我們應該向亞馬遜學什么？

從 1994年創立至今，亞馬遜成長歷程毫無疑問是令人驚嘆的，與很多只成功一次，之后就靠吃老本的行業不同，亞馬遜在最初安身立命的業務基礎上，實現了一次又一次的創新與顛覆、突破與成長。

亞馬遜從圖書開始，從單品類電商開始，不斷拓展業務邊界，不僅打通了線上線下，還構筑了遍及全球的平臺生態，通過基礎設施對外服務，從服務個人客戶做到了賦能企業客戶，還進入智能硬件、智能語音、金融服務、本地服務、游戲、影視、娛樂乃至壁壘極高的醫療行業。

那么亞馬遜業務模式的不斷演進、業務范圍的持續拓展是碰運氣，還是跟風口，抑或是有什么深刻的底層邏輯？

亞馬遜的所有業務拓展，都是圍繞客戶展開的。幾乎每次演講，每次接受采訪，只要談到亞馬遜，貝佐斯就會強調“癡迷客戶”。

在貝佐斯看來，客戶是亞馬遜最寶貴的資產，是亞馬遜增長飛輪的核心。

第三方賣家為什么要來亞馬遜的平臺？因為這里有數億客戶。亞馬遜為什么能夠持續不斷地開拓新的品類、新的領域？因為客戶信任亞馬遜，并且還有未被很好地滿足的需求。

平臺的核心價值就在于客戶：客戶的數量、客戶的活躍度、客戶的黏性，以及客戶持續帶來的價值。

客戶體驗好，更多客戶涌入，更多第三方賣家平臺加入，平臺規模得以擴大，成本結構不斷優化，平臺商品價格降低，客戶體驗就更好，從而吸引來更多的客戶和商戶。如此不斷循環向前，不斷自我強化。

不少企業號稱客戶第一，以客戶為中心。但落到實處的殘酷真相是：以老板為中心、以對手為中心，或者以股價漲跌為中心。說是要看長遠，但當期業績指標的壓力就擺在那里，所謂長遠，大多就是兩三年。

貝佐斯對此高度警惕，他經常提醒大家，對客戶，要永遠保持敬畏。他曾這樣寫道：“我們絕不能驕傲自滿，放松懈怠。我總是提醒大家，每天早起都應當充滿危機感。這種危機感不是來自對手，而是來自客戶。客戶是我們的衣食父母，客戶成就了我們的業務發展，我們要對客戶負責，要對客戶永遠保持敬畏。很多人談客戶忠誠，其實只要其他地方有更好的選擇，客戶就會立馬轉身而去。”

客戶給企業的信任，不是應該的，更不是永恒的。客戶信任，需經過天長日久的努力與考驗才能贏得，然而一兩次的疏忽大意就會斷送，之后再想恢復就難了。

貝佐斯認為，你的人就是你的企業，招人對于亞馬遜是最重要的決策，寧可錯過，也不錯招。

這似乎非常有違常理，因為通常人們最大的擔心有兩個：一是害怕錯過人才，于是會放寬標準，把可能對的人先招進來，用了之后，發現不對，之后再換；二是害怕錯過業務機會，業務不等人，既然急于用人，稍差點兒總比沒人強，先招個人進來，把事做起來再說，大不了，之后再換。

貝佐斯不這么想。他認為：人不對，再怎么補救都沒用。

亞馬遜需要的正確的人要同時具備三種特質：有創新能做事的實干家；有擔當有主人翁精神的人；內心強大能抗壓的人。以至于亞馬遜為了吸引到符合這些特質的人，在官網上公開分享成功面試亞馬遜的重要建議，其中包括領導力原則、失敗的經歷和寫作能力，以便求職者面試前先自我衡量自我淘汰，也方便面試者參加面試時面試官對其這幾個方面進行考察評價。

為招到正確的人才，亞馬遜建立了把關人制度。成為把關人，不僅需要有敏銳的識人眼光，還需要持續提升用人標準。這些把關人就像當年貝佐斯面試候選人那樣，不僅面試候選人，面試后還要帶領每位面試官深入討論、細致分析，并對面試官提出反饋意見和建議指導，以便在招人方面做出正確的決策。

而作為亞馬遜的面試官，也要遵循招人的流程，面試前不僅要看之前面試官的面試記錄，參考他們的各種發現及具體評價，以調整自己的面試問題及側重點。面試中，還要詳細記錄候選人的回答，以備自己和后續的人進行評價判斷，以及后續把關人對自己的提問。

面試后，還要把自己的觀察、評價和是否錄用的建議填入系統，供下一位面試官在面試前參考。最后，如果大家意見不統一，或把關人認為有必要召集大家一起討論，還必須參加集體研討。

找到正確的人才后還需要留住人才，亞馬遜不僅建立了較為完善的員工福利制度，還給了新人提供快速且廣闊的成長機會，且每年無論是基層員工還是管理層人員都有個人提升計劃，以便人員能力不斷成長更新，進而倒逼組織進步，以使組織一直處于行業領先水平。

幾乎所有企業都定業績指標、做數據分析、有各種內部管理信息系統。然而，在很多企業，內部信息流動相當不暢，往往條塊割據，層級不通，而且非常滯后，有些問題可能需要幾個月甚至幾個季度才能暴露出來。

