三級公立醫院人力資源精細化管理研究

■呂春芳

（廈門市海滄醫院組織人事部）

1 引 言

“十四五規劃”將保障人民健康放在優先發展的戰略位置，以提高醫療質量和效率為導向，以公立醫療機構為主體，加強公立醫院建設[1]。根據2020年國民經濟和社會發展統計公報，截至2020年底，全國醫院3.5萬個，其中公立醫院1.2萬個[2]，可見公立醫院具有較大的成長空間。醫院屬于技術密集型，因此，要提高醫療質量和效率，勢必做好人力資源管理，實現人盡其才、才盡其用。這就要求人力資源管理模式需要實行精細化管理，這也是醫院發展的必然。本文以廈門市某三級公立醫院為研究對象，分析其人力資源現狀，找出現行模式下存在的問題，以問題為導向，提出人力資源精細化管理的改善措施，不僅對該醫院的人力資源管理發展具有重要的意義，也對同等條件背景下的醫院具有參考價值。

2 人力資源管理現狀及分析

2.1 醫院基本情況

該醫院是所屬轄區唯一市屬三級綜合性公立醫院，于2021年1月成為廈門市醫學院附屬醫院。目前與華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院、北京301醫院、北京協和醫院等均開展技術協作，開放床位數616張。

2.2 醫院整體人力資源分布情況

見表1，2016—2020年的在職人數、衛生技術人員人數均呈現上升趨勢，因該醫院二期綜合大樓于2016年10月全面啟用，開放床位數增加至616張，所以2016年年底衛生技術人員與開放床位比值低于《三級綜合醫院評審標準》中的要求，即衛生技術人員與開放床位之比應不低于1.15∶1，2017—2020年通過校園宣講、人才引進等方式擴充人員，因病床使用率均未滿負荷地運轉，考慮人員成本，所以人員招募的速度較為平緩，2017—2020年的衛生技術人員與開放床位之比呈上升趨勢，直到2020年，該比值達到標準。

表1 近5年醫院的基本情況

2.3 醫院衛生專技人員職稱分布情況

該醫院80%左右的人員均為衛生專技人員，因此這里主要分析衛生專技人員的職稱分布情況。

近5年人，衛生專技人員的數量在逐漸增加，其中，醫生隊伍和護理隊伍所占比例較大。見表2，截至2020年年底，醫生隊伍中中級職稱人數最多，其次是副高職稱，正高職稱和初級職稱人數差不多一致；護理隊伍中初級職稱人數較多，其次是中級職稱，而高級職稱僅有22人；醫技、其他衛生專技的隊伍中的人員類別分布主要以初、中級職稱為主；藥劑隊伍中的人員分布主要以中級職稱為主。與醫療人員相比，護理、醫技、藥學人員較為缺乏高級職稱人才。

表2 2020年醫院各類衛技人員職稱分布及構成比(n,%)

2.4 醫院專技人員年齡分布情況

從專技人員年齡結構來看，25歲及以下人員有52人，占比7.0%，26～35歲人員有357人，占比48.2%，36～45歲人員有245人，占比33.1%，46～55歲人員有77人，占比10.4%，56～60歲人員有9人，占比1.2%。因此，該醫院專技人員的平均年齡在35.287.97歲，即主要以中青年為主，根據施恩職業生涯發展周期理論[3]可以判斷出，該醫院大多數職工正處于職業生涯初、中期，而醫院處于成長期，應該抓住這時期，為職工建立職業生涯體系，實現共贏。同時，也需做好人才梯隊培養工作，否則會出現人才梯隊斷裂的問題。

表3 專技人員年齡分布

2.5 醫院專技人員學歷分布情況

從專技人員學歷結構來看（表4），本科學歷最多，占比58.8%，其次是大專、碩士，分別占比25.0%、13.6%。其中，在護理隊伍中，47%護理人員學歷是大專，50%護理人員學歷是本科；醫生學歷均在本科及以上，其中有96人擁有碩士和博士；醫技和藥學人員學歷大部分是本科學歷。而學歷是反映衛生人力資源專業素質的指標之一[4]，因此，該醫院整體人員素質水平較高。

