集團企業財務共享服務中心的構建研究

程志猛

（華新水泥技術管理（武漢）有限公司（華新水泥共享服務中心） ，湖北 武漢 430073）

財務共享是利用信息技術，將分散在各區域不同分子公司財務核算管理集中到總部或區域進行統一的管理，通過流程拆分、進行標準化，將共性、事務性、重復性工作劃分到共享處理，部分個性業務保留到當地，從而最大程度實現規模化、標準化處理，提升會計核算質量與效率、降低公司成本與風險。

一、財務共享的作用

（一）戰略實現

共享服務中心有利于支持公司戰略發展目標的實現。共享服務使用新的商業和管理模式，通過實現業務的流程化和標準化，為企業的內、外部提供專業的服務。支持公司業務擴張、兼并重組、擴大組織規模；同時也為企業其他管理職能的優化提供支持。因為業務統一歸集到共享，共享中心也成為企業管理數據庫中心，為企業的戰略發展提供決策所需的信息，助力企業戰略轉型。

（二）風險控制

共享服務中心進行集中、統一資金收、付、賬務核算，通過標準化和規范化，有效減少、控制操作違規。在資金管理方面，利用資金池對資金進行統一歸集，對集團各分子公司支付進行統一管控，對資金使用統一調配，使資金存量安全能力大為提高，可以更好地預防資金管理風險，確保資金安全。核算方面，統一核算標準，嚴格執行公司各項制度，防止各分子公司因人員素質、執行標準不一帶來的賬務數據失真的風險，確保報表真實性，降低企業經營決策風險。

（三）效率提升

共享服務中心通過建立集中運營支撐平臺，借助系統自動化和新技術集成運用，大大縮短業務處理時間，無論是業務核算還是報表出具，均能更好地滿足高時效要求。共享服務通過業務集中而具備規模優勢，數字化技術及PRA具備經濟可行性、可以普遍運用，大為提高業務處理效率。以A集團企業員工費用報銷為例，通過共享上線，原紙質單據審批被OA系統（支持電腦及手機進入）審批所替代，報銷經辦人僅需對紙質附件進行影像掃描提交即可，提交后審批流在OA系統自動流轉，OA系統嵌入公司授權審批政策、自動校驗，前一項審批符合要求才會流向下一個環節，經辦人可以實時查看審批進行到哪一環節。系統同時對審批人審批時限進行監控及超期提醒，大大提高了審批效率。同時發票校驗與稅務自動化系統關聯，報銷經辦人在掃描附件時影像系統會對發票附件進行自動驗真、驗重，大為減輕了財務人員手工復核工作，共享核算人員完成審核提交，系統自動生成記賬憑證。涉及即時支付單據，系統將支付申請流轉至資金組，資金組運行銀企直聯系統，報銷憑證自動會按照對應員工或供應商賬號進行銀行支付，全程無需手工對照憑證錄入支付信息，員工報銷效率提升50%以上。

（四）降低成本

財務共享服務中心通過流程再造，優化業務分工，通過更高效運作帶來成本的節約，相比傳統財務模式，共享模式能夠以更低的成本帶來更高質、高效的服務。除因規模效益降低企業財務核算管理成本之外。在人員增長控制方面，可以減少分子公司重復的核算崗位人員，降低財務人員總體配置人數和成本，尤其是降低因分、子公司規模不一，但因管理需要設置、導致部分財務人員的冗余、工作量不一。

（五）強化財務職能、提升財務價值

通過對財務職能專業化和強化，使財務職能更好地服務于集團公司戰略與業務融合，實現財務增值。總部、區域、分子公司財務人員從日常賬務處理事務性工作中當中釋放出來，實現財務核算和財務管理職能分離。總部財務定位于戰略財務，加強投資、融資決策與集團資金及稅收管理，以支持實現集團企業戰略發展落地為重心；分子公司財務聚焦業務財務為主、推動業財融合、聚焦戰略執行、實現分子公司經營業績提升。

