基于教育評價改革背景下的高校內部考核機制研究——以河海大學為例

翟婷，李楓

（河海大學，江蘇南京 210098）

2020年10月，中共中央、國務院印發了《深化新時代教育評價改革總體方案》，這是中華人民共和國第一個關于教育評價系統改革的文件。方案明確提出“教育評價事關教育發展方向，有什么樣的評價指揮棒就有什么樣的辦學導向，要求完善立德樹人機制，扭轉不科學的教育評價導向，堅決克服唯分數、唯論文、唯文憑、唯帽子的頑瘴痼疾，提高教育治理能力和水平，加快教育現代化，建設教育強國、辦好人民滿意的教育”[1]。

教育評價改革要統籌高校外部機制調整和內部管理體制改革兩個關鍵。對高校自身而言，建立健全高質量發展的考核評價激勵體系，是優化高校內部治理結構、提升治理效能的重要內容，也是貫徹新時代教育評價改革要求的重要體現，是貫徹落實立德樹人根本任務和全面推進“雙一流”建設的重要支撐。當前，我國高等教育在“雙一流”建設背景下，已逐步從規模擴張全面轉向內涵式發展的新階段，我國高等教育改革正經歷“從國家宏觀層面走向高校層面，從高校外部治理走向高校內部治理”，國務院、教育部等部門多次下發關于高等教育改革發展的系列文件，要求高校建立健全激勵約束機制，使高校內生動力和發展活力得到充分激發，進而不斷提升教育質量和辦學水平。加強高校目標管理和績效管理，充分發揮考核的導向、激勵與約束作用，進而激發辦學活力、日益成為高校改革和管理的重點，是提高高校辦學質量和辦學效益的“牛鼻子”，對提升學校內部治理能力和治理水平具有重要的推動作用。

由于每所高校的歷史文化和管理特色不同，在內部考核評價機制上也各有差異，沒有統一的模式和標準。但筆者通過管理學者的研究論文和對不同高校的實地調研，仍能發現在考核評價方面，多數高校存在以下方面的共性問題：在教師考核方面：對教師主體性的重視度不足，考核指標忽略教師發展。存在評價指標體系不合理，考核指標重數字、輕實效，考核指標缺乏科學分類，考核信息缺乏有效的溝通與反饋，結果的權威性、客觀性和公正性不足、利用率不高，考核短期行為嚴重，阻礙了績效考核對教師的激勵作用，沒有將學校發展與教師發展緊密結合起來。在中層干部考核方面：多元考核評價主體的信息對稱不夠，測評的有效性不足。在操作實施層面，差異化的界定科學性與考核指標的簡潔性之間存在矛盾。存在民主測評群眾訪談的主觀隨意性，德的隱秘性、內在性與量化指標的不對稱，實施考核時間不足、投入不夠，考核方法與程序不夠科學，缺乏對考評結果的有效運用，缺少干部個人考核與單位績效的有機聯系等問題。在二級單位考核方面：缺少運用系統協同理念來考量學校發展目標與各二級單位的關系。在具體操作層面，沒有根據二級單位的不同屬性進行分類管理和分類考核，關鍵績效指標（KPI）運用不夠，考核結果的運用不夠充分，沒有充分調動二級單位的主動性和創造性。

當前對高校內部考核評價的相關研究，更多的是關注對教師個人和中層干部個體考核的層面，對二級單位考核的研究相對較少，對二級單位、中層干部、教職工等不同主體考核的相關性研究更少。在實際考核工作中存在重考核輕管理、重獎懲輕改進，重短期輕長遠，重平均輕重點等問題[2]，在一定程度上影響了考核作為一個系統工程在優化學校內部管理、提升內部治理能力中的重要作用。近年來，河海大學不斷完善考核評價機制，基于建立個人與單位命運共同體理念，搭建“二級單位—中層干部—教職工”考核有機聯動的考核評價工作體制，激勵各層級聚焦學校發展目標，擔當履責，狠抓落實，匯聚成推動學?！半p一流”建設和改革發展的強大合力。

一、價值觀層面：明確考核導向，層層壓實責任

考核導向是指考核工作要達到的目的和方向，這是考核工作的核心要義。考核工作要實現目標管理和激勵約束的有機統一。目標管理的特征包括：一是具有體系化目標鏈。通過制定和分解總體目標，形成分目標環環相扣、各層次目標縱橫鏈接的目標鏈；二是強調自我控制。民主化、參與式的管理理念，將組織目標與個人需求緊密連接，從而激發部門和員工的工作激情；三是注重結果。制定總體目標為起點、開展考核工作為最終環節，以預期目標明確各部分的職責任務以及實現成果，作為考核個人業績及組織成果的標準。

