企業(yè)如何做好現(xiàn)金流管理

■ 文/楊 波

現(xiàn)金流管理幫助管理者在了解每周業(yè)務(wù)運(yùn)營的基礎(chǔ)上完善公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這樣就能在經(jīng)濟(jì)下滑期充分了解信息，把握機(jī)遇，投資營利性最好的業(yè)務(wù)。

在新冠肺炎疫情的沖擊下，企業(yè)會面對需求不足等困難。在這種形勢下，企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略以應(yīng)對市場波動。以危險化學(xué)品運(yùn)輸和供應(yīng)鏈管理龍頭企業(yè)密爾克衛(wèi)公司為例，在此次危機(jī)下，公司平穩(wěn)地應(yīng)對了疫情帶來的巨大影響，以專業(yè)的團(tuán)隊、科學(xué)的體系、健全的網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全球范圍內(nèi)的貨運(yùn)代理、倉儲運(yùn)輸、供應(yīng)鏈管理等一站式物流供應(yīng)鏈解決方案，2020年前三季度利潤同比增加46.56%。其中，財務(wù)人員發(fā)揮了重要作用。

讓財務(wù)的價值看得見、說得清

在高速成長的企業(yè)中，財務(wù)人員往往非常忙碌。我剛加入密爾克衛(wèi)公司時，也遇到了這樣的情況，財務(wù)人員非常繁忙，但創(chuàng)造的價值很難說清楚。那么，怎樣才能讓財務(wù)人員的價值看得見、說得清呢？我總結(jié)為“三部曲”。

第一，從首席執(zhí)行官的角度來看財務(wù)的定位。例如，密爾克衛(wèi)公司的首要目標(biāo)是成長，體現(xiàn)在財務(wù)上就是做好預(yù)算管理。預(yù)算設(shè)置好目標(biāo)后，能不能穩(wěn)扎穩(wěn)打地落實到每一個客戶、每一個訂單，公司是不是在定期跟蹤改進(jìn)，這些都非常關(guān)鍵。

第二，從管理者的角度來看，要設(shè)計簡明、有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。以應(yīng)收賬款為例，它的目標(biāo)就是應(yīng)該收的錢不要少收，不應(yīng)該付的錢不要多付，應(yīng)該付的錢也不能少付。

第三，定義好KPI之后要注意管理關(guān)鍵節(jié)點。首先要建立好數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，然后對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析后由決策層進(jìn)行決策，最后將決策安排給指定的團(tuán)隊來執(zhí)行。每一個步驟都有專門的人員按照相應(yīng)的工作流程辦事，而領(lǐng)導(dǎo)需要為各個環(huán)節(jié)找到對應(yīng)的人員來執(zhí)行，讓每個員工都能夠看到自己的工作對公司整體運(yùn)營的價值。這樣，做什么、怎么做、誰來做就一目了然。

轉(zhuǎn)危為機(jī)，財務(wù)部門怎樣發(fā)揮作用

疫情的發(fā)生，對所有企業(yè)來說都是一次考驗。在經(jīng)過生存危機(jī)的考驗后能扛過來的公司便是優(yōu)秀的公司，日后也會成為一個大規(guī)模的公司。對企業(yè)來說，求生存和謀發(fā)展是永恒的主題。對財務(wù)來說，生存就是經(jīng)營性現(xiàn)金流，發(fā)展就是投融資現(xiàn)金流，生存是發(fā)展的前提。經(jīng)營性現(xiàn)金流，除了是企業(yè)生存的前提，也是評價企業(yè)財務(wù)情況的重要指標(biāo)，反映了企業(yè)盈利的真實性、企業(yè)在行業(yè)中的競爭力以及在上下游間的話語權(quán)。那么，如何管好經(jīng)營性現(xiàn)金流？

●管理并跟蹤資金、計劃

首先要做好計劃管理，制訂年度計劃、月度計劃和日計劃。年度計劃確定投資需求和投融資缺口；月度計劃關(guān)注重點經(jīng)營性現(xiàn)金流；日計劃重點看資金安全。密爾克衛(wèi)公司在全國有幾十家分公司，不可能逐一去管理，所以財務(wù)部門要把資金全部收集起來，建立“資金池”，放在“聚光燈”下集中去看。