二、集團企業財務共享中心建設中存在的問題

（一）建立財務共享服務中心思想不統一、決心不夠

對于是否應建立共享服務中心，企業要統一思想，尤其是企業高管層。共享服務中心建立不僅僅是財務管理模式發生變化，更是企業經營管理理念的轉型和管理模式創新。涉及組織結構調整、財務職能分化、人員分流、財務集權與分權平衡等等，必然對公司原有傳統和慣例造成挑戰，要求上下游企業、內外部客戶的重新適應和接受。涉及面廣，影響度大，需要公司全體人員，尤其是企業高管層的支持和推動，方能克服建立過程當中的各項困難和挑戰，做到以提升公司管理水平、適應經濟、技術發展需要，促進公司長遠發展為出發點，堅定信念，將共享服務納入公司戰略發展規劃中，毫不動搖建立財務共享服務中心的決心。

（二）財務共享中心管理經驗及人才不足

集團企業共享中心建立，新組織及人員配置往往來源于傳統財務人員分流及部分業務職責調整轉入，對于共享中心建立和運營經驗不足，共享思維不夠，制約共享服務中心建立和推廣的進度。部分人員已習慣傳統財務核算和管理模式，因面對新的模式涉及工作地點變化、新的技能要求、職責重新劃分，對財務共享中心轉型和未來職業生涯發展存在一定擔憂和抵觸心理，不愿意轉型到共享部門。外部引進的共享服務專業人才，因短時間對公司業務和情況不熟悉，組織協調及業務處理面臨困難，在建立過程中發揮作用受到限制。

（三）財務信息化基礎薄弱、信息化投入不足

共享服務中心建立與運行效率，離不開信息基礎建設和信息技術應用的支持，尤其是ERP系統、財務賬套系統、OA系統。大部分的集團企業在建立財務共享中心之前，更多的是獨立業務運行系統和財務系統，二者之間交互和集成較少，部分單位甚至還沒有建立OA系統。獨立的系統更加適應地方化、分散化的業務處理，對應集中業務處理的共享服務中心模式支撐力不足。企業需要對現有的信息系統進行評估，對系統之間要打通，提升遠程、集中處理能力和水平，確保共享服務中心具備信息系統及技術基礎。

（四）共享財務與其他職能及集團業務單元職能邊界模糊、溝通成本高

財務共享中心的建立，也往往意味集團企業財務職能分工與分離，對于財務業務本身，也會橫跨業務財務與共享財務，難免存在業務職責不清的方面，導致業務處理效率低、溝通成本高，影響共享服務中心的體驗度。如，銀行業務辦理、涉稅業務的辦理、財務檔案管理等，特別是本地化業務。如，銀行柜臺業務、網銀盾維護、財務印鑒章保管及更換、財務憑證裝訂與歸檔、當地稅務申報與關系維護等。共享財務內部流程也進一步分為訂單到收款流程（應收）、采購到付款（應付，含員工費用報銷）、總賬到報表（總賬類賬務及報表），對于分子公司單位，不僅要清楚核算業務由當地分子公司財務轉移到共享，還要清楚業務屬于共享財務哪個流程，流程哪個小組處理。而職責劃分往往是大的原則和方向，造成部分業務處理和責任無法劃清，存在踢皮球的情況，對共享模式先進性體驗帶來負面的影響。加上共享中心服務流程化，對業務進行流程再造和重新劃分，對每一環節進行標準化分工，某一環節出現問題，涉及多頭銜接，造成溝通成本偏高。

三、集團企業共享服務中心構建過程中相關問題的對策

（一）統一思想，取得公司決策層的支持，作為“一把手”工程建設

通過公司董事會/高管會決定，下發公司文件，成立高管層組成的專項領導工作機構，由公司分管高管擔任共享服務中心負責人，設置共享服務中心組織機構，設置共享服務上線項目團隊。開展財務共享服務上線動員和宣傳，明確共享服務是公司戰略發展需要，讓全員清楚共享服務中心建立是必須完成的工作任務和要求，確保共享服務中心的順利建立和上線推廣。

以A集團企業為例，財務共享服務中心建立獲得了董事會審批，財務共享中心為總部職能部門，共享中心負責人為公司分管高管，直接向總裁進行匯報。同時成立以公司高管層為主體的指導委員會，總裁擔任主任，對重大事項進行決策及指導，共享中心分管高管對共享服務中心實施運行及整體業績負責。共享服務中心設置R2R、P2P、O2C三大業務流程及其他支持服務部門，各流程/部門負責人對分管流程及事務負責，向共享服務中心負責人匯報。財務共享服務正式構建前，集團公司進行大規模內網宣傳、動員、現場宣講，同時將集團各區域、分子公司財務共享上線計劃予以公布，分批次、分階段進行上線推廣，將構建共享服務中心重要性不斷滲透。使整個集團全員都清楚財務共享中心建立是必須完成的硬任務、核心KPI、不可逆，必須無條件支持，使財務共享服務中心建立實現了思想的統一。

