羅森便利店在華經(jīng)營策略對我國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)啟示

姜崟明

（貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)，貴州 貴陽 550025）

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高度全球化、市場化的背景下，越來越多國外企業(yè)搶灘我國市場，我國零售業(yè)在面對市場的沖擊中產(chǎn)生變革。便利店作為服務(wù)民生且促進(jìn)便利性消費(fèi)的重要商業(yè)業(yè)態(tài)，是便民惠民的重要零售業(yè)態(tài)。便利店（Convenience Store） 是用以解決顧客即時(shí)性、便捷性需求的零售業(yè)態(tài)，起源于美國，之后在日本得到了快速和成熟的發(fā)展，日式便利店也成為各國便利店?duì)幭嗄７潞蛯W(xué)習(xí)的典范。便利店作為近幾年一種新興的零售業(yè)態(tài)，其具有購物方便、距離近、時(shí)間短以及服務(wù)好的四大便利特性[1]。我國近幾年出臺了多項(xiàng)行業(yè)相關(guān)政策，大力發(fā)展便利店行業(yè)。疫情防控常態(tài)化背景下，便利店特性得以發(fā)揮，承擔(dān)了社會(huì)職能[2]。便利店逐漸走入大眾的視野，特別是在我國一、二線城市發(fā)展迅猛。便利店為零售市場注入了新的活力，同時(shí)給城市的夜生活提供了更多的選擇[3]。本文聚焦知名連鎖便利店品牌——羅森便利店，分析其在我國發(fā)展經(jīng)營的現(xiàn)狀，進(jìn)而對我國便利店企業(yè)發(fā)展提出參考建議，以期為我國內(nèi)資便利店創(chuàng)新發(fā)展提供借鑒。

1 我國便利店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 內(nèi)資便利店行業(yè)現(xiàn)狀

隨著生活節(jié)奏的加快，即時(shí)性需求變大，人們開始追求簡單、方便、快捷、舒適的消費(fèi)形式，便利店便是滿足這一需求的業(yè)態(tài)[4]。我國內(nèi)資便利店目前大致分為4 類，第一類為石油系便利店，其占據(jù)市場主要份額，如中石化的易捷和中石油的昆侖好客，兩者均是借助兩大石油公司加油站的便利條件，順勢在全國開店，售賣的商品為即時(shí)需求型商品；第二類為分散性區(qū)域連鎖品牌便利店，具有代表性的品牌如美宜佳、見福、便利蜂等，這類便利店多以某幾個(gè)省份或直轄市為主要市場，市場規(guī)模有一定局限性，但較為接近日式便利店，除了銷售傳統(tǒng)即時(shí)需求型商品外，還加入了一些便當(dāng)、飯團(tuán)、關(guān)東煮、包子等鮮食；第三類為電商型便利店，在近幾年傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型為新零售的情況下，各大電商也加緊布局自己的線下分銷渠道，如京東便利店、蘇寧小店、蘇果便利店等；第四類為傳統(tǒng)夫妻店，此類便利店多開在人流密集的社區(qū)或者街道，滿足居民日常對于柴米油鹽醬醋茶的補(bǔ)給，其特點(diǎn)為千店一面。

1.2 外資便利店在華發(fā)展現(xiàn)狀

目前我國外資便利店主要以日式便利店為主。日本便利店三大巨頭（7-11、羅森、全家） 紛紛于20 世紀(jì)末到21 世紀(jì)初進(jìn)入中國市場。1996 年羅森首次進(jìn)駐上海，其作為第一家外資連鎖便利店進(jìn)入我國市場。此后，7-11 與全家于2004 年也進(jìn)入我國市場。7-11 在我國開店選址方面主要以便捷為主，目標(biāo)消費(fèi)群體定位在18~35 歲的年輕群體，這一群體能夠快速接受新鮮事物；羅森在我國定位是專攻小型商圈零售商業(yè)，其目標(biāo)群體為80 后、90后，這類群體對價(jià)格的敏感度較低，更注重產(chǎn)品的使用價(jià)值；全家開設(shè)了許多便民服務(wù)，提倡“單人消費(fèi)方式”理念，聚焦單身男女的生活需求[5]。

3 家便利店的分布主要集中在珠三角和長三角地區(qū)，即我國經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展區(qū)域。7-11 主要將門店集中在京津冀和廣東地區(qū)，且深耕廣東市場；全家將市場重心放在上海，其在上海開設(shè)門店的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他地區(qū)門店的數(shù)量；羅森在3 家便利店中，門店數(shù)量排名第一，除了開設(shè)在7-11 門店數(shù)量最多的珠三角地區(qū)以及全家門店數(shù)量最多的長三角地區(qū)，其門店規(guī)模與其他兩者不相上下，并且還搶先進(jìn)駐了遼寧、海南等省份。

