產業鏈視角下充電基礎設施商業模式研究

路興云

摘 要：充電基礎設施市場不斷擴張，使原有商業模式無法適用，企業想要獲得市場競爭力，需對商業模式進行創新發展。本文通過梳理充電基礎設施產業鏈及產業鏈中各利益相關者之間的關系，分析充電基礎設施以各利益相關者為主導的運營模式，由此設計集“車-樁-網-源”為一體的充電基礎設施建設開放式服務平臺的商業模式，該商業模式從B2C 自主、B2C平臺到C2C共享為一體，建設充電基礎設施新生態，借助社會力量進一步促進充電基礎設施的建設推廣。

關鍵詞：產業鏈 充電基礎設施 商業模式

近年來，中國電動汽車充電基礎設施在政策的引導和推動下，其市場得到快速擴張，不斷進入的角色為電動汽車基礎設施產業鏈的完善和商業模式的創新提供新活力。為探索充電基礎設施領域可持續發展的商業模式，政府部門積極鼓勵并引進社會資本，共同培育充電基礎設施市場主體，提出的社會資本合作模式（PPP模式），新興的互聯網科技企業及民營企業紛紛加入電動汽車充電基礎設施市場，參與者日益增加使充電基礎設施行業市場競爭強度不斷加重，但也增強了充電基礎設施行業的市場驅動能力，推動電動汽車基礎設施產業鏈和商業模式變化。

充電基礎設施是電動汽車產業鏈的重要組成部分，影響并牽制電動汽車產業發展。因而受到學術界的廣泛關注。研究較為廣泛的涵蓋了充電基礎設施的規劃布局和優化配置[1-5]、從供應鏈及盈利模式的角度對充電基礎設施運營模式的影響研究[6-8]、充電基礎設施商業模式的應用案例研究[9-11]，以及從政策角度對充電基礎設施發展的情況研究[12-13]等是當前領域的研究重點。現有的研究基本涵蓋了充電基礎設施的幾個重要領域，但隨著充電基礎設施產業的發展，越來越多的利益相關者加入進來，產業鏈得到進一步完善，從產業鏈視角對充電基礎設施商業模式的研究十分重要[14]。

本研究從產業鏈視角分析充電基礎設施的商業模式，通過文獻梳理，理清充電基礎設施產業鏈中各利益相關者及關系，并分析充電基礎設施以各利益相關者為主導的運營模式，基于此設計集“車-樁-網-源”為一體的充電基礎設施建設開放式服務平臺的商業模式，為充電基礎設施商業模式創新研究提供新的視角，以便為后續的研究提供參考。

1 產業鏈視角下充電基礎設施商業模式分析

1.1 以各利益相關者為主導的主流充電樁運營模式分析

從產業鏈中各利益相關者的角度分析充電基礎設施的商業模式類型，主要包括運營商主導模式、汽車廠商主導模式及電網企業主導模式。通過實踐經驗及理論資料的收集，對這三種充電基礎設施運營模式進行直觀化描述，分析各利益方主導模式的優劣勢。

運營商主導模式：指以電動汽車充電運營商為主體，完成充電站相關業務的投資建設和運營維護工作。該模式發展較為成熟，服務內容和場景布局市場化程度高。此類模式的優勢是能夠推動充電服務行業競爭，整合民間資源，從而加速新能源汽車與充電樁推廣。但由于各個運營商都有私有資產，且大部分民營企業共享數據意愿不強，導致車與樁之間互聯互通不順暢，且對于運營商的資金規模和渠道資源要求較高。

電網企業主導模式：電網企業成為充電基礎設施建設的投資主體，負責充電樁的建設和運營。此類模式適合充電用戶與服務需求相對穩定，投資渠道相對流暢。電力供應企業具備網絡傳輸、電力資源及技術標準等優勢。但是電網企業的商業性質決定了投資規模不如政府大，且缺少運營管理經驗和終端銷售網絡經驗。

汽車廠商主導模式：汽車廠商為提高電動汽車的市場占有率，自己投資建設充電樁，如特斯拉、比亞迪等新能源汽車廠商根據自身產品設計特有的充電模式，為自己的用戶提供商業化充電服務。充電樁的建設被汽車廠商視為電動汽車后市場服務的部分內容，為車主提供更優質的充電體驗。主要適用于發展較為成熟的電動汽車生產商，這一模式對于資金和用戶數量要求較高。隨著充電樁實際需求量的不斷增加，汽車廠商能源供給與技術方面相對電網企業較為匱乏，同時資金壓力較大。

