農(nóng)民合作社動態(tài)能力提升機(jī)制研究

□文/鄧俊淼 陳婉婉

（河南工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院 河南·鄭州）

［提要］ 組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于動態(tài)能力，農(nóng)民合作社發(fā)展存在嚴(yán)重的動態(tài)能力不足問題，提升農(nóng)民合作社動態(tài)能力是發(fā)揮我國農(nóng)民合作社社會效應(yīng)和功能的關(guān)鍵動力。本文認(rèn)為，農(nóng)民合作社外部制度環(huán)境對動態(tài)能力的弱激勵、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)對動態(tài)能力的弱需求、社會對農(nóng)民合作社的認(rèn)同感不強(qiáng)等共同作用，造成合作社動態(tài)能力不足；主要從優(yōu)化外部制度環(huán)境、提高市場化水平、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和成員結(jié)構(gòu)、提高農(nóng)戶對合作社的認(rèn)同感等角度，提升農(nóng)民合作社的動態(tài)能力。

引言

我國農(nóng)民合作社的發(fā)展處于初級階段，其動態(tài)能力不足制約了與其他經(jīng)濟(jì)組織和社會組織競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。動態(tài)能力是企業(yè)對內(nèi)部和外部的競爭能力進(jìn)行整合、構(gòu)建或者重置以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境的能力。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)能力，這種能力根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營慣例，嵌入到企業(yè)的經(jīng)營流程，形成于企業(yè)的發(fā)展歷史。動態(tài)能力反映的是組織在既定路徑和市場位置約束下，獲取競爭優(yōu)勢的一種綜合能力，其中基于能力階層理論和組織慣例理論界定的動態(tài)能力概念比較清晰、明確。

政府及各部門高度重視發(fā)展農(nóng)民合作社，積極推進(jìn)合作社帶頭人等農(nóng)村實用人才隊伍建設(shè)。構(gòu)建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系，發(fā)揮合作社聯(lián)合與合作的功能，必須提升合作社發(fā)展水平，重視合作社帶頭人能力建設(shè)。李二超（2013）提出現(xiàn)階段我國農(nóng)民合作社的核心能力主要包括成員合作能力、市場競爭能力、規(guī)范化運作能力、融資能力，并分析了農(nóng)民合作社建設(shè)核心能力的途徑。樊勝岳和梁宇程（2020）研究認(rèn)為，合作社的基本能力對其規(guī)范程度有顯著影響，農(nóng)村能人擔(dān)任理事長，并且股權(quán)結(jié)構(gòu)更加平均分配的合作社更大概率是規(guī)范合作社。而外部支持如政府項目、信用等級和銷售市場，對合作社規(guī)范程度也有顯著影響。農(nóng)民合作社發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生深刻變化，表現(xiàn)在市場競爭、消費需求、政策法律和技術(shù)、合作社內(nèi)部管理等諸多方面。傳統(tǒng)合作社的治理結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，必須要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)重塑才能應(yīng)對環(huán)境的變化，更好地履行合作社的職能和提升市場競爭力。綜上所述，農(nóng)民合作社多種功能的實現(xiàn)，都需要提升其動態(tài)能力，以應(yīng)對更為復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境。

一、農(nóng)民合作社動態(tài)能力的概念

（一）動態(tài)能力的概念。首先，從組織的視角，我們將組織看成一個多邊關(guān)系構(gòu)成，用于分散協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，同時集成應(yīng)對外部環(huán)境沖擊，獲得市場利潤的集體行動群體。組織內(nèi)部形成的動態(tài)能力無法從市場直接購買獲取，只能通過內(nèi)部組織、管理流程的創(chuàng)新，使得內(nèi)部協(xié)調(diào)、整合、學(xué)習(xí)、重新配置和轉(zhuǎn)型等功能更有效發(fā)揮，從而更有效地配置和轉(zhuǎn)換資源。動態(tài)能力可以劃分為動態(tài)的信息利用能力、資源獲取能力、內(nèi)部整合能力、外部協(xié)調(diào)能力與資源釋放能力這五個維度。作為企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變革的動態(tài)管理能力的工具，從實現(xiàn)形態(tài)而言，動態(tài)能力是企業(yè)的組織或者管理流程，這些流程承擔(dān)了協(xié)調(diào)和整合、學(xué)習(xí)以及重新配置和轉(zhuǎn)型的功能。（表1）

