國有企業業財融合中存在的問題及應對措施探討

孟媛媛

（徐州地鐵集團有限公司，江蘇 徐州 221000）

新時期，國有企業要加深對業財融合的認識，加強對互聯網、信息技術及ERP系統的應用，實現深度的業財融合，推動自身運營和管理實現轉型升級，增加價值創造，提升企業的綜合效益，進而實現企業的長遠發展。國有企業要剖析自身開展業財融合過程中出現的各類問題，并采取針對性的應對措施，以實現對業財融合的有效應用。

一、國有企業業財融合中存在的問題

（一）現行管理模式制約業財融合

國有企業現行管理模式在組織體系上具有明確的分工，且形成清晰的崗位職責，運營管理效率相對較高，但不同職能部門之間存在溝通壁壘，難以實現順暢、高效的溝通。國有企業在實施業財融合的過程中，部分財務工作人員難以從深層次對核心業務進行把控，對存在于業務流程之中的關鍵風險點缺乏準確的識別；業務工作人員未能加深對財務知識的理解，且無法牢固掌握并熟練運用財務知識和相關技能，難以及時從業務源頭上發現財務隱患并將其消除。部分企業開展績效考核仍沿用傳統體系，關鍵績效指標主要有兩類，分別是企業績效指標、部門績效指標。其中，后者以部門職責為制定基礎，業務部門片面地僅關心客戶滿意度、銷售合同簽訂量等指標，對于財務指標則相對缺乏關注。財務部門關心的指標局限于財務報告是否準確及時、全面預算編制和執行是否準確、稅費繳納是否及時準確等，對于財務指標折射的企業業務開展和運營管理問題缺乏重視和分析。國有企業未能針對業財融合成效構建相應的考核機制，難以科學、全面地評價業財融合取得的成效[1]。

（二）缺乏業財融合管理制度

部分國有企業在實施業財融合前，未能做好準備工作，未能構建切實、可行的業財融合管理制度，導致業財融合工作的開展缺乏制度支持。國有企業未能深入探究業財融合環境和相關制度，缺乏落實業財融合各項工作的實踐經驗，相關管理人員在開展業財融合實際工作的過程中比較盲目，缺乏科學、先進的管理理念和詳盡的規劃，這在一定程度上偏離企業實際情況[2]。

（三）缺乏一體化的信息共享平臺

在互聯網技術快速發展的背景下，各類管理軟件在國有企業中得到了廣泛的應用。例如，國有企業成本控制部門運用軟件管理合同，人力資源部門運用軟件對人力資源和員工薪資進行管理，資產管理部門則依托相關軟件對企業資產進行管理，采購部門依托相關軟件對物料進行管理，財務部門依托相關軟件開展財務核算等。各類軟件系統依托的運行平臺、配套設置的硬件設施以及使用范圍和工作人員各不相同，難以保障有效的信息溝通，且共享程度較低，難以實時地向財務人員傳輸業務數據，在一定情況下，對業務數據實施二次加工后，會造成相應的財務數據失真[3]。部分國有企業未能對一體化信息平臺進行搭建，難以在技術路徑方面為業財融合提供技術支持。

（四）未能實現真正的業財融合

部分國有企業未能實現真正的業財融合，具體體現在以下幾個方面：第一，業務部門缺乏對業財融合的參與積極性。國有企業財務部門通常負責牽頭組織各項具體財務工作，并對任務進度進行跟蹤和落實，撰寫相關財務報告。業務部門對業財融合缺乏正確認識，認為參與業財融合耗費的時間和精力過多，會增加自身工作量，但在短期內無法有效提升自身業績，在財務監督的影響下，業務工作存在的諸多短板和各類潛在風險暴露出來，導致業務人員喪失參與業財融合的積極性[4]。第二，財務部門對業務工作的參與不夠深入。傳統會計具有兩大職能，一是核算職能，二是監督職能。財務部門重視會計核算，并注重加強風險管控，對業務工作涉及的費用、成本消耗、營業收入等財務指標較為關注，對企業發展規劃和業務流程缺乏深入了解，對業務工作的參與深度不夠，未能與業務部門主動進行溝通，難以實現兩者工作的協調。財務人員對于各類前端業務缺乏全面、深入的了解，對財務知識缺乏充分的掌握，難以對關鍵的業務環節進行準確識別，無法及時識別風險點，并對其進行有效控制，無法為企業決策提供參考價值較高的信息，不利于企業增加價值創造[5]。