1.2 典型商業模式介紹

1.2.1 “汽車廠商主導”模式——特斯拉公司的Super Charge快充服務模式

特斯拉企業主要運營業務是產銷純電動汽車、太陽能以及儲能設備。截至2020年底，特斯拉超級充電站在中國已覆蓋140多座城市，超級充電站已超過300座，超級充電樁數量高達15000根個，形成跨越東西、縱貫南北的密集充電網絡。

（1）價值定位：建設超級充電站快充網絡，主要是為非運營特斯拉車輛的車主提供充分的充電資源。

（2）經營特點：通Super Charge選址在餐廳、購物中心、WiFi熱點等附近，交通便利且可停車休息。充電樁遍布各城市核心商圈、公路主干道、景區、特色自駕游路線等區域，為用戶日常無憂出行奠定堅定基礎，提升用戶“無感充電”體驗。

（3）盈利模式：按電量（千瓦）計費，計算實際使用能源。具體費用根據充電站的建設及運營成本，以及當地新能源車充電指導價格而決定。部分車輛擁有免費超級充電使用額度，超出額度后，將收取標準收充電費用。

1.2.2 “電網企業主導”模式——南方電網充電站

由南方公司投資、建設和運營的，截至2019年年底，南方電網累計投資31.8億元，自建充電樁3.16萬個。在充電站建設方面，南方電網在中國首創建設了“變電站+充電站”模式的蓮花充電站，采取“自發自用、余電上網”的運營模式，推動傳統變電站向綜合能源站轉型。

（1）價值定位：通過建立充電服務平臺，幫助更多的人找到合適的樁，讓更多提供優質服務運營商匹配到更多優質的用戶。

（2）經營特點：一是由供電企業主導充電服務，具有充電站規劃建設、電力傳輸網絡上的優勢。二是南方電網作為一家供電企業，在設備維護和數據反饋等方面具有即時和快捷的優勢。

（3）盈利模式：盈利主要源于充電服務費和增值收益。

1.2.3 “運營商主導”模式——特來電“集群充電+云平臺”

特來電作為青島特銳德電氣股份有限公司的控股子公司，在電氣設備制造擁有較大優勢。截至2020年，特來電總終端數接近270000個，共覆蓋334座城市，在中國充電樁數量市場占有率最高，同時也是在充電基礎設施行業第一家公開宣稱其業務開始實現盈利的企業。

（1）價值定位：主要面向社會乘用車進行充電，通過構建信息平臺，充電用戶通過手機APP，享受便捷優質的充電服務，實時查詢充電樁位置、狀態等信息，輕松實現充電預約。

（2）經營特點：一是與整車、電池、投資企業達成縱深合作，加速產業鏈資源整合。二是與出行、互聯網、金融等企業跨界融合，打造全新能源生態。三是政府提供設施遠程監管服務。四是通過平臺滿足用戶實時查詢、充電服務提供商開展運營結算與客戶服務等不同市場主體的差異化需求。

（3）盈利模式：首先，全產業鏈覆蓋提升整體收益。其次，多點布局提升市場估值。將充電網絡延伸至整車及電池銷售、分時租賃、電商金融等新興業務領域。

2 典型商業模式差異比較及存在問題分析

2.1 典型商業模式差異比較

上述五種模式是不同運營主體更具市場充電需求探索出的新型商業模式，綜合來看存在明顯的差異。

（1）盈利模式不同。“特斯拉”快充網絡對大部分車主提供免費充電服務，主要通過整車銷售的盈利來彌補充電基礎設施成本;“比亞迪”立體充電樓主要通過提供充電、停車、車輛維修等服務收取電費和服務費;“南方電網”的主要收入來源于充電服務費和部分增值收益;“特來電”收入來源主要是電氣設備銷售和樁站建設。

（2）充電服務對象不同。“特斯拉”快充主要服務對象是自有品牌的車輛客戶，以此提高品牌影響力，促進整車銷量的提升;“比亞迪”立體充電樓服務對象為出租車和社會車輛;“南方電網”平臺功能全面，主要面向新能源汽車運營商，幫助更多的人找到合適的樁;“特來電”主要業務側重于電力設備的銷售和樁站建設，同時建有充電運營平臺向不同客戶群體提供增值服務。