表4 專技人員學歷分布

2.6 醫院專技人員性別分布情況

從專技人員性別結構來看（表5），女性專技人員占比76.5%，男性占比23.5%，可見，該醫院男女比例相差較大，主要原因是護理崗位配比人數較多，其中男性護理人員只有2人。而全院女性專技人員的平均年齡為33.9歲，35歲及以下人員人數有360人，占比女性專技人數的63.6%，因生育政策的放開，女性專技人員請假天數相對男性專技人員較多，這意味同個崗位女性職工的出勤率有可能會低于男性職工出勤率，這對人員配置會產生一定的影響。

表5 專技人員性別分布

2.7 醫院人力資源配置效率分析

通過文獻研究法，借鑒前人的研究[5,6],最終以“年末職工人數”為投入指標，“年末總就診人次”、“年末出院人次”和“年末醫療收入”為產出指標，基于DEA原理，運用DEAP2.1對醫院人力資源投入-產出效率進行評價，從而分析醫院2016—2020年人力資源配置情況。

分析結果見表6，2016年和2017年的人力資源配置效率為弱有效性（技術效率等于1，規模效率分別為0.826、0.928，規模報酬遞增），這表明單項投入無需調整，只需擴大整體規模；2018年、2020年的人力資源投入的DEA無效（技術效率、規模效率均小于1，規模報酬遞增），這表明人力資源配置不合理，存在投入冗余或者產出不足的情況；而2019年的人力資源配置效率為DEA相對有效（綜合效率、技術效率、規模效率均為1，規模報酬不變），這表明該年度的投入利用充分，其投入產出規模已到達最優狀態。

表6 2016—2020年人力資源配置DEA有效性測算結果

BCC模型顯示： 2018、2020年的投入值與產出值均存在可優化的空間，即縮減投入或者增加產出，而2019年達到最優狀態，即使2020年DEA無效，但根據數據結果，醫院的規模效率都是逐漸提升。因2020年受疫情影響，投入的人力數和業務情況與最優理論值之間的差距變大，見表7。因此，醫院的投入產出規模要想保持最優狀態，最直接的做法是控制好人員的投入。

表7 2016—2020年人力資源投入產出實際值與理想目標值對照表

3 現行模式下存在的問題

3.1 用人需求

近年來，隨著就診量的不斷增加、醫院規模的不斷壯大、精準醫學的快速發展，對醫療服務質量的要求越來越高，這意味著對醫院衛技人員的職業素養要求越來越高。醫院近幾年的用人需求都是各科室負責人憑借經驗、科室業務情況，而制定出來的，最后開會討論，確定用人需求。隨著二期大樓的啟用，衛技人員人數隨著業務量遞增而增加。根據表7的結果，受疫情影響，2020年的投入產出與理想值偏差較大，但除去2020年的數據，可以看到醫院人數總體正趨于穩定，因此，人力資源管理除了需要依靠經驗判斷，還需結合科學的方式進行管理，以做到精準定位。

3.2 人員配置

從醫院二期啟用到現在發展的情況來看，人員配置已不僅僅是單純地充實人員空缺，而是需要更多地考慮如何提升人力資源的儲備和競爭力。因此，在人員配置方面，存在以下3個問題：

3.2.1 醫院崗位設置需重新規劃

結合該醫院2020年人力資源情況，醫、護、技人員數均達到國家標準，藥劑人員占比衛技人員總數3.9%，低于標準。主要原因是：隨著電子信息化的發展，醫院有各種業務系統，在藥品審方、發藥等環節，因有藥房自動化系統，在一定程度上，不僅降低運營成本，也降低對藥劑人員的需求，故減少其占衛技人員的比例。除此以外，目前工勤崗人數比例占全院人數12.3%，工勤崗位包含保安、導診等，根據編制原則，醫療機構的編制人數與核定床位數直接掛鉤，因此，可考慮將部分工勤崗位進行外包，這樣可以增加專技崗和管理崗職數，從而提高醫院醫療服務質量。

