨頭企業。聚集用戶，并用創新優質的服務不斷改善用戶的體驗，增強用戶黏性，才能不斷拓寬市場空間，形成一個良性循環。

人才戰略

傳統媒體擁有豐富的記者、編輯等人才資源，但是掌握計算機技術的人才匱乏，而這類人才對轉型十分關鍵。浙報集團成立的新媒體中心和傳媒夢工廠，用風投的方式，孵化了幾十個新媒體企業，包括內容生產、數據分析、通信技術等。并且隨著2013年對游戲平臺的并購，大量專業技術人員加盟浙報集團，推動集團在全國率先成立數據庫業務部，進一步吸引了大量人才加入。

一個互聯網企業假如沒有強勁的技術團隊的支持，只是一味外包業務的話，那么肯定很難有繼續成長的空間。2015年，浙報集團建立了專門的管理序列，讓技術人才的培養使用和上升通道更加明晰。截止到2016年，浙報集團新媒體團隊已達2100人，其中技術研發團隊有1100余人。

對新媒體的發展來說，技術人才只是一方面，而非全部。一個集團的發展需要方方面面的人才。因此，浙報始終把人才放在集團戰略高度，視人才為發展的重要支撐。人才的創造力是無限的，浙報的成功便很好地說明了這一點，在短短5年間，集團來自互聯網的營收便已逼近半數，利潤已經超過50%。放眼未來，模式是可以模仿抄襲的，但是人才、團隊卻是很難培養的，誰有專業人才的助力，誰便能占領競爭的制高點。

當前中國媒體融合的困境與難點

組織管理方式與理念相對落后

不少傳統媒體機構簡單地將推進媒體融合當作一項政治任務，為了融合而融合，對新媒體在媒體融合中的核心地位沒有深刻認識。在一些省級廣電機構，很多頻道的新媒體實踐只成立創建了2～3人的新媒體小組，負責運營頻道的微信公眾號和微博，形式單一，基本不需要自己的技術團隊，且美工往往較為粗糙，內容方面多是將當日的重要視頻內容轉成文字稿，甚至僅僅是一些養生方面的知識。新媒體不僅能讓每一個人成為信息的接收者，也能成為信息的發送者。而且，信息的發送和接收可以在實時和異步之間隨意切換，傳播的形式則融合了文字、圖片、聲音、視頻等多種元素。這種傳播是數字化的，具有互動性。因此，新媒體和傳統媒體在組織形式上是有根本區別的。如果僅僅是為傳統媒體的思維與內容披上一層新媒體的外殼，是無法完成媒體融合這一艱巨任務的。

體制壁壘影響生產要素流動

傳統媒體因為涉及國家意識形態的安全，所以面臨諸多體制方面的限制，制約了自身的轉型。例如，資本和人才問題，國家對傳統媒體上市有著諸多限制，并且上市后人員的身份轉換問題也是傳統媒體面臨的大難題。互聯網是在市場和企業的土壤中崛起的，因此市場化是互聯網產業發展的基本特征，如果不能在探索中破除生產要素流動的壁壘，那么傳統媒體的轉型之路注定坎坷。

廣告與收費模式受到挑戰

近年來，傳統媒體的廣告收入和廣告資源總量雙重降低。其實，傳統廣告與傳統大眾媒體一樣，具有強烈的單向傳播色彩，與互聯網的互動性背道而馳。因此，傳統廣告出現危機是必然的，并且將其機械地移植到互聯網上也不能解決這個危機。現在，很多傳統媒體在媒體融合的實踐中創辦了新聞網站、客戶端等平臺，試圖將廣告移植到上面，但這樣做的效果并不顯著，也沒有很好地抑制廣告收入持續下滑的趨勢。

與此同時，內容收費的模式在具體實踐中也遇到了很多問題。在中國，商業網站雖然沒有采編權，但擁有全文轉載權，往往新鮮出爐的文章一經刊登，各大網站就紛紛轉載，有的甚至還對文章“改頭換面”（更換新聞標題，不放作者名字等）。所以花大代價做出的內容別說是收費，甚至連為網站吸引流量都很困難。

影響力不斷遭到“稀釋”

互聯網還有一個很明顯的特征就是信息的爆炸。人人都可以成為信息的生產者、傳播者。海量的信息能夠讓傳統媒體生產的內容瞬間石沉大海，再也不能重現往日強大的影響力與持久度。如何生產有持續影響力的內容已經成為所有媒體，包括新媒體需要思考的重要命題，在這點上，互聯網對新舊媒體可以說是一視同仁。