2 羅森便利店在華經(jīng)營狀況分析

羅森作為一家外資企業(yè)，一直很重視深耕我國市場，尤其在日本市場幾乎趨近于飽和的情況下，羅森把新的業(yè)績增長寄希望于我國市場。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的“2021 年中國便利店TOP100 榜單”顯示，3 家外資便利店分列榜單的第五、六、七位，其中羅森便利店排名第五，在外資便利店企業(yè)中排名第一。羅森2020 年度財(cái)報(bào)顯示，因我國政府對新冠疫情處理得當(dāng)，其銷售額在我國市場得到迅速恢復(fù)，且遠(yuǎn)超日本，其在我國的業(yè)務(wù)首次實(shí)現(xiàn)了全年盈利。反觀全家和7-11，二者僅僅只在我國部分區(qū)域市場實(shí)現(xiàn)盈利，在其他區(qū)域仍處于虧損狀態(tài)。羅森則是日本三大便利店企業(yè)中，第一個(gè)在我國市場實(shí)現(xiàn)全面盈利的企業(yè)，其在這一龐大市場中盈利的背后原因如下。

2.1 開拓市場區(qū)域多元化

羅森盈利跟其龐大的市場規(guī)模有著密不可分的聯(lián)系。羅森進(jìn)入上海4 年后進(jìn)入西南市場——重慶，此后每一年都開拓新的市場，截至目前已入駐15 個(gè)省份。羅森開拓新市場的模式大致可分為直營模式，如北京、上海、重慶、大連等門店；區(qū)域授權(quán)或加盟模式，羅森與優(yōu)秀本土企業(yè)合作開拓新的市場，如武漢中百羅森便利店有限公司便是由中百集團(tuán)與羅森聯(lián)手打造的便利店品牌，南京中央商場成為羅森在南京區(qū)域的戰(zhàn)略合作伙伴；收購模式，羅森官網(wǎng)顯示其于2021 年12 月分別收購四川哦哦超市連鎖管理有限公司和天虹微喔的全部股權(quán)，開拓了成都和深圳等新的市場區(qū)域。羅森中國副總裁張晟也曾表示：“疫情期間，羅森華東地區(qū)門店業(yè)績實(shí)現(xiàn)了30%的環(huán)比增長，其中三、四線城市的增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一、二線城市。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021 中國城市便利店指數(shù)》顯示，與一線城市年輕人的消費(fèi)能力相比，雖然二線及以下城市年輕消費(fèi)者占比僅為25%，但消費(fèi)增長貢獻(xiàn)率高達(dá)60%。相比于其他兩家日式便利店巨頭，羅森在開拓經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域市場的同時(shí)，及時(shí)關(guān)注到市場下沉工作的重要性，通常以某一區(qū)域的重要城市或者省會(huì)城市為中心，逐步向周邊城市發(fā)散下沉，如蕪湖、鞍山、滄州這類慢節(jié)奏的三、四線城市。這類市場往往被其他品牌忽略，三、四線城市人群的消費(fèi)水平雖不及一、二線城市，但其門店租金、人工等成本均遠(yuǎn)低于一、二線城市。

2.2 品牌效應(yīng)及營銷策略

羅森作為日本便利店三大巨頭之一，品牌效應(yīng)及市場影響力不言而喻，而其品牌效應(yīng)為其自身帶來的紅利也是巨大的。在營銷方面，羅森不用過多地去給消費(fèi)者宣傳和介紹自身品牌。羅森便利店主要目標(biāo)客戶群體為年輕人群，多為80 后、90 后，甚至00 后。該群體對新鮮事物較容易接受，對互聯(lián)網(wǎng)依賴度較高且對商品價(jià)格敏感度較低。羅森便利店抓住上述人群的特點(diǎn)，精準(zhǔn)營銷。通過互聯(lián)網(wǎng)各大社交平臺，宣傳其商品，加之自身品牌熱度較高，打造出一批網(wǎng)紅食品，使得其每到一個(gè)新的市場區(qū)域開店，都引起人們大排長龍。此外，近些年跨界合作、網(wǎng)紅打卡等營銷熱點(diǎn)都極大地提高了人們對某一品牌的關(guān)注度。羅森抓住這一營銷策略，在全國各大門店開設(shè)了各類動(dòng)漫游戲以及網(wǎng)絡(luò)平臺衍生形象等題材的主題店，如羅森攜手日本超人氣動(dòng)漫“Love Live!”開設(shè)的長沙中百羅森新世界百貨店、沈陽羅森大悅城海賊王主題門店以及上海福州路的小藍(lán)和他的朋友主題門店等。羅森通過跨界合作開設(shè)主題門店，不僅門店裝修采用跨界元素，而且還售賣一些衍生單品，如帆布包、手辦等。這類單品有些可以直接購買，有些則需要通過其積分系統(tǒng)兌換，無形中既提高了營業(yè)額，又增加了年輕客戶群體的關(guān)注度。除了線下門店的跨界合作，羅森在線上與一些動(dòng)漫和游戲進(jìn)行了合作，以此進(jìn)一步加深年輕人對其品牌的認(rèn)同感，如讓動(dòng)漫和游戲中的虛擬人物穿上帶有羅森LOGO 的服裝或者出現(xiàn)在其門店場景下等。這類營銷策略迎合了年輕人的喜好，成為他們津津樂道的話題。

