國有企業全面預算管理存在的問題及改進策略探討

林娣妹

（莆田港務集團有限公司，福建 莆田 351158）

自上世紀美國的通用電器、杜邦等公司開始使用和推廣全面預算管理后，經過幾十年的發展，全面預算管理被越來越多的企業采用。全面預算兼具多方面的功能，能夠促使企業戰略目標的實現，并且協同企業各部門成員的工作，實現對資源的合理分配。隨著企業的不斷發展，全面預算管理也不斷完善，在國有企業也開始廣泛應用。

一、國企全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理的目標和企業戰略目標相脫節

預算管理作為企業財務管理的重要組成部分，應著重促使企業戰略目標的實現，但是，很多國有企業在制定預算目標時，往往過于關注一些重要的財務指標，例如，資產、收入、利潤的增長率等，而忽視了對企業戰略有重要影響的其他方面，例如，客戶關系、內部流程、員工培訓等。在當今社會，無形資產已經成為企業競爭優勢的主要來源之一，因此，企業迫切需要一套工具能夠描述企業無形資產是如何創造價值的。

（二）全面預算管理的組織體系單薄

全面預算管理需要設置完善的組織架構，促使各部門之間相互監督、配合、制約，這樣才能更好地完成預算任務。但是，很多國有企業的預算組織架構不完善，僅由財務部門負責預算工作，但財務部門由于忙于日常的會計核算，沒有足夠的精力參與預算的監督與協調，導致預算工作執行效果較差。

（三）預算編制方式落后

部分企業仍運用Excel表格進行預算編制，信息化水平較差，需要人工處理大量的數據，工作量較多且需要反復的溝通與修改，不利于預算管理工作的開展。

（四）預算松弛的現象普遍存在

大部分國有企業存在預算松弛現象，以費用預算為例，國有企業的費用預算控制，需要將費用控制在合理范圍內，但是，很多部門利用一些手段來控制費用，例如，套用其他部門的預算額度使經費不超標，甚至干脆削減必要的活動。

（五）預算考評與激勵機制不合理

大部分國有企業的員工考核指標主要以業績考核指標為主，沒有引入預算管理的考核指標，也沒有根據不同崗位及不同級別的成員設置預算考核指標，無法起到激勵的作用，甚至會導致員工對預算管理有抵觸情緒，不利于預算工作的開展。

二、國企全面預算管理的改進策略

（一）全面預算管理與企業戰略目標相結合

1.明確全面預算的目的

首先，預算管理能夠解決資源配置中存在的問題，明確戰略目標，促使企業達成既定的管理規劃。企業的預算管理工作需要通過恰當的管理規劃，使企業的管理機制更加科學，借助預算管理機制，促使企業的總體目標順利達成。進而使企業各層級人員對戰略目標形成清晰的認識，并通過預算管理明確企業經營者、出資者、員工之間的權責關系，落實權責制度，防范企業在經營過程中出現越權等一系列問題。其次，企業的預算管理需要對企業的管理活動進行優化，通過制定完善的管控措施，確保企業的預算管理工作順利開展，解決預算管理工作中傳統管理模式下權責分配不清晰的問題，通過落實預算管理工作具體要求，實現對企業內部各環節工作的有效管控，以發揮預算工作應有的效果，針對預算工作中存在的各類問題制定完善的優化對策及建議，以保障企業預算的各類問題有效解決。最后，企業需要通過優化預算管理指標體系，促使企業的全體成員主動投入預算工作中，讓員工更加積極地參與工作，并結合員工完成預算工作的效果開展考評，使員工的工作效率得到提升，以更加積極的態度投入預算管理體系中，幫助企業順利完成管理規劃。

2.明確全面預算管理的原則

首先，全面性原則。全面性原則要求企業基于業財融合的要求，站在企業整體角度分析企業內部的各項管理工作，落實企業內部全體成員的職責分工與管理要求，促使預算管理體系具有規范性，保障預算符合業務的實際特點。在預算管理的各環節，不僅需要分析財務目標，還需要分析業務目標，以實現財務和業務有效融合的目的。其次，目標管理原則。企業的全面預算管理工作必須基于企業的戰略目標設定，企業在分析內外部環境的基礎上，需要明確企業的總體戰略目標，并在此基礎上確定企業的發展前景和管理規劃，將企業的戰略目標分解為年度目標，以確保企業每個年度的目標能夠根據戰略規劃分步實現。通過明確企業實現目標的途徑與方式，落實預算管理工作具體要求。