數字時代，企業要對數據有全新的認識，因為數據已成為新的核心資產。

在亞馬遜，人人都知道的一句名言是：凡事要有數據支撐。

領導不僅應要求自己說話辦事都有數據支撐，還要對別人提供的數據信息嚴格核實、嚴謹求證。

亞馬遜建立了極細致及全面的數據采集體系，能夠實時采集、追蹤數據。如果有需要，員工可以看到每天、每小時、每分、每秒的數據。如果出現異動，系統會自動提示相關人員。你可以看到哪些數據是正常的，哪些數據超出正常范圍值，你可以根據數據去鉆取原因，分析問題所在，然后迅速處理。

而且基于數據的全面打通和信息透明，你可以看到職權范圍內與工作相關的所有數據，方便與上下游工作伙伴的協作與溝通。這樣就可以做到第一時間發現問題，第一時間解決問題。

當今時代，變化的速度及幅度都遠超以往。這意味著“一招鮮，吃遍天”的時代一去不復返了。不僅如此，現在的成功似乎也越來越短。

所有企業都知道創新的重要性，希望在創新上有所突破，也因此投入了大量人力、物力、財力，但結果卻總是不盡如人意。原來期許的重大突破，漸漸變成小小改良；原本期待的大膽創意，后來卻越做越小。這也導致人們心存顧慮：擔心點子說出來不被認可；就算被認可，技術上可能做不出來……

針對這種現象，亞馬遜自創了一個名為“點子工具”的內部應用。鼓勵員工想到什么創意均可大膽提出，暢所欲言，大家可以自由瀏覽，高層領導也可以直接看到。亞馬遜的Prime會員業務最初創意就是源于此，79美元/人/年，無限包郵，兩天到貨，這項曾幾乎不被所有亞馬遜人看好的業務，截至2018年年底，會員總數竟超過1億人，光會員費收入一項一年就高達百億美元。

此外，亞馬遜鼓勵員工創新創造，并給予包容的試錯空間和試驗時間。因為亞馬遜深知通往創新成功的路是曲折的，需要付出巨大的代價。

2018年，亞馬遜的營收突破千億美元大關，但是貝佐斯在《2018年致股東信》里說道：“隨著公司規模的增長，一切都必須規模化，包括那些失敗的測試。如果失敗的規模沒有增長，那么你發明的東西根本就微乎其微。如果我們偶爾遇到數十億美元的失敗，那就是在進行與之規模相稱的試驗。”

也就是說，在貝佐斯眼中，失敗已經被納入了成本核算里。想要一定規模的成功，就必須付出一定規模的失敗。

數字時代，決策必須既好又快，重點在“快”。關鍵決策一旦慢了，市場窗口一旦錯過，即便處于領軍地位的企業，也會錯過整整一個時代，甚至是一次錯過，次次錯過。

在決策機制方面，亞馬遜在重視決策質量的同時，更強調決策速度。面對海量的信息和多種維度，常常造成決策難度，貝佐斯鼓勵大家在信息達到70%的情況下，就可以進行大膽決策。基于不同的立場和思考方式，對于決策也常常有不同的意見，亞馬遜鼓勵不同觀點激烈碰撞，反對人云亦云一團和氣，但是決策之后就保留己見服從大局。

亞馬遜員工在進行決策匯報時，也不用PPT，而是采用“六頁紙敘述文”的方式對前因后果、內在邏輯、輕重緩急等關鍵問題進行闡述，這樣相較于只羅列要點的PPT思路更清晰、思考更深入，將材料發放給每個參與人員，方便他們理解后就不同意、不明白的地方進行討論，也有利于參與其中的人事后復盤積累經驗，方便沒有參會的人學習借鑒，快速吸收了解別人的經驗教訓。

在亞馬遜成長的過程中，不斷強調始終創業，永遠都是第一天（Day 1），即無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業第一天一樣，快速靈活、持續迭代。

在貝佐斯看來，永遠都是第一天，是關乎亞馬遜生死存亡的大事。他說：“第二天是停滯不前，接著就會被邊緣化，跟著會陷入衰退，令人極為痛苦的衰退，最終就會滅亡，這就是為什么我們必須永遠都是第一天。”

只有對此保持高度警惕，只有堅持不懈地與熵增做斗爭，才有可能逃脫熵增的必然性。

貝佐斯認為客戶是永不滿足的，今天的驚喜激動，很快就會淪為明天的稀松平常，這就是人性。但貝佐斯熱愛客戶的永不滿足，并且將這種永不滿足奉為神圣，讓客戶的永不滿足激發出每個員工內心的永不滿足，在內心形成堅定迭代提升產品服務的信念。

永不滿足是貝佐斯熱愛客戶的原因，也是他對自己的要求。無論做什么，貝佐斯都要做到人無我有，人有我優。這并不是喊口號。

亞馬遜的云服務是最賺錢的一塊業務，并且整整比對手領先了7年。如果你有一項業務領先別人7年，成了市場上的巨無霸，正常人的思維都是率先提價，利用自己的壟斷優勢賺更多的錢，但是貝佐斯的做法完全相反，反而不斷降價。在亞馬遜云服務推出的第7年，它的價格已經降低了96%。而且，貝佐斯還推出了一個叫“安心顧問”的服務。這個服務可以把客戶購買的云服務和平臺上的“最優做法”做對比，幫客戶優化性能甚至幫客戶省錢。

通過這個例子，我們可以發現，貝佐斯心目中的“優”，絕不是似有還無的微弱優勢，而是遠遠超出當前水平的顯著優勢。

為持續打造并不斷強化“第一天”的組織文化，亞馬遜不僅完成了從口號到具體行為的清晰定義，還做到了在每個決策中以身作則，賦予了組織文化特殊的意義。

（本文內容由本刊編輯整理自拉姆·查蘭的《貝佐斯的數字帝國》一書，機械工業出版社出版）