二、國有企業業財融合問題的應對措施

（一）加強對業財融合的認知

國有企業要對自身的思想觀念進行轉變，并優化和改進思維方式，將業財融合理念滲透到組織管理體系中，契合業財融合的各項要求，對管理模式進行創新。具體可以從以下幾個方面著手。

一是國有企業要構建與業財融合相適應的企業文化，加強對員工的熏陶，在潛移默化中培養員工的業財融合意識。國有企業要對自身的文化底蘊進行深入挖掘，將業財融合理念滲透和融入企業文化中，契合業財融合的要求為員工制定規章制度，構建協同、互動的管理機制，為業財融合的深度實施構建順暢、高效的溝通渠道。國有企業要引導全體員工樹立良好的集體意識，引導各部門突破思想束縛和部門壁壘，實施跨部門的溝通協作，為實現深度的業財融合制定切實可行的措施。

二是國有企業要重視和加強業財交流，并針對業財融合構建長效機制和專業團隊，對業財融合相關工作實施統籌規劃和協調管理，保障業財融合各項工作的高效開展。國有企業要進一步完善組織機構，并針對各崗位形成明確的職責分工，按照業財融合的要求，制定切實可行的工作方案，并設計合理的計劃實施步驟。財務部門要定期對業務前端反饋的相關數據進行分析，并向業務部門反饋效益評估相關數據信息，構建預警清單，從全局視角看待問題。業務部門要從實際情況出發，制定有效措施促進業財融合，并從業財融合實踐中對有價值的信息進行提煉，定期組織探究討論，在此基礎上，構建聯動工作機制。國有企業要對運營和管理進行規范，實現對各類風險的有效防范，保障提質增效[6]。

三是國有企業要契合自身實際，針對業財融合構建績效考核體系，并配套設置問責機制，避免各部門相互推諉責任的情況，促進業財兩類人員履行職責，落實執行業財融合措施，增強業財融合成效。企業要制定科學方案對業財融合工作實施嚴格的績效考核，實現提質增效的目標；要摒棄原來以部門為主的考核方式，突破片面關注部門業績的局限性，綜合考慮業財融合效能的動態變化，對業財融合工作實施定性考核。在考核過程中，要對財務指標和非財務指標、內部指標和外部指標進行科學統籌和充分兼顧，在實施財務考核時，融入相關業務指標；在開展業務考核時，融入相關管理指標。國有企業要針對業財融合工作構建監管機制，對各部門崗位人員職責進行明確，對各部門工作模式和主要內容進行規范，構建覆蓋業財融合全流程的規章制度，并以實際情況為依據，對規章制度加以調整[7]。國有企業要對人員操作進行規范，約束其工作行為，督促業財兩類人員加強分工協作，保障各部門高效、有序地開展工作。

（二）加強對ERP系統的建設和應用

國有企業要對大數據技術進行靈活運用，加強對ERP系統的建設和應用，依托ERP系統平臺，對業務集成模塊與財務管理模塊進行銜接，保障信息的實時共享。確保一個流程涵蓋物流、資金流、業務流、發票流等信息，加強業務與財務兩類流程的緊密聯系，實現對業財融合的高效促進。國有企業要構建一體化信息系統，從技術路徑上為業財融合提供支持。國有企業要依托ERP系統，將原始數據對數據倉庫層和數據源層進行集中，通過數據建模等工具對準確性和真實性較強的報表數據進行及時獲取，據此實施預測分析，向業務部門發出預警，為管理層決策提供參考依據，實現高效率的業財協同。業務部門可以依托ERP系統，對查詢權限進行合理設置，提高信息共享程度[8]。將財務預警信息作為依據，對業務活動加以及時管控，糾正存在的偏差，實現對運營風險的有效規避。