3.明確企業的戰略目標

首先，企業的預算工作在執行過程中要不斷對數據進行反饋，將預算目標分解為階段性目標，并不斷細化為各部門目標[1]。各部門在收到企業下達的年度預算指標后，根據自身的實際情況，將預算指標細化為季度、月度的預算，并分解到不同的崗位。其次，戰略目標要具有導向性，在企業的不同階段也有不同的管控特點，例如，在初創期的預算側重是對資金進行籌集，對收支進行控制。在成熟期的預算重點是對成本進行控制，對流程進行優化。因此，國有企業在不同的時期也必須制定相對應的目標規劃，各階段所側重的戰略方向也有所不同，通過明確企業的戰略規劃，明確預算的方向，并對預算流程進行不斷優化，以制定符合企業所處階段的預算目標。

（二）健全預算管理組織機構

1.完善預算組織機構

健全的預算組織機構是完成預算的基礎，只有實現了組織機構的完善，才能促使各項工作更加規范。國有企業的預算組織機構普遍存在一定的問題，雖然部分企業設置了預算管理委員會，但是，預算管理委員會并沒有發揮應有的效果。企業的組織機構要包括股東大會、董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室幾個主體，各主體要各司其職完成所對應的工作。預算管理委員會主要包括董事會和企業各部門的負責人，負責對全面預算管理的制度進行修訂，并對預算方案進行審批；預算管理辦公室負責日常預算工作的決策和執行；人力資源部門作為預算管理的考核部門，負責對預算工作執行情況進行考評。

2.加強對全體員工的培訓

通過對企業全體成員的培訓，有助于讓內部的員工對預算管理形成正確的理解，避免內部員工對預算管理工作不重視而阻礙企業預算工作開展的問題。企業需要讓員工了解工作的要求，增加員工對預算工作的責任感，讓員工重視預算的要求，從而促使預算工作更加科學、合理。在條件允許的情況下，企業可以聘請行業專家、專業講師等到企業內部開展相關工作的培訓、講解，從而促使預算管理工作能夠實現全員參與。

（三）完善全面預算的編制

1.優化預算編制程序

企業需要對各類信息進行充分的判斷，通過合理的編制方法和嚴謹的編制程序，對預算出現的差異進行分析，并制定有效的考評激勵機制。企業要明確預算管理中各環節的工作重點，從預算的編制、執行、考核都需要明確管控流程。在預算編制前，需要對各類信息進行收集、匯總、分析，例如，編制銷售預算時，要對市場部門的市場信息進行預測與分析，并整理客戶資料，收集各類相關信息。同時，要注意預算的編制、執行、分析、調整是一個連續的過程，需要在此過程中不斷對數據進行反饋，因此，必須加大信息化建設力度，以降低企業的成本并減少誤差，促使預算更具有可操作性與科學性[2]。

2.細化預算編制內容

首先，銷售預算。企業銷售預算包括銷售收入預算、銷售毛利預算等方面的預算，企業的人工、材料、成本等方面的支出是由企業產量決定的，產量又是根據銷量決定的，銷售預算對企業預算較為重要，是預算的起點。企業在編制銷售預算時，需要分析以往年度的銷量，并結合下一年度客戶的需求以及行業的發展進行分析，結合銷售部門與客戶的談判制定具體的銷售計劃。其次，采購預算。企業需要合理分析采購量，并建立采購預警機制，當部分供應商無法及時供貨時，需要及時選擇備選供應商，由其他供應商供貨，避免企業供貨中斷導致的問題。最后，利潤預算。利潤預算是結合下一年度的規劃，以彈性預算的方法進行編制的預算。在利潤預算編制完成后需要分析利潤預算是否符合企業管理層要求，若不符合則需要對預算指標進行調整。

3.選擇恰當的預算編制方法

國有企業的員工必須轉變工作觀念，優化預算編制方法。例如，可以采用滾動預算的方法進行編制。同時，為了縮減預算編制成本，針對變動不大的費用，企業可以采用增量預算的方法編制，對于變化較大的費用，例如，業務招待費、會議費等費用，應根據企業的實際業務情況及下一年度的發展目標，以零基預算的方法進行編制。