3.2.2 醫院行政管理人員占用專技崗情況較為普遍

醫院管理崗編制人數有60人，但目前只使用了43%，而在專技術人員中，行政管理人員有52人，其占比7.03%，因此醫院整體崗位設置和人員配置比例需要進行調整與規劃，盡可能避免行政管理人員占用專技崗的職數。

3.2.3 醫院未開展小層級設置

醫院專技崗位結構比例控制標準是根據《廈門市事業單位崗位設置管理實施意見》進行設置的，文件不僅要求高級、中級、初級崗位之間的結構比例，同時也對各個崗位的細分層級進行比例約束。醫院為了穩定、激勵人才梯隊的建設，只根據這些要求進行整體的人員配置，但隨著醫院發展，因小層級設置未落實到各科室，導致部分科室的層級架構不合理，降低職工的工作積極性。

3.3 人才梯隊建設

根據職稱、年齡分布的統計結果，可以看出：該醫院的護理、醫技、藥學高級職稱人員與醫療人員相比，較為缺乏；專技人員的平均年齡在35.28±7.97歲，專技人員隊伍年輕化不利于醫院穩定、提高業務技術水平?？剖抑魅蔚钠骄挲g在46.25±6.40歲，其中年齡分布在50-58歲，占科室主任總人數的31.4%。因此，面臨專技人員隊伍年輕化、高級職稱人才緊缺、科室主任步入職業生涯晚期的問題，人才梯隊建設需進行優化。

4 對策建議

4.1 人力資源配置精細化管理

4.1.1 重新規劃崗位類別設置

目前工勤崗人數比例占全院人數12.3%，經過梳理，可以將保安、導診等崗位進行外包，降低工勤崗人數比例，專技、管理崗職數比例可增加7.2%。除了梳理工勤崗，還需梳理管理崗的附設專技崗結構比例，讓行政管理人員在管理崗中也有晉升空間，從而將行政管理人員專技崗位的聘任轉為管理崗中附設專技崗的聘任，既讓專技崗位聘任職數增加，又可以解決行政管理人員占用專技崗位職數的聘任問題。醫院處在不同的發展階段，其人員結構特征也是不同的。因此，結合醫院發展情況、崗位層級管理、管理崗聘任的梳理，將醫院的崗位類別：醫療、護理、藥學、醫技、其他專技、管理和工勤崗位進行重新規劃、重新設置比例。

4.1.2 細化崗位設置

醫院根據自身實際情況和科室特點，將崗位設置細化到科室，明確各科室小層級聘任標準及各層級的定編數，做到人員“能上能下”。這樣做有3個好處：第一，當各科室負責人憑借經驗、科室業務情況，提出用人需求后，人力資源部可以結合各科室的人員配置和科室運營情況進行決策，使用人需求計劃更為精準。第二，結合聘任考核。目前崗位說明書只籠統涉及崗位等級，并未進行層級細分。因此，可以將各科室人員配置進行崗位層級細分化管理，并結合科室特點，進一步完善崗位說明書，以此作為聘任工作的標尺。第三，有利于各科室人才梯隊的發展，解決科室初、中、高級人員結構分布不合理的問題，拓寬職工晉升空間，激發工作積極性。

在精細化管理時，除了關注層級管理，還需關注年齡、性別結構對人員配置的影響，該醫院的女性職工平均年齡為33.9歲，35歲及以下人員人數有360人，占比女性職工數的63.6%，隨著生育政策的放開和大部分女性處于適育年齡階段，在內外因素的影響下，醫院可能會面臨人力短暫性緊缺的問題，因此，需要做好人員動態監測管理，及時做出人員調配工作，以保證醫療服務質量。

