商業銀行財務數字化轉型方向及路徑研究

李光

（中信銀行股份有限公司，北京 100020）

在金融科技飛速發展的今天，大數據、人工智能、移動互聯、云計算等技術正在改變整個金融環境，數字化轉型在商業銀行營銷及風險控制領域如火如荼地開展。數字化金融管理及服務對銀行業的傳統理念和經營模式形成顛覆性沖擊，數字化轉型不再是可選項，而是成為銀行在激烈競爭中生存的必然選擇。而目前與銀行業務層面數字化轉型開展形成鮮明對比的是，商業銀行財務數字化轉型普遍滯后，部分管理領域甚至還停留在半信息化時代，已成為銀行全面實施數字化轉型的短板。財務作為商業銀行的重要組成部分，如何在新的價值體系下尋找新的定位，在面對快速變化的外部環境下展現出更好的應對能力，助力銀行價值的提升，是亟須研究和解決的課題。

一、商業銀行財務數字化轉型的重要意義

2021年國家發布的“十四五規劃”中將“加快數字化發展建設數字中國”單列成篇，為新時期數字化轉型指明了方向。圍繞這一總體綱領，2022年年初中國人民銀行印發的《金融科技發展規劃（2022-2025年）》指出，金融企業要堅持“數字驅動、智慧為民、綠色低碳、公平普惠”的發展原則。商業銀行積極響應國家和監管層面對數字化轉型的部署和要求，加快數字化轉型步伐，推動高質量發展。財務數字化變革自然也是實施全面數字化轉型中的重要一環。

商業銀行財務數字化轉型，是提升企業核心競爭力的必然選擇。未來的財務管理重心將從目前的中后臺財務管控進一步前移，運用創新技術和管理方式支持盈利增長，給企業帶來最大的戰略價值。因而利用金融科技重塑銀行體系管理模式，形成獨具特色的財務數字化轉型路徑，對提升金融企業核心競爭力至關重要。把財務管理從部門級應用擴展到覆蓋企業管理更多領域的企業級應用，則是管理規律的必然延伸以及國家鼓勵和企業自覺推動的結果。

財務數字化轉型不僅是系統的改造升級，更是依托新技術實現思維方式的變革，以打破以往的財務定位和模式，實現財務管理從“核算反應型”向“智能決策型”、從“管理控制型”向“決策支持型”的轉變。此外，借助轉型可進一步擴展財務管理半徑，在對內提升財務管理、管理會計與資產負債管理的智能化水平、提升運營效率的同時，對外依托財務智能化推動業務發展，使財務滲透到業務環節，為業務部門和分支機構提供高質量的數據信息，提高業務洞察力，通過為業務賦能，實現財務跨越式轉型。

二、商業銀行財務數字化建設存在的問題

20世紀90年代起，我國商業銀行逐步引入國外先進的財務管理理念，在傳統的經營計劃管理、績效考核和財務管控的基礎上，逐步引入并實施全面預算管理、以經濟增加值（EVA）為核心的績效評價體系、管理會計、資本管理、資金轉移定價（FTP）、綜合資產負債管理等，著力提升銀行精細化管理能力水平，與之相匹配的信息系統也應運而生。商業銀行先后構建了覆蓋全面預算、績效評價、管理會計、資產負債、財務管理、稅務管理等一系列系統管理工具，一定程度上滿足了相應的管理需要。但隨著系統的不斷增加和數據量呈幾何級數的增長，現有的系統架構和數據缺陷逐步顯現，對管理決策的支撐能力也逐步弱化。

（一）底層數據質量不高，數據缺乏融合共享

開展各項財務管理工作的根基是數據，數據也是實施數字化轉型的基礎。但目前經營管理中涉及的數據相關問題仍然大量存在：一是數據采集缺乏統一規范，而數據往往又是多頭獲取，導致采集的數據不夠真實準確，并出現同一指標多個口徑、多個結果的情況；二是各系統之間的數據缺少橫向協調和統一規劃，各方數據以豎井形式存在，數據整合效率低，共享成本高，成為各部門或處室的“私有財產”；三是數據產生時效性差，如月度財務分析所需數據往往滯后到月度中下旬才能提供；四是數據完整性不足，特別是與業務端系統數據銜接不足，數據缺失導致相關分析和管理工作受限。

