國有企業績效管理的常見問題及優化策略探討

胡順香

（南寧軌道交通集團有限責任公司，廣西 南寧 530028）

一、前言

國有企業是國民經濟發展的中堅力量，其具備公益性及盈利性，在進行績效管理的優化改革時，應充分考量現階段行業市場需求，分析傳統經營體制限制給企業發展帶來的影響。在重視經營實力的新時代，我國國企不僅需要秉承以人為本的績效管理原則，更要開拓創新，從企業發展及員工個人發展的視角綜合考量績效管理優化改革策略的規劃。但在實行規劃工作前，國企管理人員需要優先審視自身企業績效管理工作，分析其中是否存在常見問題，以保證后期優化改革工作具有針對性。由此，本文對國企改革背景下績效管理的優化進行探究，具有重要的現實意義。

二、績效考核概述

（一）績效考核的概念

績效考核是企業績效管理中的重要一環，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核應具有針對工作內容的特定指標，更應體現對企業工作發展的正面引導特性。績效考核本身是一種過程管理，并非單純針對部門階段性工作成果給出考核結果。為使企業發展更加貼近現行社會行業市場需求，企業應不斷更新考核制度及標準，以保證績效考核能夠長期促進企業績效保持在合理的水平。

（二）績效考核的常見形式

績效考核常見形式多樣，首先，最常見的是KPI考核，即關鍵業績指標法。此類考核形式重視對企業業績產生關鍵性影響的指標部分，而績效指標中關鍵指標的界定，則需要根據企業戰略發展目標的有效分解才可以得到。KPI考核法可提升企業部門工作管理行為，使其與企業目標要求行為相契合，減少部門管理與企業自身整體發展大方向出現偏離的問題。KPI考核法相對重視客戶價值，將市場導向思想置于企業管理工作當中[1]。其次，是360度綜合考核法。此類考核法較為全面，分為主觀考評、自我考評、同事考評和下屬考評。其改善績效效果明顯。為保證考核結果的有效性，需應用匿名考核形式完成此類考核的整體工作。一般來說，此類考核工作的考核者身份多樣，能切實減少獲取考核結果的誤差。且整體考核信息需經過收集整理及分析，能令企業各部門人員意識到企業重視績效管理這一運營發展特性，從而大大提升績效考核對部門管理發展的正向引導效力[2]。此外，績效考核常見形式還有BSC考核法等。

三、國企實行績效管理的意義

（一）有利于企業提升市場競爭力

績效管理是提高組織管理效率及改進工作的重要手段。拋開績效表象看本質，績效管理工作能夠切實體現各部門整體工作的執行力，使組織了解員工完成工作目標的情況，建立溝通渠道、改善上下級關系。只有企業各部門上下一心，對自身負責的工作存有足夠的重視，部門員工才能在新管理發展策略的引導下全力以赴，企業才能形成“風發泉涌”式的發展狀態，以雄厚的競爭實力向進階發展的方向進發。著眼部門管理及績效管理工作，這兩項內容均處于企業內部管理的重要位置。如果能保證績效管理工作與部門基礎管理工作之間銜接自然，關聯緊密，企業內部工作質效均會得到有效的提升。從此視角展望，績效管理能夠促進企業各部門人員深刻認識到自身工作對企業整體發展的重要性。績效管理指標視市場情況而定，通過層層剖析，列出各項績效考核指標，約束企業部門工作；只有這樣，各部門的工作水平才能逐步提升，打破工作瓶頸，突破企業部門合作綜合實力水平的上限，使企業獲得更強的市場競爭力，進一步適應市場競爭的變化。不難看出，績效管理與企業市場競爭實力的積累及現階段競爭力的強弱密不可分，亦會影響企業自身考核指標的更新和設定。

（二）有利于企業實現經營目標

企業在發展中會為自身設立經營目標，經營目標的內容不僅為一定時期企業生產經營活動預期要達到的成果，更要涵蓋規模發展、新領域開拓等重要內容。開展績效考核，實行績效管理，能將企業整體經營目標分解至企業各部門工作發展層面，例如，質檢部、技術部的生產過程檢查、產品入庫檢查、產品質量、工藝配方設計、材料檢驗等；針對采購部的供應商考核、采購成本、材料入庫合規考核。強化工作過程監督力度，延展影響企業部門工作管理規劃，進而由內至外，將各部門工作目標轉至企業整體經營目標相關方向。在對經營目標進行工作規劃時，企業各部門合作及溝通效率也會逐步提升[3]。即使后續各部門會根據目標實現期望程度及部門原有工作實效進行內部管理改革，也會在遵守總發展目標的基礎上，優先思考克服各部門“小”問題的革新策略，而非一味地向企業提出“資源申請”及“增減組內成員”等超出企業現階段經濟承受范圍的工作革新需求。