（二）借助和引進外部成功經驗、加強對財務共享中心建設指導及運營人才培養

共享中心建立和運營是一項復雜的工作，需要專門人才，企業內部人才及經驗不足時，應借助外部成功經驗，引進第三方專門服務及咨詢機構。集團企業自身需要加強對企業現有人員培訓及外部專業人員引進，使共享服務中心逐步建立起自有的共享服務人才培養、培訓機制，實現造血功能，滿足人才需要。同時針對共享的特點，制定適合共享服務人員職業發展規劃和激勵政策，保持與集團企業其他職能和單位的對等，吸引內外部人才的加入。

（三）建立及整合符合集團定位的信息技術系統和運營支撐平臺

共享服務中心在信息系統選擇時要根據企業現有需要及未來發展適應綜合考慮，選取適合公司自身情況，結合業務共享范圍、現有系統整合、改造、新系統投入等因素。因系統切換影響到業務開展，尤其是系統切換期間，要做到現有業務模式不受影響，新系統上線后業務高效運營，對系統集成性、兼容性、拓展性要求較高，企業可以充分調研、結合外部咨詢機構及專家意見，形成可行性報告、開展選型，報公司決策層審批。達到標準統一、兼顧效率和本地化（特殊化）業務。如，公司收款與支付系統與銀行系統對接，通過銀企直聯，實現收款、付款自動入賬，收款后自動釋放銷售訂單，形成高效、高質賬務處理方式，提升客服體驗度和認可度。公司采購收貨系統與OA系統打通對接，收貨后系統自動發起供應商對賬通知，供應商提交結算申請后，進入共享服務中心供應商結算流程。

（四）厘清財務職責與邊界，明確共享中心與業務單元權責，建立有效溝通機制

1.明確職責與邊界

出臺財務職責矩陣，對總部/區域財務、分子財務、共享中心職能進行明確劃分，同時由總部財務建立協調機制，出現財務職責劃分爭議時，有對應申訴與界定流程。對于重復性事務、適合遠程處理的業務劃歸到共享財務，對于本地化業務，如檔案管理、銀行柜臺業務、納稅申報與稅企維護，保留在當地財務，當地財務不設置與共享業務重復的崗位。充分發揮各自的優勢，節省集團的總體成本。因業務處理涉及業務單位（分子公司申請）與共享服務中心交互（審核處理），業務單元有哪些義務、共享中心有哪些責任、業務完成時間及質量，對業務單據到共享前，達到共享后的相關要求。通過簽訂共享服務水平協議&經營水平協議（SLA/OLA）對雙方予以明確，使各方各盡其責、各司其職，讓單據流、業務流運行通暢。共享服務中心建立內部業務流程處理標準，對流程之間、跨流程業務同樣設置時間節點與標準，促進單據在共享各流程內部高效流通。

2.建立有效溝通機制，設置客服系統/部門，形成分層級、分類別的問題溝通機制

對于重大事項可以在共享服務中心管理委員會中溝通反饋解決，使重大事項能夠快速給予定論。對于一般重要事項，共享中心可以與總部職能及區域管理層進行專項溝通，使問題得以專項解決。對于日常業務事項，可以通過客服系統反饋解決。客服系統有專人負責跟進，同時客服系統設置自動升級和客服評價功能，對于問題超期自動升級至流程負責人、共享中心負責人，對于不滿意事件可以反饋及投訴，使日常業務問題得到及時、有效的解決。通過各層級定期、不定期溝通，減少問題、達成共識，使共享服務中心不斷提升服務質量、滿足內外部客戶需求，獲取各級員工更多的尊重和認可，而非停留在公司的強制要求。

四、結束語

共享服務中心的建立，只是共享服務發展的第一步。構建后的持續優化與改進、共享業務運營管理持續提升。因業務發展的變化、客戶需求的增多，共享中心服務范圍和內容也要與時俱進，新技術運用日新月異，數字化、智能化大勢所趨，共享服務中心成長與發展必然要求持續優化與改進，共享業務運營成熟度需持續提升，做到始終能夠滿足公司戰略發展需要，促進公司管理創新與管理水平持續提升。