（二）系統建設參差不齊，系統間缺乏互聯互通

目前各商業銀行均根據管理需要建立了多個財務相關信息系統，但每個系統在設計之初往往按照急用先行的原則搭建，缺乏對整體架構的頂層規劃，系統之間缺乏關聯性，甚至出現重復建設，“IT煙囪”遍布各領域并支撐著大量的業務管理和分析。系統開發的兼容性不是很高，系統間集成和協作成本高，系統功能復用率低，導致管理需求難以積累和沉淀。此外，信息化建設良莠不齊，部分管理功能自動化程度高，部分還采用半手工或全手工方式，財務人員大量精力投入在Excel中并為了實現數字化運營加班加點，而手工加工必然影響交付物的效率和質量。

（三）財務對業務的賦能不足，業財融合不到位

財務管理聚焦于財務條線內的分析和決策，與業務相對分離。財務數據分析主要集中于傳統的規模、質量和效益維度，在洞察產品、客戶價值增長點等方面相對缺乏，各經營單位績效評價的精細度、時效性和多維度方面有所不足，財務資源配置對各項業務的事前引導和事后評價略顯單薄。

（四）財務人員技能單一，缺乏專業復合型人才

隨著銀行財務會計信息化的不斷發展完善，傳統賬務處理也變得日益智能，大量的會計核算和財務管理工作可以依靠系統實現，這就使得財務人員不僅應具備財會管理和分析能力，還需具備一定的信息化管理能力和數據思維。而現實中具有相對高水準財務能力的人才較少，具有財務和IT領域綜合能力的復合型人才更少，大多數的財務會計人員對財務信息化管理的實質并不能真正地理解和掌握。

三、商業銀行財務數字化轉型的方向和總體思路

數字化時代，商業銀行可通過金融科技手段實現業務及財務各領域生產力的全面提升。為了滿足銀行數字化轉型的需要，提升財務管理效能，銀行應加快財務數字化轉型步伐，實現系統互聯、數據共享、流程貫通、為業務賦能、提高管理質效，最大限度地發揮財務數據價值，建立價值驅動型財務管理模式，進而支持銀行整體戰略目標的實現。

總體架構設計上，可考慮搭建大一統的“智慧財務平臺”，涵蓋底層的數據集市，中間層的管理運營中臺，以及頂層的智能決策分析平臺。打破系統和數據疆界，整合現有系統功能及內外部數據，通過數據集成和功能提升“雙輪驅動”的模式，從數據管理標準化、業財流程自動化、經營決策智能化三個方向統籌推動財務數字化轉型。

在數據管理標準化方面，建立大財務統一的數據集市，實現內外部數據的互聯互通，規范數據標準，提升數據質量，為實現數字化轉型奠定基礎；在業財流程自動化方面，著力推動業財系統深度融合，財務管理要求前置于業務環節，財務處理隨著業務流轉自動完成，確保用戶體驗更加便捷，處理效率進一步提升，并加強全流程閉環管理不留斷點；在經營決策智能化方面，聚焦財務工作從“職能型”向“戰略型”轉換，依托大數據及量化模型等先進技術打造“智慧大腦”，通過全場景、全機構、全客戶、全產品等多維度智能化預測、分析、評價及展現，確保經營管理更加有效，決策支持更加有力。

四、商業銀行財務數字化轉型的實施路徑

依托大數據、人工智能、區塊鏈、數據可視化等技術支持，從系統和數據兩方面入手，打造統一的智慧財務平臺，并輔之以相應的組織保障措施，實現財務管理能力的提升，為銀行價值管理發揮作用。

（一）內融外聚，建立統一的數據集市

數據開放共享是數字化的核心所在。應充分融合財務數據、業務數據、風險數據、客戶數據和市場數據，把現有的各個相對獨立系統中的數據按一定的標準進行匯聚和連接，帶來“大財務數據集市”的全新體驗，以此解決“數據孤島”的問題，實現數據的共享融合。在此基礎上，進行全面深入的數據治理，包括數據體系、數據分類、數據標準、數據感知、數據質量、安全與隱私等，進一步改善數據質量、提升數據價值。一是加強底層數據質量的治理，在數據集市中引入完整、準確、及時、清潔的數據；二是統一數據標準，并制定關鍵指標標準，明確規則和口徑，滿足不同層級的經營管理需要；三是在數據集市架構基礎上構建數據資產，使數據管理者和數據消費者能夠更好地洞察系統數據之間的復雜依存關系，提高數據的可獲得性，更好地為決策提供依據；四是研究建立核算中臺，引入交易數據、會計數據、核算數據流水，提高數據時效性，提高數據處理和分析能力；五是豐富全價值鏈數據、結構化和非結構化數據，為管理多維化奠定基礎。