（一）明確考核的多維導向

將考核的導向從單一的目標導向延伸至全局導向、責任導向、績效導向等多個維度，突出立德樹人落實成效、強調治理能力全面提升。全局導向，引導各二級單位和教職員工緊密圍繞學校戰略部署和中心工作，履職盡責、擔當奉獻；目標導向，強化目標管理，引導各單位和教職員工緊密圍繞明確的目標、迎難而上促發展，推動學校各項中心工作持續取得突破；績效導向，加強績效評價，引導各單位和教職員工牢固樹立績效意識，在一定的資源條件下，強調最大化產出，提升對學校的貢獻度；責任導向，加強責任傳遞，引導各單位和教職員工強化立德樹人的責任感和推動學校事業發展的緊迫感、使命感。

（二）統籌設計三類考核辦法

為加強二級單位、中層干部、教職工三類不同主體考核工作的聯動，學校制定了《關于加強和完善考核工作的實施意見》，作為三類考核的頂層設計，明確了考核工作的導向和原則、內容和方式、結果和運用、組織和實施等內容。在此意見的指導下，分別修訂出臺了《二級單位考核辦法》《中層干部考核辦法》《教職工考核辦法》，建立了二級單位、中層干部、教職工考核有機聯動、相互配合、互為支撐的考核評價體系，引導各單位和教職員工緊密圍繞學校戰略部署和中心工作履職盡責、擔當作為，實現責任的有效傳遞和層層落實。

（三）發揮考核的激勵約束作用

考核作為優化學校治理結構和提升治理能力的重要抓手，其作用主要體現在三個方面：一是發揮考核的指揮棒作用，引導二級單位、中層干部、教職工圍繞學校中心目標和重點任務開展工作，形成勁往一處使的目標導向，其關鍵點在于考核指標體系設計得科學合理；二是發揮考核的調節器作用，通過考核發現問題并促進問題的解決，進而改進工作、促進發展，其關鍵點在于考核結果的及時有效反饋和精準反饋；三是發揮考核的參考書作用，將考核作為資源配置、干部選任、教職工獎懲等方面的重要依據，其關鍵點在于考核結果的公平公正。

二、方法論層面：優化考核體系，突出考核重點

考核指標體系是由一個個既相互獨立又相互關聯，能完整表達評價要求的指標要素組成，它是考核工作的基礎，也是構建考核機制的關鍵所在，建立科學規范的考核指標體系可以使學校的管理逐步從微觀管理轉向宏觀調節[3]，能夠正確引導組織和個人緊密圍繞學校事業發展要求，朝著預定的目標和方向努力發展。

在指標體系設計中要注意抓住重點領域和關鍵環節，突出考核重點。指標體系設計應遵循以下原則：一是簡化程序與分類評價相結合。重點考核影響學校發展的重要和關鍵指標，避免指標體系繁瑣和過細；根據考核對象的不同屬性，確立不同的考核內容、方式和重點，提高考核的針對性和實效性。二是定量與定性相結合。定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作，指明工作導向，便于考核。定量指標要盡可能是影響學校和單位發展的關鍵和重要指標。三是年度考核與聘期考核相結合，為了積極引導高水平成果的產出，應當重視聘期結果考核，避免短期行為。

（一）二級單位考核

在二級單位考核中聚焦立德樹人根本任務落實成效和“雙一流”建設成效，不斷優化考核指標體系。從橫向考核內容來看，學院（系）的考核指標體系覆蓋黨建及黨風廉政、人才培養、師資隊伍、學科建設、科學研究與社會服務、國際合作與交流等內容，涵蓋了所有中心工作的開展情況；黨政職能部門、群團組織、直屬單位的考核指標體系從能力建設和履職盡責兩個方面對部門職能落實情況和工作效能進行考核。從縱向考核指標體系層次來看，設立了四個層級，一般性指標體現基本要求，關鍵性指標突出工作重點，突破性指標引領跨越式發展，考核負面清單體現底線思維，分別明確了基本目標（低級）、重點目標（中級）、引領式目標（高級）以及負面清單（紅線），使指標層次更加清晰，鼓勵二級單位根據自身特點去達成合適的目標，鼓勵特色發展。