（三）促進觀念轉變

為更好地適應發展的需求，國有企業可以通過績效管理對企業各部門工作人員的思想進行引導。績效管理能切實提升各部門管理人員的工作意識，使其不甘于現狀，在現有發展層次基礎上進行全面規劃，力求實現發展的突破。績效管理優化工作更能令國企發展思路與上級部門保持一致，使企業在現有基礎上不斷豐富自身思想引導工作結構轉變，提升企業上下管理信息的傳遞效率。一般來說，企業管理例會的信息傳遞，或會因間隔多人或多部門導致傳述實效的削弱。但績效管理內容清晰、引導方向明確，且需企業各部門乃至各員工有效確認，能提升管理信息傳遞“深度”[4]。后期，企業各部門績效考核的反饋，也能充分展現思想引導工作的影響效果。企業部門管理人員也會因績效考核工作的要求，加強對部門內部員工日常工作行為的關注，并結合考核標準及員工表現，改變激勵管理、績效激勵等具體實施措施，用科學的溝通方式，與員工展開溝通交流，避免“官話”“套話”，引導員工積極地工作。由此可見，國企通過績效管理，可以促進企業內部各部門思想引導工作的開展，為未來企業文化的建設夯實基礎。

（四）促進部門溝通

國企支撐著我國多項重要事業的發展，其管理事項信息傳遞質量也應受到重視。在實際管理過程中，績效管理不僅能提升企業部門溝通效率，也能提升部門溝通質量。績效管理工作關注企業部門工作流程，在管控層面流程操作可以有效約束，部門管理人員便可以從全新的管理視角出發，從而高質量地開展管理創新工作。另外，績效管理工作不僅能橫向優化信息傳遞質效，還能在縱向層面豐富信息傳遞渠道，一定程度地提升信息傳遞質效。一般來說，企業信息傳遞由上至下，十分便捷，企業部門管理者如果有責任心、辦事高效，便可以保障此類傳遞工作的效率。但基層員工如在工作實踐中發現問題，也需要及時反饋，申請部門管理結合工作實際及時變更和解決。在績效考核背景下，部分實際問題在基層員工發現前便可以呈現在工作流程的實行效果中，這能有效促進工作實效信息由下至上的反饋和傳遞。

四、國企績效管理的常見問題

（一）績效考核機制有待優化

隨著國內各行業市場競爭日趨激烈，國企將工作管理重點聚焦在經濟效益方面。部分國有企業的管理模式多傾向關注工作發展“結果”，而忽視了“工作”流程的事項管控。如果長期依據創收目標判定階段性工作成果的優劣，可能導致企業員工“急功近利”工作思想的出現，不利于企業的長期發展。在實行績效考核后，此類潛藏的負面發展傾向會被現行的考核及管理機制所限制，并控制在合理范圍之內。但企業自身內部的管理思想如未及時更新，其設置的績效考核機制也將無法滿足企業于當下社會及行業市場環境中競爭力獲取的需求，只能在“正常運營”的范疇內“原地踏步”。另外，一定時期設置的績效考核指標可能對企業部門工作起到明顯的激勵作用，如果市場環境發生變化，原有的績效考核指標中的各類事項，或只能成為影響部門交流及部門自身管理工作革新發展的阻礙。部分國企的績效考核指標長期固定不變，脫離了企業經營實際，企業部門管理者及員工也會逐漸忽視績效考核的實際價值；后期實行績效管理優化時，企業內部也會出現部分部門不配合工作的問題[5]。