●考核營運(yùn)資金

資金和營運(yùn)資金有什么區(qū)別？這是業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會問到的問題。資金是現(xiàn)金，是一種資產(chǎn)。營運(yùn)資金簡單來說是應(yīng)收款減應(yīng)付款，是對資金的占用。營運(yùn)資金占用少，資金就會多。因此，密爾克衛(wèi)公司在考核業(yè)務(wù)部門時，除了考核業(yè)務(wù)指標(biāo)，也制訂了一個內(nèi)部的資金占用成本收費機(jī)制，如果業(yè)務(wù)部門資金占用超過約定的周轉(zhuǎn)天數(shù)，就按照約定標(biāo)準(zhǔn)在考核時把占用的資金成本考慮在內(nèi)。對營運(yùn)資金的考核，密爾克衛(wèi)公司用周轉(zhuǎn)天數(shù)來考核，業(yè)務(wù)人員也都能夠理解。

●管理應(yīng)收賬款

應(yīng)收賬款是營運(yùn)資金最關(guān)鍵的組成部分，也常常是企業(yè)痛點最多的地方。在應(yīng)收賬款的評價考核上，密爾克衛(wèi)公司也用天數(shù)來衡量，以90天為期限。在控制上，密爾克衛(wèi)公司充分利用各種預(yù)警機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)問題。在票據(jù)管理上，密爾克衛(wèi)公司要參考3個原則：一是能不收盡量不收；二是要收就收質(zhì)量高的，如中國四大銀行、A級資質(zhì)銀行的票據(jù)；三是要收時間短的。密爾克衛(wèi)公司拿到票據(jù)后，盡量用于支付，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，如果轉(zhuǎn)不出去，就貼現(xiàn)出去。

●管理應(yīng)付賬款

應(yīng)付管理相對應(yīng)收管理來說比較主動。想要行使主動權(quán)，關(guān)鍵在審核。一審時間，是不是到賬期；二審付款依據(jù)，保證不會多付款；三審利潤率，如果是虧損業(yè)務(wù)要警惕。此外，企業(yè)在經(jīng)營中難免出現(xiàn)額外情況，應(yīng)付管理還要針對這些額外情況設(shè)立相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，不能因為規(guī)定死板限制了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。一些項目可能會涉及保證金的繳納，保證金也是資金占用中的一個重要支出項目。公司要在控制保證金的同時設(shè)立一個標(biāo)準(zhǔn)，明確什么情況下不得不繳納保證金，對超出標(biāo)準(zhǔn)的要盡量減少保證金的繳納。

●培養(yǎng)團(tuán)隊的現(xiàn)金流意識

在現(xiàn)金流管理中，公司需要有培養(yǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊和財務(wù)團(tuán)隊的現(xiàn)金流意識，并將培養(yǎng)現(xiàn)金流意識的3個信息傳達(dá)給團(tuán)隊。第一，注意經(jīng)營中收支平衡，現(xiàn)金流收入和支出要盡量平衡，有資金缺口要馬上填上，不能放任小的資金缺口變成大的。第二，資金的占用是有成本的，資金成本和業(yè)務(wù)收益要匹配。第三，要注意風(fēng)險分擔(dān)和轉(zhuǎn)移，在經(jīng)營中能夠?qū)L(fēng)險盡量轉(zhuǎn)移給上下游，如票據(jù)的收支。

抓住現(xiàn)金流管理的“牛鼻子”

應(yīng)收賬款是現(xiàn)金流管理的“牛鼻子”，要管好應(yīng)收賬款，需要把它分解成多個環(huán)節(jié)，每道環(huán)節(jié)都能找到專門負(fù)責(zé)人，都有對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

考核指標(biāo)的設(shè)計要簡單、有效。在密爾克衛(wèi)公司，客戶回款是應(yīng)收財務(wù)工作評價的主要指標(biāo)。賬面余額作為應(yīng)收工作效果的直觀體現(xiàn)，是另一個維度的評價。為了執(zhí)行簡便，我們以應(yīng)收賬款占用天數(shù)作為輔助評價指標(biāo)。