2.3 自有商品及店鋪陳列

自有商品是外資便利店相較于我國內(nèi)資便利店的特色[6]。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2016 年的調(diào)查研究表明，日式便利店自有商品銷售額占其總營業(yè)額的40%~50%。《2020 年中國便利店發(fā)展報(bào)告》中顯示，2019 年我國內(nèi)資便利店自有商品占比僅僅為5%。目前只有16%的便利店自有商品占比超過了10%，僅有8%的便利店自有商品占比超過了30%。羅森正是靠著自身強(qiáng)大的自有商品保有量實(shí)現(xiàn)盈利，特別是羅森的鮮食自有商品，如冰皮月亮蛋糕、冰面包、惡魔飯團(tuán)、關(guān)東煮及炸品等，都吸引著許多消費(fèi)者慕名而來。人們在羅森消費(fèi)最多的商品便是即食性商品。羅森通過配合當(dāng)下季節(jié)或者熱門事件來不定期上新，在既保有經(jīng)典商品的情況下又不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，以提供新鮮感來提高顧客的消費(fèi)黏性[7]。除此之外，羅森還對一些消費(fèi)者不太在意品牌的品類開發(fā)了自有品牌商品，如抽紙、文具等。這些自有商品都極大地?cái)U(kuò)大了羅森的利潤空間，并且在包裝上印有品牌標(biāo)識，消費(fèi)者在食用或者使用商品時(shí)，加深了羅森品牌在心中的印象。此外，優(yōu)化門店商品的陳列也是提高門店經(jīng)營效率的重要環(huán)節(jié)。便利店本身的定位是方便、快捷，特別是在北上廣這類快節(jié)奏的城市，羅森更加注重店鋪的陳列。收銀臺附近通常會(huì)放一些即興購買類商品，吸引顧客的同時(shí)方便店員拿取，而針對以解決三餐為目的的顧客，關(guān)東煮和包子等這類鮮食會(huì)放在店鋪靠前的位置，以節(jié)省這類顧客的時(shí)間。羅森保證店內(nèi)貨架不超過6 層，高度較低，中心貨架不超過165 cm，并將暢銷及打折的商品擺放在明顯位置以及與顧客視線平行的位置，方便讓進(jìn)店的顧客第一時(shí)間就能選購到這些商品。

3 對我國便利店企業(yè)的建議

3.1 持續(xù)擴(kuò)大市場規(guī)模并關(guān)注下沉市場

我國內(nèi)資便利店不乏優(yōu)秀的企業(yè)，如美宜佳、便利蜂等，但其業(yè)務(wù)開展的區(qū)域有限，呈現(xiàn)局部分散的狀態(tài)。想要做大做強(qiáng)，內(nèi)資便利店要不斷優(yōu)化市場布局，實(shí)施精準(zhǔn)定位以及差異化運(yùn)營，走出“舒適圈”，通過開放加盟、區(qū)域授權(quán)或者與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作等方式開發(fā)新的市場，發(fā)展一、二線城市的同時(shí)，也要關(guān)注三、四線城市的市場下沉，并找到加盟和直營兩種擴(kuò)張模式的平衡點(diǎn)。加盟可以帶來快速的規(guī)模增長，但需要把握好質(zhì)量的管控。

3.2 提升品牌和跨界合作意識

便利店的消費(fèi)主力仍然是以年輕消費(fèi)群體為主，這類人群會(huì)因“網(wǎng)紅效應(yīng)”產(chǎn)生跟風(fēng)行為，愿意大膽嘗試新鮮事物以及重度依賴網(wǎng)絡(luò)等。因此，便利店企業(yè)需要精準(zhǔn)把握這類群體的消費(fèi)屬性和喜好，可以通過與社交平臺或熱門綜藝及影視劇合作并投放廣告等方式，提高品牌辨識度，還可以與當(dāng)下一些熱門動(dòng)漫游戲跨界合作，打造主題門店或者網(wǎng)紅商品，吸引消費(fèi)者前來打卡消費(fèi)。除了大量的營銷投入，還要處理好企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任之間的關(guān)系，樹立良好的品牌形象，從而提升消費(fèi)者對品牌的好感度。

3.3 大力發(fā)展自有商品

目前我國內(nèi)資便利店經(jīng)營中，自有商品占有率仍處于較低水平。我國便利店企業(yè)需要加大對自有商品的研發(fā)力度，尤其是自有鮮食的研發(fā)，可開設(shè)自己的鮮食工廠，避免同質(zhì)化，在市場中樹立特色品牌，進(jìn)而提高消費(fèi)者黏性。企業(yè)要樹立開發(fā)自有商品的意識，自有商品不僅可以減少第三方的支出成本，還可以提高自身銷售額的毛利率，自主靈活售賣和促銷。特別是打造現(xiàn)象級的自有商品，既可以提升品牌知名度，又可以提高顧客忠誠度。