表1 動態(tài)能力內(nèi)涵一覽表

（二）農(nóng)民合作社的動態(tài)能力。合作社內(nèi)部的動態(tài)能力包括五個方面。一是合作社對外部資源的獲取能力。其中，包括金融資源、人力資源、土地資源、技術(shù)資源等一些構(gòu)成合作社生產(chǎn)函數(shù)的必需資源，這些資源的獲取需要合作社領(lǐng)導(dǎo)層、核心成員等骨干社員的集體行動，通過社會資本的動員，獲得合作社發(fā)展所必需的資源。由于農(nóng)民合作社是松散的組織，在獲得資源時很難形成有效的集體行動。同時，獲得外部資源的能力受到合作社領(lǐng)導(dǎo)層之間的合作緊密程度的影響。二是合作社內(nèi)部資源的配置能力。在獲得外部資源后，在資源獲取階段所形成的動態(tài)能力，需要轉(zhuǎn)化為農(nóng)民合作社內(nèi)部資源的配置能力，并且資源配置能力要與資源獲取能力相匹配。資源配置能力是組織內(nèi)部按照企業(yè)整體利潤最大化或部門利潤最大化的目標(biāo)，將獲取的資源有序地配置到不同的業(yè)務(wù)和流程過程中的能力，資源的配置能力直接影響合作社的配置效率。三是合作社內(nèi)部資源的整合能力。資源整合能力是將資源進(jìn)行不同的排列組合，從中找到總體效應(yīng)最大的資源配置組合，從而達(dá)到資源整合的效果。如何將有限的資源整合從而發(fā)揮最大效應(yīng)，是合作社動態(tài)能力的一個重要方面。農(nóng)民合作社由于在產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)方面的松散性，其內(nèi)部資源整合存在一定的困難，因此資源整合能力的提升具有一定的難度，如何通過資源整合，發(fā)揮資源之間的互補效應(yīng)，發(fā)揮“1+1＞2”的效果，提高資源的利用效率，是農(nóng)民合作社發(fā)展的關(guān)鍵。合作社作為一個生產(chǎn)性組織，是一個具有組織性的生產(chǎn)主體，其生產(chǎn)函數(shù)決定了內(nèi)部的生產(chǎn)資源的整合關(guān)系，按照生產(chǎn)函數(shù)的資源排序和輸入流程以及資源之間轉(zhuǎn)化流程，配以技術(shù)的支撐，能夠推動合作社生產(chǎn)功能的有效發(fā)揮。四是合作社的外部營銷動態(tài)能力。農(nóng)民合作社生產(chǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)，只有轉(zhuǎn)化為市場行為才能獲取市場利潤，從而帶動社員增收，其增收能力的關(guān)鍵在其營銷的動態(tài)能力。營銷的動態(tài)能力主要表現(xiàn)在合作社在外部環(huán)境的變化條件下，使用營銷手段和方式的創(chuàng)新，帶動合作社營銷能力的提升。五是農(nóng)民合作社的學(xué)習(xí)能力，包括組織內(nèi)部和外部學(xué)習(xí)能力，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)能力是組織內(nèi)部異質(zhì)性知識主體之間通過相互之間的交流，從而達(dá)到共同提升能力的目的。組織外部的學(xué)習(xí)能力是合作社內(nèi)部的成員和領(lǐng)導(dǎo)層，依據(jù)組織對知識的需求，通過尋找學(xué)習(xí)的對象，并通過與學(xué)習(xí)對象之間的交流、模仿、思考和創(chuàng)新，從而使組織的知識需求得到滿足。

（三）合作社的組織屬性與動態(tài)能力。當(dāng)前，中國大多數(shù)農(nóng)民合作社是具有合作制的屬性，同時產(chǎn)業(yè)化和制度性色彩鮮明的股份合作制的改進(jìn)型和過渡型中間組織，這些合作社并非異化的或偽形的合作社，而是富有中國本土特色的創(chuàng)新形態(tài)。在合作社內(nèi)部，每一個成員農(nóng)戶都是一個獨立的生產(chǎn)團(tuán)體，同時也屬于合作社的集體生產(chǎn)團(tuán)體。合作社是既分散又統(tǒng)一的組織，與一般的企業(yè)不同，只具有企業(yè)的部分屬性，在內(nèi)部權(quán)威的控制能力相對企業(yè)較弱，因此在動態(tài)能力的建構(gòu)方面，合作社與普通企業(yè)具有差異性。首先，動態(tài)能力的建構(gòu)需要組織對內(nèi)部資源進(jìn)行快速整合，以應(yīng)對外部風(fēng)險。而合作社內(nèi)部的資源，如土地，在一定程度上既屬于合作社，也屬于單個的農(nóng)戶，在整合資源時，需要協(xié)調(diào)的主體相對企業(yè)內(nèi)部資源權(quán)威配置，在時間和協(xié)調(diào)成本上需要更多，并且需要投入的人力資本、說服時間、談判以及協(xié)商過程較長，這樣一來，對市場及時反應(yīng)的效率就低。其次，動態(tài)能力需要建立創(chuàng)新和實踐過程的銜接能力。合作社作為一個建立在合作基礎(chǔ)上的組織，創(chuàng)新需要內(nèi)部成員和團(tuán)隊之間實現(xiàn)無縫對接和有效的知識交流，通過系統(tǒng)的“干中學(xué)”，并進(jìn)行交叉學(xué)科知識之間的解碼、理解和融合，而合作社內(nèi)部成員之間的知識和技能素質(zhì)異質(zhì)性較強(qiáng)，差異較大，因此在創(chuàng)新的產(chǎn)生和內(nèi)部傳播過程中，需要較長的時間成本。此外，合作社的主要成員是農(nóng)戶，在新的生產(chǎn)方式和技術(shù)與其掌握的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程對接的過程中，需要更長的時間適應(yīng)。最后，動態(tài)能力是根植于組織內(nèi)部的戰(zhàn)略性行為慣例，需要較長的時間才能形成。我國合作社發(fā)展時間相對較短，并且在發(fā)展過程中缺乏戰(zhàn)略慣例規(guī)劃和長效發(fā)展機(jī)制，蘊含在組織內(nèi)部的先前的市場經(jīng)驗是企業(yè)進(jìn)入新的市場創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，需要長期的積累才能形成動態(tài)能力。

