我國涉外企業引進和管理第三國勞務人員面臨的困境及脫困思路探討
——以在中東地區的對外工程項目為例

段 政

（青島海外建設人力資源有限公司，山東 青島 266000）

一、企業引進和管理第三國勞務人員面臨的困境

第三國勞務人員是指中國對外承包工程企業為降低人工成本、滿足施工組織勞動力需求，在除本國和項目所在國以外的其他國家招聘和使用的勞務工人的總稱。主要表現為企業從勞動力成本更低的印度、尼泊爾、巴基斯坦、孟加拉國、越南等國家招聘外籍務工人員。自2020年以來，受全球新冠肺炎疫情影響，中國企業中東項目招聘引進和管理第三國勞務遇到了很大的困難，即使現階段全球疫情總體上逐步得到緩解，但后疫情時代中東地區中國對外承包工程企業招聘和使用第三國工人，仍面臨較大的挑戰和困境。

（一）勞務人員招聘和引進的困境

1.招聘目標達成的難度增加

勞務人員所在國的防疫隔離政策，導致這些國家內部勞動力流動受到阻礙，勞動力無法正常流動，直接影響了勞務人員招聘的效率，如無法滿足招聘數量、錄用人員的整體技能無法滿足需要等，這就要求企業必須擴大招聘范圍，同時延長招聘周期，因而導致整個招聘過程難度增大，招聘目標難以在短期內達成。

2.招聘成本增加

為保證招聘效果而擴大招聘范圍和延長招聘周期，雇主企業須投入更多的時間、人力和物力等資源，整個招聘周期內的招聘成本隨之增加，給企業帶來一定壓力，也影響企業招聘和使用第三國勞務人員的積極性[1]。

3.勞務人員出國工作的意愿下降

受疫情影響，勞務人員所在國以及項目所在國采取了不同程度的疫情防控措施，加上疫情本身的危害，導致勞務人員出國務工的心理和期望發生了變化，安全感降低，疊加來自家庭因素、社會因素的影響，都在一定程度上影響了勞務人員出國務工的意愿和積極性。這也是雇主企業很難在短期內達成招聘目標的最主要原因。

4.國際旅行成本顯著增加

當前，鑒于全球新冠肺炎疫情，無論是勞務人員的來源國，還是中東地區國家，都對勞務人員出行提出了比較嚴格的要求和規定，例如符合要求的核酸檢測證明、出行前的集中隔離要求、入境后的集中隔離要求等。這些要求和規定直接或間接地給勞務人員本人和雇主企業，帶來了大量額外費用和成本的增加。

（二）現場管理的困境

1.施工效率下降，工期壓力加大

第三國勞務人員在項目現場參與施工建設，需定期接受新冠肺炎抗體檢測，一旦被發現被感染，中國企業往往會第一時間將感染病例和密接人員單獨隔離，避免疫情的擴散。在此背景下，疫情防控也造成第三國工人得出勤率下降，嚴重影響現場施工效率，給項目建設工期帶來較大壓力。

2.人工綜合使用成本上升

我國對外工程企業防控疫情的要求較高，對日常防控所需的人力、物力、財力等方面給予較大的支持和滿足。除了固定人工費用支出以外，勞務人員日常所需的口罩、防護面罩、消毒用品等疫情防控物品的成本，以及隔離期間額外發生的費用，均由雇主企業承擔，這些都會直接導致第三國勞務人工綜合使用成本上升，給工程企業帶來額外的人工成本壓力。

3.日常管理難度增加

長期持續的疫情防控和隔離政策，會使部分勞務人員產生心理上的抵觸和倦怠，在行為上表現為，不按要求佩戴口罩和做好日常消毒，不按要求進行密接隔離等等，加之不同國別勞務人員的思想觀念和風俗習慣不同，會出現雇主企業和勞務人員之間關系緊張，從而增加了企業對第三國勞務日常管理的難度。

4.用工矛盾和風險也在增加

部分勞務人員在工作期間，會因被新冠肺炎病毒感染或是密接而被強制要求集中隔離，從而影響勞務人員的出勤，進而直接導致工資收入下降。若企業雇主未能及時妥善處理類似情況，做好協調和溝通，會產生引發用工矛盾的隱患，有可能引發群體罷工、鬧事等事件，給企業帶來不可預測的用工風險[2]。

二、解決困境的思路

如上所述，目前中國對外企業在中東項目上的第三國勞務招聘引進和現場管理方面出現了諸多問題，面臨著許多困難。結合近兩年中國企業在中東項目上的具體做法和實際經驗，本文認為可以參考以下幾個方面的工作思路，在一定程度上緩解企業目前面臨的困境。