媒體融合的對策

目前，在國際上媒體融合領域還沒有成功的實踐經驗，被國內主流媒體廣泛采用的“中央廚房”模式也正在接受時間的考驗。雖然浙報集團、人民日報等大型傳統媒體已經取得了階段性成功，中宣部部長在座談會中也強調“中央廚房”是標配，是龍頭工程，但是這個模式在發源地澳大利亞的實踐卻很不順利，沒有取得理想的效果[4]。因此，對于媒體融合，我們還有很長的一段路要走，必須保持頭腦清醒，不可盲目樂觀。

正確認識互聯網

“依托數字技術，對人類日常生活中的各種信息傳播和交流活動進行的虛擬的還原和放大，這種傳播形態創造了一種新的數字生活空間。”[5]數字生活空間是現實的一面鏡子，各種事物和聯系都會映射其中，但數字生活空間有一定的獨立性，有自己特有的規律。互聯網將之前所有的媒體都變成了它的內容，它也很自然地兼具人際傳播的直接性和大眾傳播的廣泛性。不過，最重要的一點，且足以稱得上是互聯網本質的，就是它的互動性。

在信息互動中，媒體面對的是一群充滿個性、需求多樣的在數字空間中的生活者。在虛擬的數字生活空間中，生活者與這些媒體之間的距離消失了，對媒體的敬畏與信賴感也逐漸降低，媒體的權威性正在消逝，信息逐漸透明化。傳統媒體如果想將媒體融合進行得更徹底，以便更好地搶占網絡輿論高地，就必須對互聯網的本質有一個更加深刻的理解。正確認識了互聯網后，很多戰略就會很自然地提上日程。例如，面對海量且個性化的需求，需要不斷引進技術人才，持續生產有影響力的內容，并且要細化到個人，才能達到傳播效果的最大化。

改革管理體制與組織結構

許多學者專家在談到媒體融合的對策時，都談到了管理的改革，要建立現代的企業制度，打破體制的壁壘，讓生產要素更快更好地流動；并且提倡將當前修修補補的增量改革，變為猛藥去疴的存量改革，將生產、傳播、技術、經營、營銷等各個環節的運作專業化[6]。傳統媒體的組織架構方式已經無法滿足海量且個性化的需求，徹底地改革管理方式和組織結構迫在眉睫。大家提出的方法有很多，例如搭建新媒體平臺，還有將集團內部變成一個個具有自主權和活性的細胞化內容生產單元等，但還是要從實際出發，盲目跟風模仿是不可取的。

打造新型綜合經營體

在媒體融合的困境與難點中，傳統媒體的廣告模式和收費模式同樣受到了沖擊，并且目前投資的新聞網站、App還沒有找到盈利點，但這些都急不得，畢竟很多著名的互聯網企業的盈利目前來說也是一個問題。不過，通過發展副業、打造新型綜合經營體來繼續探索，也不失為一種明智的選擇。曾擔任浙報集團社長10年的高海浩，把浙報這個綜合體的經營模式總結為“金字塔”型，“這個金字塔的基礎和主體是面向大眾的文化服務，塔尖則是我們的價值宣傳。要把文化服務做得更大，集聚的用戶更多，把塔尖豎得更高”[7]。

傳統媒體走向轉型升級的融合進程，是在改革開放和信息技術爆炸交織的大背景下開啟的。我國傳統媒體因其自身的特殊性和時代背景的復雜性，面臨的挑戰和困難較多。一方面，在市場化的浪潮下，地方報社、電視臺等傳統媒體需要在經濟上自力更生，不但需要自給自足，還背負著創造經濟效益的期望；另一方面，媒體本身的特殊性決定了其不能無限制地資本化、娛樂化，即使已經走上市場經濟的軌道，也仍要承擔引導輿論、正向宣傳等職能，實現社會效益。這樣的要求等同于讓傳統媒體戴著枷鎖起舞。所幸，我們看到有浙報集團這樣的先行者，其探索出了一條堅守主責主業的同時又能在資本運作下多元經營，不但順利實現數字化轉型，還使經濟功能與社會功能達到了平衡的高質量媒體融合之路。相信在不斷的探索與實踐中，還會有更多媒體交出高分的媒體融合答卷。