（三）建立健全業財融合相關制度

國有企業要契合自身實際，建立健全業財融合相關制度。要做好前期調研工作，對業務和財務兩個部門的實際情況進行深入了解，尋找業財融合的最佳契合點。國有企業要綜合考慮業財融合各項需求，構建切實可行的相關制度，為業財融合工作的高效開展提供制度支持[9]。例如，要契合業財融合，加強內控制度建設。要加強對風險管控的重視，做好經營分析，構建應對風險的有效策略，對內控風險展開詳細科學的評估，在此基礎上制定科學、可行的應對措施。國有企業要對預算管理進行細化，推動信息化的業財融合。要構建完善的內控管理體系，對自身的經營管理進行改善，采取有效措施保障資產安全，對資源進行合理分配，促進資源利用率實現大幅度提高。要通過相關制度建設，為業財融合構建良好的內部環境。另外，國有企業要在業財融合實踐中歸納總結經驗，為后期開展業財融合工作提供借鑒。

（四）樹立業財融合理念，實施全流程管理

國有企業要樹立業財融合理念實施全流程管理。具體可以從以下幾方面著手：第一，要引導業務人員樹立良好的價值管理意識，鼓勵其積極參與和自覺配合財務管理相關工作；財務部門要定期組織業務人員參與專業的財務培訓，向業務人員傳授基本的財務知識和相關技能，為業財融合的深度實施夯實基礎。同時，國有企業要引導財務人員加強對業務流程的熟悉了解，增強溝通和協作，積極參與一線業務工作，解決業務工作中存在的財務問題，實現高水平的業財融合。第二，在實施業財融合的過程中，找準切入點，實現業務和財務兩個部門的協作配合。全面預算管理不僅包括財務預算，還涵蓋業務預算以及專項決策預算等多樣化的管理內容，基本覆蓋了企業經營管理涉及的各項環節，財務人員可以通過預算管理對業務工作進行了解；業務人員可以積極參與業務預算的編制，在此過程中，加深對成本費用、收入等數據的認識，對財務部門開展的工作進行主動配合。第三，培養高素質的復合型人才。國有企業要根據業財融合工作需要，對高素質的復合型人才進行培養。要通過外部選聘及內部人員中甄選高素質人員，構建覆蓋業務和財務兩大領域的培訓團隊，對員工定期開展培訓，引導員工深入了解和熟練掌握業財融合知識和相關技能，并綜合運用考評、測試等手段，對受訓員工進行考核，以考核結果為依據，從中選拔具有較高綜合素質的員工，實施輪崗交流，引導員工全面了解業務、財務兩類工作崗位的主要內容和具體流程，增強員工綜合運用業務、財務知識的能力。國有企業要為財務部門構建人才梯隊，構建具有合理架構和清晰明確的層級分工的人才結構，據此強化各梯隊人才的業務能力，從整體上提高各部門工作人員的綜合素質，促進業財融合實際效果的有效增強[10]。

三、結語

綜上所述，國有企業業財融合存在的問題主要體現在現行管理模式阻礙業財融合、缺乏業財融合相關制度、缺乏一體化的信息共享平臺、未能實現真正的業財融合等幾個方面。對此，國有企業要通過加強對業財融合的認知、加強對ERP系統的建設應用、建立健全業財融合相關制度、樹立業財融合理念、實施全流程管理等措施，以有效解決上述問題，實現對業財融合的有效運用，促進企業管理水平的不斷提升。