密爾克衛(wèi)公司把所有應(yīng)收財務(wù)分成不同的組，對應(yīng)特定的客戶。財務(wù)的工作流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的，工作結(jié)果清晰可見，所以目標(biāo)非常明確。工作評價公平公開，結(jié)果與績效直接掛鉤。由于工作評價細(xì)節(jié)可拆分，工作流程細(xì)化能讓員工很快找出財務(wù)工作的優(yōu)勢或弱項。

應(yīng)收財務(wù)是非常依賴流程、對員工執(zhí)行力要求很高的工作。因此，流程需要不斷完善，定期復(fù)盤優(yōu)化，員工對流程的認(rèn)可必須高度一致，這樣才能形成部門執(zhí)行力的合力。

當(dāng)然，每家公司的情況不同，應(yīng)該建立適合自己的應(yīng)收賬款評價方法。結(jié)果導(dǎo)向、公平客觀、服從部門目標(biāo)是密爾克衛(wèi)公司需要把握的大原則。

經(jīng)營性現(xiàn)金流，除了是企業(yè)生存的前提，也是評價企業(yè)財務(wù)情況的重要指標(biāo)，反映了企業(yè)盈利的真實性、企業(yè)在行業(yè)中的競爭力以及在上下游間的話語權(quán)。

謀發(fā)展，做好投融資管理

投資和融資的關(guān)系就像“蛋”和“雞”一樣，沒辦法分開。投資解決發(fā)展需求的問題，是前端；融資解決供給問題，是后端。

●投資

在系統(tǒng)性風(fēng)險無法確定之前，公司可以考慮暫緩一切投資，看看風(fēng)向。如果生存問題解決得較好，經(jīng)營性現(xiàn)金流也很充足，公司則可以考慮對外投資，但要符合3個邏輯。

第一，要符合公司戰(zhàn)略定位。每個公司戰(zhàn)略定位不一樣，要有所為有所不為，短期偏離主航 道可能會賺錢，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看未必值得。第二，要符合商業(yè)邏輯。投資是為了創(chuàng)造收益或者提升能力，有時候能力建設(shè)比收益更重要。第三，要符合財務(wù)邏輯。財務(wù)邏輯重點看投資回報率。當(dāng)然，投資必然伴隨風(fēng)險，要在充分揭示風(fēng)險的基礎(chǔ)上，及時跟蹤和復(fù)盤。

●融資

融資要先看缺口，有股權(quán)融資和債權(quán)融資兩種方式。對債權(quán)融資來說，公司需要通過資產(chǎn)負(fù)債率來確定借款的金額。銀行對每個公司有不同的打分標(biāo)準(zhǔn)和授信額度，公司的盈利能力、經(jīng)營性現(xiàn)金流情況是說服銀行的關(guān)鍵，可以增加授信額度。此外，公司還應(yīng)做好貸款年限長短匹配工作，盡量用信用授信，抵押授信是最后選擇。

總之，為了能夠應(yīng)對諸多不確定性，企業(yè)需要做好應(yīng)對沖擊的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。面對變化極快的市場，企業(yè)有時很難預(yù)測現(xiàn)金流，其中最大的變量是應(yīng)收賬款。企業(yè)要將應(yīng)收賬款細(xì)化，落實到不同的人，進(jìn)行跟蹤和復(fù)盤。除了跟蹤復(fù)盤以外，企業(yè)還要有計劃。在做經(jīng)營計劃時，企業(yè)要找到實際和預(yù)期的差異，追究經(jīng)常犯的錯誤、常常出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)，也就是將計劃和復(fù)盤重復(fù)開展。此外，企業(yè)要在投入期增強(qiáng)“造血”能力，減少“失血”，這樣才能好地說服投資人。企業(yè)還要增強(qiáng)現(xiàn)金流管理意識，簡單來說就是收支平衡、收益成本、風(fēng)險轉(zhuǎn)移。對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司來說，企業(yè)可選擇的投融資渠道較少，尤其是市場環(huán)境不好的時候，產(chǎn)品具有最好的說服力。如果上下游受到擠壓，企業(yè)就要避免投入更多的營運(yùn)資金，以減少公司的損失。最后，從管理團(tuán)隊層面來說，融資會占用管理團(tuán)隊較多時間，影響業(yè)務(wù)發(fā)展，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該把有限的時間用在最有效、最關(guān)鍵的事情上，仔細(xì)地將決策梳理清晰，做好企業(yè)計劃與分工。