（二）中層干部考核

在中層干部考核中，更多的是對標《黨政領導干部考核工作條例》等上級文件精神最新的要求，堅持把政治標準放在首位，堅持嚴管和厚愛結合、激勵和約束并重，獎勤罰懶、獎優罰劣，調動學校中層領導班子和領導干部積極性、主動性、創造性，樹立講擔當、重擔當、改革創新、干事創業的鮮明導向，提高學校干部管理工作制度化、規范化、科學化水平。中層干部考核分班子考核與個人考核，中層班子考核突出政治建設、治理能力、工作實績和紀律作風建設四個方面，中層干部考核強調領導干部在德、能、勤、績、廉等方面的綜合表現，根據中層正職、副職的責任程度有所差異，制定分級測評表，明確不同的觀測點和考核重點，在指標體系設計中做了優化和調整，盡量引入更多的客觀指標，確?？己酥笜说目茖W性和考核的易操作性。

（三）教職工考核

教職工考核指標體系中，更加強調師德表現、育人成效，遵循客觀公正、民主公開、注重實績、全面考察的原則，指標體系設計中做到定性考核與定量考核相結合，數量考核與質量考核相結合，專項考核與綜合考核相結合，引導教師將個人發展與學校發展目標、二級單位發展目標緊密聯系。積極探索“年度+聘期”的考核方式，優化不同崗位類別、層級崗位的考核內容，突出教書育人、管理育人、服務育人中的不同要求以及政治思想、職業道德等共同要求，引導廣大教師緊密圍繞立德樹人根本任務，遵循教育規律和科學規律，潛心育人，培育高水平科研成果。

三、目的論層面：改革考評機制，提升治理能力

考核評價是學校內部治理的重要一環，它能夠直接體現學校重點推進和關注的事項以及施政方針，考核評價涉及學校各個主體的切身利益，是能夠最直接調動學校各個主體積極性的管理手段之一。高校要實現內涵式高質量發展，要求考核評價機制實現從突出目標考核到突出治理效能的轉變，將考核評價與抓落實、踐行一線規則相結合，優化考核方式，簡化考核程序，減輕基層負擔。推動考核從年終向平時延伸、結果考核向績效考核轉變，盡可能實現考核工作的科學化和考核結果的公正性。

（一）實施分類考核，突出績效評價

根據考核對象的不同類別和特點，確立不同的考核重點和評價標準，提高考核的針對性和實效性。單位考核分學院（系）和黨政職能部門、群團組織、直屬單位兩類，對學院（系）強調目標結果考核和投入產出績效評價；黨政職能部門、群團組織、直屬單位強調職能發揮、優質服務等過程考核和重點工作落實、改革創新等整體職能發揮的綜合評價。在教職工考核中深化分級分類評價，對教師、專技、管理、工勤等不同崗位，制定不同的考核側重點和激勵政策，突出不同崗位管理育人、服務育人的個性與特色。將二級單位考核結果與中層干部及教職工考核掛鉤，作為各單位政策和資源支持的重要依據，對考核優秀的單位和個人給予對應的績效獎勵。

（二）改進結果評價，強化過程評價

將考核工作與抓落實工作進一步融合，健全由黨校辦牽頭的抓落實工作機構，成立督辦與考核科，強化過程督促檢查，將過程督辦與年終考核相結合，開展學校重點工作的線上落實情況過程跟蹤和問題事項的線下督辦，將過程評價與結果考核有機結合。在中層干部考核中采取“平時考核+專項考核+年終考核”三類考核形式相結合的方式，制定《中層領導干部日常管理紀實表》，突出過程評價、強調考用結合，將考核結果與選拔任用、培養教育、管理監督、激勵約束、問責追責相結合，促進領導干部擔當作為。

（三）踐行一線規則，簡化考核程序

學校制定《貫徹落實中共教育部黨組關于在直屬系統建立一線規則的實施方案》，以貫徹落實一線規則為切入點，切實轉變教育教學和管理服務工作作風，針對不同級別的領導干部和廣大教師，都提出了明確的要求，并列入考核評價的重要指標。在考核工作中，不斷優化考核方式，簡化考核程序，減輕基層負擔。加強考核工作的信息化支撐，建立考核大數據平臺，實現各類考核數據的互聯互通，通過加強過程跟蹤和實時反饋，推動目標任務和各項重點工作的落實、落地、落細。

隨著我國高等教育步入高質量發展的新階段和新一輪“雙一流”建設的部署推進，通過高校內部治理能力的提升來促進高質量內涵式發展的重要性日益凸顯?？己嗽u價工作作為學校優化內部治理、提升內部治理能力的重要抓手，能夠最大限度地調動學校各二級組織、領導干部、教師、管理和服務人員等各方利益相關者的積極性和創造性，進一步激發辦學活力，形成內生動力，為學校實現高質量可持續發展提供堅實保障。當然，不同的學校因為管理模式和管理文化的差異，考核評價工作的重點和具體開展情況也各不相同，需要學校根據自身在不同發展階段的需求進行調整，建立適合學校特色的考核評價機制，并在實踐中不斷優化改進。