4.2 建立職業生涯管理體系

目前，醫院人員職業發展是參照職稱晉升的方式設置的，缺少一套科學化、系統化的職業生涯管理體系。因此，亟需建立精細化職業生涯管理，可參照格林豪斯的經典職業生涯管理模型[7]（圖1），建立職業生涯管理體系。外聘職業指導專家，采用科學的測評方式，如霍蘭德職業興趣測試等，幫助職工清楚地認識自我及所處環境的狀況；結合醫院發展戰略，協助職工制定當前發展目標，并進行個人發展戰略的制定與實施；通過不斷地溝通、循環解決問題，對個人發展戰略進行相應的調整，最終實現個人發展目標。在此過程中，人力資源部可以利用信息技術，對職工目標執行情況進行跟蹤，并反饋，根據實際情況，決定是否調整戰略目標，除此以外，還需了解并收集職工個人發展所需要的培訓內容，向其科室負責人反饋，使其后續的培訓、進修方向更有針對性。只有將職工的職業生涯規劃與醫院發展戰略相結合，才能實現彼此雙贏——員工有實現自我價值的平臺，醫院因有高質量人才而實現自我發展。

圖1 職業生涯管理模型

4.3 完善人才梯隊建設

學科建設是醫院可持續發展的重要抓手[8]，它引領醫院高質量地發展，因此，人才梯隊建設需要圍繞著醫院學科建設進行規劃，根據醫院目前的發展情況，人才梯隊建設主要通過以下3個方面進行精細化管理：

4.3.1 內部培養

首先，對醫院人員進行人才盤點，建立骨干型人才庫。根據醫院總戰略目標和科室發展方向，從年齡、學歷、職稱、專業、醫療、科研、品德等方面，制定骨干型人才的遴選標準，并篩選出相應的人才。然后，為他們制定培養計劃和職業生涯規劃，并協助他們實施，以培養出學科診療技術過硬、科研和教學能力上檔次的技術骨干和科室接班人。最后，每年末，對他們除了進行年度任職考核，還需根據專業特點，設置不同的人才評價考核——對于臨床型骨干人才，利用信息技術，以工作量、投訴情況等來考核其技術能力和醫德；對于科研型骨干人才，主要考核文章發表情況、科研成果及其轉化價值情況；對于臨床、科研復合型骨干人才，采用上述指標綜合評價。目前，該醫院科室接班人是從骨干人才中選拔，對于符合條件的人才，采用院內干部交流掛職的形式，鍛煉他們的管理能力，同時也會對他們進行管理能力培訓。這有利于人才梯隊建設的管理，如果在院內沒有合適的人才，也可以提早做規劃從外部引進。

4.3.2 外部引進

外部引進人才分為四種類型：學科領軍人才、學科帶頭人、學科骨干人才和學科后備人才，他們除了享受廈門高層次衛生人才補貼和該醫院年薪制待遇，還能享受醫院業績獎勵。業績獎勵以該醫院未來5年學科發展規劃為基準，設置每年發展目標及具體實施細節，每年進行一次考評，追蹤目標完成情況，完成目標給予業績獎勵，未完成目標則分析原因和問題，再次調整、完善實現目標路徑，直至達到目標。通過業績獎勵方式，讓外部引進人才在科室里起到雁陣式的作用，從而帶動科室學科的發展。

4.3.3 鼓勵進修

院內培養主要針對日常工作管理及指導，院外培養主要針對的是學科發展和業務水平的提升，因此，要結合學科建設要求及個人職業生涯規劃，多部門合作，從而明確科室的外出進修計劃。當人員進修回來后，不僅需要分享進修成果，還需開展相關業務，并將執行完成情況與科室負責人的管理考核相掛鉤，這有利于提高科室技術水平。

5 結 語

醫院管理不是一成不變、一蹴而就，應根據醫院不同時期發展的需要，對人力資源管理模式做出相應調整，并進行精細化管理，以提升人力資源核心競爭力為目的，實現彼此共贏，使醫院得以可持續、高質量地發展。