（3）充電運營特點不同。“特斯拉”的優勢側重于先進的快充技術和車輛的配套服務;“比亞迪”的優勢在于能同時解決停車和充電問題，且解決了停車場占地面積大的問題，同時充電站內還提供車輛維修服務;“南網”由于企業性質，擁有設備維護和數據反饋快捷等優勢;“特來電”的優勢側重于設備、車輛的銷售，建樁模式比較創新，融資運作能力強。

2.2 典型商業模式現存問題

（1）運營商收入來源單一，盈利困難。充電基礎設施是典型的資金和技術密集型行業。通過對典型充電樁商業模式的分析，發現充電運營商商業模式較為單一，充電服務費的收取仍然為其主要盈利來源，短時間內難以獲得盈利，投資成本回收周期較長。此外，隨著車樁技術的不斷更新發展，現有充電樁面臨較大的更新成本，使整個行業長期處于虧損狀態。

（2）產業鏈融合不夠，缺乏互聯共享的資源整合平臺。車樁數據信息互聯為電動汽車充電用戶提供充電樁實時動態信息，監控電動汽車充電全過程和車輛狀態。同時支付方式的互聯互通將能夠不同運營商充電樁信息和支付方案接入同一款APP當中，可解決用戶重復下載APP及支付痛點。但由于企業競爭激烈，目前階段大部分充電運營商不愿公開自身經營及流水情況，同時對服務費分成和流量的共享模式方面爭議不斷，因此短期內實現難度較大，但長期看充電運營商的全國性互聯互通將是必然趨勢。

3 “車-樁-網-源”一體化平臺商業模式分析

基于上文對充電基礎設施商業模式的分析以及發現的問題，提出集“車-樁-網-源”一體化的平臺商業模式。價值理念為借助通過互聯網平臺的連接和聚合，使參與到此平臺中的各交易方經濟成本均下降，凸顯出網絡資源和技術的作用。采用大數據客戶平臺管理方式，基于網絡平臺，吸引更多的客戶，并借助雙邊或者多邊方面的價值轉化模式，達到獲取經濟利潤的目的，其重點在于使該平臺儲備大量的用戶。

該模式主要分成三個階段：首先以企業自建充電樁運營信息平臺的B2C模式，主要依托充電運營商成果轉化，通過技術授權及平臺使用收費的方式盈利。使用相關技術按照一定比例的銷售額進行授權費用收取。其次接入其它充電樁和企業用戶的充電樁為社會提供充電服務B2C平臺模式，利用平臺優勢為充電運營商提供接入系統服務，從中收取平臺服務費，通過技術入股方式與其他科技型公司共同推進系統平臺優化開發，面向充電運營商提供平臺服務。最后到所有社會充電樁的自愿接入C2C共享模式，借助團隊的技術優勢面向社會普通用戶提供場站設計、建設、運營、維護等多種建樁運營服務，降低建樁運營門檻，打造C2C模式的充電基礎設施建設開放式服務平臺，建設充電基礎設施建設生態，借助社會力量促進充電基礎設施的建設推廣力度，實現共建共享，消費者成為服務提供者，同時，將電動汽車、充電樁、5G網絡和客源貨源整合到平臺，聚合引流，集中購電，“車-樁-網-源”協同發展，實現多方共贏。

為了更清晰值觀的描述“車-樁-網-源”一體化平臺商業模式，采取商業模式畫布的方式對其進行分析，見表1。

4 結論

本文分析了產業鏈中以各利益相關者為主導的四種主流充電樁運營模式以及各個主導運營模式下的典型案例，并對典型案例的差異性和現存問題進行了分析，發現這幾種模式雖然具有不同的特點，但是具有兩個相同點，一是盈利模式單一，短期內僅依靠充電服務、運營服務等收取充電服務費，難以獲得盈利。二是這幾種模式產業鏈融合不夠，缺乏互聯共享的資源整合平臺。基于此，本文提出集“車-樁-網-源”一體化的平臺商業模式，將電動汽車、充電樁、5G網絡和客源貨源整合到平臺，聚合引流，集中購電，“車-樁-網-源”協同發展，實現多方共贏。

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