（一）招聘和引進環節

1.充分利用視頻會議、視頻監控工具，完成遠程視頻招聘

由于疫情防控的要求，世界各地的人們開始了居家辦公、線上辦公的工作新常態，這種網絡辦公方式也受到越來越多人的青睞，遠程視頻行業發展迅猛，視頻會議、視頻監控等電腦或手機工具使用場景日益便捷和先進。中國企業完全可以通過視頻面試、技能考核場景遠程監控、視頻會議等線上運作方式，與合作勞務代理機構、招聘考官保持實時招聘現場的溝通與協調，以此完成第三國勞務人員的現場招聘與選拔。

2.建立一支由外籍工程師組成的專業考官隊伍

中國企業非常重視員工的生命健康和安全，尤其在疫情期間，要求中國籍員工非必要不出境。這使得在中東地區的中國企業，無法派遣中國籍招聘考官前往南亞、東南亞等第三國直接招聘和選拔勞務人員。為保證招聘效果，選拔到技能合格的第三國勞務工人，有條件的企業可以在第三國建立一支由外籍工程師組成的專業考官隊伍，在第三國合作代理機構的協助下，為中國企業招聘和選拔合格的勞務工人，為中國企業中東項目提供勞動力資源的支持。

3.將第三國勞務代理機構看成下級業務機構，加強監管

以印度為例，中國企業無法取得在印度境內獨立開展勞務人員招聘的資質，只能與具備勞務輸出資質的印度當地勞務代理機構合作，利用他們的資質和資源在印度開展勞務人員的招聘、選拔和派遣[3]。中國企業不僅要將當地勞務代理機構看作業務合作伙伴，也要將其看作是下級業務機構，不斷加強對合作代理機構的管控。在印度開展勞務人員招聘的所有環節，如確定招聘時間、地點、流程及過程和結果要求等，都要對合作代理機構進行指導和管理，保證企業招聘印度勞務人員的效果和人員質量。

4.在固定城市設立安置點，為出行做準備

以印度為例，企業和印度合作代理機構完成勞務人員招聘和簽證手續辦理后，會第一時間安排勞務人員出行前往中東項目現場。由于近兩年印度疫情肆虐，當地人感染率較高，已錄用人員的潛在感染可能性較大。為確保勞務人員能夠順利出行，符合航空公司和中東國家的入境要求，勞務人員在出行前須完成一定時限、一定次數的陰性檢測，這就需要雇主企業和當地代理機構合作，一般在新德里、欽奈、班加羅爾、加爾各答等大城市設立專門的隔離安置點，勞務人員需提前入住安置點，按規定完成出行前的所有資料和規定要求的準備。

5.合作建立第三國勞務基地

有條件的企業可以探討在勞務人員來源國與具備可靠信譽的勞務代理機構合作建立第三國勞務基地[4]。在第三國建立自己的勞務基地的作用有：①借助合作代理機構的資源組織勞動力資源，積累和形成自身的勞動力資源庫；②確定錄用勞務人員后，可在勞務基地開展符合企業要求的技能培訓，提升技能水平；③完成招聘入場前培訓，包括安全培訓、語言培訓、企業文化培訓等，強化勞務人員的認同感；④在勞動合同簽訂、薪資發放控制、與家屬溝通等日常管理方面發揮積極作用；⑤熟悉當地有關法律法規和習俗文化，為勞務人員的現場管理提供合理化建議等。

（二）現場管理環節

企業引進和使用第三國勞務人員的關鍵在項目施工現場。如何做好第三國勞務人員的現場管理，直接關系到企業能否達成用工目標和取得預期的效果。所以，中國企業需積極思考和實踐更多現場管理的方式和方法，達到有效管控第三國勞務人員隊伍的目的。

1.設立第三國勞務工作事務聯絡機構

溝通是解決問題的關鍵，用工矛盾和用工風險的出現，均是由勞務人員在現場工作和營地生活中的各種各樣小事件慢慢積累而導致。勞務人員有問題需要有向上溝通的渠道，企業也需要渠道加強與一線勞務人員的溝通，傳播企業的組織文化和管理理念。若溝通渠道不暢或受阻，各種用工矛盾和風險也會逐步顯現。中國對外企業可設立專門的第三國勞務工作事務聯絡機構。一方面負責傳達企業的管理理念和組織文化；另一方面及時收集和反饋勞動問題，合理溝通，加強交流，幫助勞務人員解決工作和生活中遇到的問題，降低用工風險。這樣既能夠有效保證企業對第三國勞務的管控，保證勞務人員隊伍的穩定，又更加有利于第三國勞務在項目工程建設中，發揮更大的積極作用。