（二）聚合提升，構建管理運營中臺

可將現有系統按照管理會計、資產負債、財務管理等相應的功能模塊進行歸集，理順模塊內及模塊間各系統的關聯關系，對各模塊明確不同的功能定位和優化路徑。其中，對管理會計、資產負債等決策支持類模塊，其核心在于交互分析體系的構建，應以大數據為支撐，著力提供快速、便捷、高效、多維度、多樣化的決策分析方法和成果展示，不僅涵蓋對成本、效益、業績、質量、風險等管理信息的支持，還要結合業務需求，以客戶為切入點，對產品和服務的效能進行分析和評價，以價值管理為目標，為決策提供有力支持。對財務管理等業務流程類模塊，應著力加強業務流程的優化和完善。銀行的業務流程隨著經營管理需要不斷更新迭代，需要財務系統建設具有相應的可擴展性和多樣性，以適應業務流程的轉變。應借系統整合之機進行流程再造，充分考慮業務流程的完整性，實現流程去斷點，線上化；流程環節的各節點設計要粗細顆粒度一致，流程上各控制風險點要清晰明確；對標準化、處理簡單而重復性高的業務節點，可利用新技術實現流程自動化，降本增效并提高精準度。

（三）智慧引領，提升決策支持能力

智慧財務平臺建設的核心是以科技手段為財務提供多場景應用服務和支持。根據智慧財務平臺的整體化設計框架，財務應用場景涵蓋工作模式、工作內容、業務流程等多個方面，每一個場景可基于多種智能技術實現，如RPA、OCR、語音識別、物聯網、知識圖譜、業務建模等。同時，要不斷優化完善管理駕駛艙，通過定制經營分析、預警跟蹤、管理者看板以及建立量化模型等方式，為使用者提供可視化、前瞻性、深層次、多維度的智能決策支持，進一步提升精細化管理水平和管控效率。

（四）業財融合，高效賦能業務發展

應依托轉型進一步拓展管理邊界，提供更多地對業務端的增值管理和服務，實現從財務思維到業務思維、從賬戶思維到客戶思維的轉變。一是將業務系統數據與財務數據全面對接，支持面向內部用戶、面向前臺客戶、面向外部監管的自動化管理運營；二是財務數據梳理標準拓展到業務數據領域，將數據與業務場景打通，實現大財務管理的融會貫通，聚合并加工業務、財務、風險等各方面信息，通過分析、評價、洞察，從責任主體貢獻、客戶貢獻、產品貢獻等方面提出有益建議；三是以業務向數據追溯為主線，以數據向業務延展為輔線，進行持續的分析和模型構建，并將流程優化和再造貫穿始終，迭代前行。值得一提的是，在智慧財務平臺建設過程中應與業務部門進行充分溝通，提高業務人員的參與度，通過系統建設聚合業務、財務、風險等重要決策領域，推動管理的優化提升。

（五）加強風險管控和人才培養，筑牢轉型根基

財務數字化轉型是一項系統工程，不可能一蹴而就，涉及的系統多、覆蓋的數據廣，而相關系統改造升級必然面臨一定的風險，銀行現有的管理模式也會存在一定的風險或缺陷。因此要充分評估項目建設風險，完善內控制度，有計劃、有步驟地推進智慧財務平臺建設工作，按照先架構、再重點、后逐步推廣的順序推進并不斷優化完善，最終完成整個財務數字化平臺的構建。此外，要重新審視數字化時代財務人員的定位和作用。隨著大量基礎性工作被人工智能和自動化所取代，未來的數字財務將以從事洞察力和行動力的人員為主，數據科學家和數字化架構師將在財務數字化轉型中發揮關鍵作用。財務人員不僅要完成從財務會計向管理會計的轉變，還應具備一定的數字化知識和科技思維，積累跨界工作經驗，打造業財技三位一體的復合型人才，更好地助力銀行價值創造和高質量發展。