（二）績效考核指標不合理

如上文所述，行業市場發展引出諸多變化，不僅績效考核機制需要結合實際情況進行優化，績效考核指標也會呈現出不合理、待更新的問題。企業進行績效管理，管理者期望內部各部門能在目標設立的壓力下產生更多動力，走上良性循環發展的道路，而非單純將績效考核當作一種負擔。但是，如果企業發展目標未能結合行業市場實際任意設置發展目標，導致層層剝離得出的各部門績效考核指標超出應有標準和范疇，則會進一步增加績效管理工作為企業部門管理帶來負面影響的概率。此外，部分國企的績效考核標準設置未能呈現出對“明顯進步”及“略有進步”組織部門的獎勵差異，也未能對存有關聯部門的相互幫助設置額外獎勵，這樣不僅會削弱考核工作激勵效果及企業各部門日常工作中互動熱度，企業整體內部發展也會在一定程度上偏離指標最初設置的“初心”。

（三）績效改革規劃實施猶豫不決

國企改革深受國家關注，但真正將改革落實在實處，卻需要考量諸多因素。單從績效管理層面考量，如果想要實行績效改革，國企必須注重創新發展和新的經營模式的探索。不僅如此，國企更需注意，在改革期間，企業需維持自身常規的運營表現，不能因改革影響發展。諸多因素疊加，企業的績效改革規劃或會出現“久思而不定”的問題。

五、國企績效管理的優化策略

（一）優化績效管理機制，重視部門間的溝通

國企改革背景下績效管理實效的提升，應從績效管理機制的更新及優化入手。完成此類任務，企業績效管理人員需要深入到各部門工作管理當中，探索、了解部門工作關聯、影響因素，從而合理地設置考核規則。各部門管理人員的日常管理工作本身便是企業績效管理的支持要素，在優化績效管理機制時，應將部門管理工作的核心內容納入績效考核機制當中。在企業部門績效數據上交后，企業部門管理人員也要參與到后期的考核評價中。為促使各部門積極地溝通，擴充企業內部各階層管理人員的管理視野，企業也可以將各部門互評信息作為績效考核參考元素，進一步完善內部工作發展及改革問題的探究規劃。此類優化策略不僅適用于初行改革的階段，更適合未來國企持續發展中針對改革的工作。在每階段績效考核成果發布后，企業部門管理者需要向部門員工征詢績效管理改進建議，讓績效管理機制既管控于人，且又服務于人。

（二）明確績效管理差異性，合理設置考核指標

國企各部門工作職責內容存在差異，因此，在設置績效考核指標時，應呈現出一定的差異性。為應對后續量龐大的指標變更設計工作任務，國企可將自身績效管理差異層次設置在部門之間，而后由部門管理者自行依照現實、逐層深入，依照市場變更規律，合理地設置績效考核指標。在指標設置期間，企業部門管理者可與企業人事部合作，結合人事部過往績效管理經驗，優先確定不同部門的考核權重，然后再重點參考管理人員建議，設置能給予部門員工激勵，且能為其留有一定發展上升空間的考核指標。為提升企業各部門互動概率，在企業內部營造良好的互助 氛圍，在明確績效管理差異性的同時，人事部門也要參考部門管理人員建議，增設協助提升績效的考核指標。此類考核項目及指標的設置可集中于國企進行拓展領域發展探索階段。經此考核，企業也會更加明晰地了解到自身內部哪些部門在創新改革中切實起到了帶頭發展作用。

（三）分析績效改革背景，保證獎懲并行

時代發展日新月異，國企開展改革工作，需要參照改革時代背景，做出正確的改革和發展決策。結合上述績效考核機制及考核指標的設定，企業更應從實際出發，針對績效管理設置獎懲制度，從而有效糾正管理中發現的諸多問題，鼓勵實現突破性發展的部門保持現有熱情，繼續向前奮進。績效管理通過上下信息的傳遞而呈現出透明化的實行特征，獎懲制度盡管涵蓋在績效管理之中，但其不應掣肘整體管理發展，令企業員工徒增壓力。因此，績效管理懲罰內容的強度需要保持“循序提升”的原則，以警示為主，令企業員工感受到管理層的關注，且能形成正向發展心態。

六、結語

綜上所述，在國企深化改革的背景下，我國國企面臨著諸多發展機遇。為盡快適應不斷變化的社會經濟環境，國企應了解自身經營發展狀況，正視自身的績效考核管理問題，秉承以人為本的管理原則，層層遞進，優化績效考核機制，設置合理的績效考核指標，拉近企業內部各部門之間的距離，使得國企在改革過程中切實獲得發展成果。未來，企業仍需要依照員工反饋結果不斷完善績效管理工作，以助力企業實現高質量發展。