2.設立心理問題疏導工作組和辦公場所，解決勞務人員出現的心理問題

中東地區自然環境惡劣，項目施工現場工作承受著巨大的身體和心理負擔，加上疫情防控導致勞務人員長期在外，無法回國休假休息，以及由于風俗習慣、宗教觀念、飲食結構等方面的差異，第三國勞務人員整體面臨著較大的身心壓力。若不及時排泄這些壓力，長期積累之下，勞務人員心理必然會產生不可預料的負面情緒，這是導致第三國勞務用工矛盾和風險的重要原因。所以中國對外企業需要對第三國勞務開展人性化關懷[5]，在條件允許的情況下，設立心理問題疏導工作辦公室，安排有經驗的心理醫師為第三國勞務人員解決心理上的問題。

3.采用分散管理方式加強對勞務人員營地的管理

為更好地管理好第三國勞務人員生活營地，不建議將大規模數量勞務人員集中安排在同一個生活營地，有條件的企業可將小規模數量勞務人員分別安排到多個生活營地，進行分散管理。分散管理勞務人員生活營地，一方面企業能夠更好地掌握每個勞務人員的基本工作和生活情況，有針對性地幫助勞務人員解決問題；另一方面也能夠在一定程度上減少不同營地勞務人員之間的直接聯系，可有效減少由個體矛盾升級演化為群體性風險事件，如大規模罷工、群體鬧事等。同時，化整為零、分散管理勞務人員營地，在一定程度上能夠幫助企業更好地做好疫情防控，保護勞務人員生命健康安全。

4.采用外籍員工管理第三國勞務人員

由于文化風俗不同、宗教信仰不同、語言溝通障礙等因素影響，中外籍員工在思維方式和行為方式等方面有著較大差異，這也導致了中國籍員工直接管理第三國勞務人員存在諸多問題和弊端。中國企業可以采用“外籍管理外籍”方式，安排外籍員工負責管理第三國勞務人員。以尼泊爾勞務人員為例，企業可以招聘尼泊爾籍員工管理尼泊爾籍勞務工人，即尼泊爾工程師或技術員管理尼泊爾籍勞務人員的現場施工，尼泊爾籍營地管理人員負責管理營地內生活事項，中國籍管理層僅負責協調好這些尼泊爾籍管理人員即可。

5.由勞務合作機構派遣代表長期駐扎項目現場

企業雇主與第三國勞務合作代理機構協商，派遣至少一名代表長期駐扎項目現場。派駐長期代表人員，一方面可以在企業雇主與第三國勞務機構之間建立起有效、及時、快速的合作交流渠道，便于雇主企業和勞務機構共同強化對第三國工人的管控；另一方面，派駐代表可以第一時間到達現場，幫助雇主解決勞務人員出現的問題，有效避免用工矛盾和風險的發生。

6.嘗試采用屬地化人力資源公司管控第三國勞務的模式

中國雇主企業可在項目所在國單獨成立勞務公司或與當地勞務公司開展業務合作，從印度、巴基斯坦、孟加拉國等第三國招聘的勞務人員直接跟勞務公司簽訂用工合同，并通過勞務派遣的方式安排工作崗位。通過這種方式引進和使用第三國勞務，雇主是屬地人力勞務公司，而非中國企業，這樣可以在一定程度上，減少和避免因發生用工矛盾而對中國企業帶來不利影響，維護中國企業雇主的利益和形象。

7.改善現場施工環境和生活營地居住環境，提高工作和生活質量

有條件的中國企業在不斷加大第三國勞務人員使用力度，提升整體施工效率和降低人工成本的同時，也應不斷改善勞務人員的工作和生活環境，提高幸福感和歸屬感，增強第三國勞務對中國企業的組織文化和理念的認同感，激勵勞務人員更好地為企業長期服務。

三、結語

后疫情時代，我國對外工程企業在使用第三國勞務人員的過程中仍遇到很多問題，本文借鑒一些成功的經驗和做法，對中國企業引進和使用第三國勞務人員面臨的困境和問題進行了分析，并提出了擺脫困境和解決問題的思路，以期為中國走出去的企業提供參考，促使其合理優化人力資源使用方式，降本增效，提高海外競爭力，推動企業實現高質量發展。