（四）提高全面預算執行效果

1.加強全面預算的控制

首先，企業的預算管理工作下達之后，就需要嚴格執行，對成本費用和需要重點監控的預算指標需要重點監督，例如，對資金調度、采購等事項重點監督，采取及時的管控措施；其次，在預算執行過程中要強調剛性原則，嚴格按照預算指標開展各項工作；再次，要加強預算的考評工作，健全監督體系，通過適當控制促使預算有效執行；最后，預算管理是一個循環過程，每年度的循環對下一個循環都具有參考價值。因此，在年度結束需要對預算執行的情況進行分析、總結并形成數據庫，以便對未來的預算制定提供參考依據，并通過不斷反思，優化企業的全面預算管理體系，促使預算管理工作不斷完善。

2.建立跟蹤反饋機制

企業需要密切關注預算編制過程的偏差，并分析各類存在的偏差，對偏差進行及時、有效的反饋，建立由財務部門負責的跟蹤反饋系統。在每月的月初，各部門將上一月度的預算執行結果交給企業的財務部門，由財務部門對預算目標進行對比，分析預算執行過程中的偏差，并將預算偏差進行細致分析，落實責任。為了進一步提高預算執行監控的效果，企業要建立預算監控的多層次監控體系，各預算執行部門在提交預算執行數據時，需要由部門領導分析預算工作的偏差，判斷各項成本費用是否完成了既定的目標。財務部門在對預算執行偏差進行分析之后，提交給企業的管理層，由管理層對各部門的偏差進行分析與協調，落實預算體系的監控機制。

3.進行業務流程改造

預算是對未來的事項的提前評估，難以做到完全精確，如果存在特殊的事項，也要不斷完善和調整預算。企業管理層應將預算和實際相結合，找出預算的偏差及原因，需要建立預算小組，加強對預算的溝通，通過業務流程再造，改善全面預算管理體系。業務流程再造是通過對業務的分析來優化業務過程，使企業找到資源配置的優化方式，以降低企業的運營成本。

（五）完善全面預算考評和激勵制度

1.建立科學的評價指標體系

企業需要建立權責利對等的考核體系，明確不同員工的責任。若無法完成相應的指標，則需要給予相應的懲罰。在預算考核指標設計時需要注意，指標不僅要區分崗位，還需要注重對員工的激勵性作用，不能讓員工因目標難以達成而懈怠工作，要通過激勵來調動員工的積極性和創造性，并結合員工的實際情況針對崗位來設置不同的評價指標。為了確保預算考核指標充分關注企業的財務指標和非財務指標，提高預算考核的科學性，企業需要在平衡計分卡的角度對企業的預算開展績效考核，分別從四個維度開展考核。首先，在財務層面追求的是股東價值最大化，這也是衡量其他層面是否成功的標準。企業財務層面需要分析企業的哪些指標對企業財務規劃產生影響，主要分析企業的盈利能力、營運能力等方面的相關指標。其次，客戶層面要求企業在市場中占據領導地位，加強對客戶群體的維護，并維系好與客戶的關系。在激烈的市場競爭下，企業只有維護好客戶群體，提高客戶滿意度，才能獲得競爭優勢。再次，內部流程層面要求企業優化自身的管理流程，促使企業的各項內部流程更加高效，改善企業的內部溝通機制，提高審批時效。最后，學習與成長層面要求企業加強對員工的培訓，并加強企業文化建設，讓員工在工作過程中提高自身的學習能力與專業度，讓員工為企業創造價值。分別對四個維度的指標進行考評，能夠有效提高預算考核的效果，讓企業的全體員工注重各環節的工作。

2.建立預算與績效考核相關聯的機制

將員工創造的業績作為考核標準來設置激勵標準，綜合員工的個人能力和企業的工作環境對預算進行考核。員工的績效需要通過獎懲并重的方式考核，以實現對員工的激勵效果。同時，企業針對高管和普通員工需要區別對待，針對高管可以采用年薪制的長期激勵方法，以股票期權、限制性股票等方式進行激勵，促使企業管理層的利益和企業利益相捆綁。對不同的責任中心也需要區別對待，獎懲方式需要進行差異化設置，例如，對利潤中心而言，可以按直接考評和比例獎考評。直接考評是利潤目標完成則直接獎勵，比例考評是按照不同指標的權重來計算相應的考評獎勵。對于普通員工的考評而言，考評需要以工資薪金為主，同時還需要和員工的獎金福利相掛鉤，促使員工提高工作積極性。

三、結語

在經濟新常態背景下，企業的發展模式從高速發展轉向高質量發展。國有企業要適應新的發展模式，就必須加強對全面預算管理的研究，通過全面預算管理實現自身資源的優化。對此，國有企業有必要針對全面預算管理中存在的各類問題進行研究與分析，通過對各類問題的解決，促使企業實現高質量發展。