二、農(nóng)民合作社動態(tài)能力不足原因探討

我們主要從制度環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)和成員認(rèn)同三個方面來分析農(nóng)民合作社動態(tài)能力不足的原因。

（一）制度的負(fù)向激勵弱化動態(tài)能力的提升。《農(nóng)民專業(yè)合作社法》規(guī)定，國家通過財政支持、稅收優(yōu)惠和金融、科技、人才的扶持以及產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)等措施，促進(jìn)農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展。盡管各級政府都規(guī)定了合作社承擔(dān)項目或享受相應(yīng)優(yōu)惠政策的標(biāo)準(zhǔn)，但由于以權(quán)謀私現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得一些不符合條件的合作社承擔(dān)了農(nóng)業(yè)農(nóng)村建設(shè)項目或者享受了政策優(yōu)惠。少數(shù)合作社也千方百計地拉關(guān)系、走后門，希望得到政策優(yōu)惠或者財政支持。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和農(nóng)業(yè)市場化兩大制度邏輯同合作社的法定形式存在沖突，并由此帶來制度不兼容、組織非效率和利益錯配三大制度矛盾。

國家對合作社的激勵雖然在一定程度上提升農(nóng)業(yè)的競爭優(yōu)勢，更好地適應(yīng)了市場環(huán)境，但是目前個別農(nóng)民合作社利用“空殼社”來套取制度利潤，這形成了制度的負(fù)向激勵，使得農(nóng)民合作社從組織層面上沒有將能力建設(shè)放在首位，缺乏市場競爭中依托動態(tài)能力提升來獲得超額利潤的動機(jī)，反而是通過政府的制度補貼等套利行為來獲得超額利潤，其市場主體角色并沒有充分發(fā)揮出來。因此，政府部門的合理引導(dǎo)是促進(jìn)農(nóng)民合作社良性發(fā)展的必由之路。同時，在合作社發(fā)展過程中，政府部門也存在“重扶持、輕監(jiān)管”的特征，對合作社的不合規(guī)經(jīng)營缺乏必要的監(jiān)管。因此，對農(nóng)民合作社的扶持制度，本質(zhì)是為鼓勵農(nóng)民合作社的發(fā)展，卻成為了制約農(nóng)民合作社發(fā)展的關(guān)鍵因素。

首先，制度對資源獲取、配置和整合能力的激勵強(qiáng)度不夠。由于依托動態(tài)能力能夠獲取和整合更多的外部資源，取得競爭優(yōu)勢，因此合作社應(yīng)該重點提升資源獲取、內(nèi)部配置和整合能力，通過資源的轉(zhuǎn)化來形成產(chǎn)品和服務(wù)形成的核心流程。資源的獲取、配置和整合能力的提升關(guān)鍵在于創(chuàng)新，這需要付出一定的努力和成本，而通過政府的對合作社的補貼、優(yōu)惠政策等制度支持，也能夠形成農(nóng)民合作社的利潤，并等同于通過整合資源進(jìn)行創(chuàng)新獲取的利潤，以致在政府扶持制度下，弱化了農(nóng)民通過自身創(chuàng)新獲取和整合資源的激勵，從而降低其資源獲取、配置和整合的能力。其次，制度扶持弱化了合作社的內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制。合作社內(nèi)部成員農(nóng)戶之間依靠非正式交流完成技術(shù)和經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，相對缺乏正式的針對生產(chǎn)中共性問題進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)的集體學(xué)習(xí)方式，相應(yīng)的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗依賴于外部政府主導(dǎo)的農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣部門的單向供給，這種外部依賴性降低了群體探索和集體學(xué)習(xí)的積極性。并且，成員之間在生產(chǎn)方面的異質(zhì)性不強(qiáng)，這更降低了相互之間的學(xué)習(xí)和交流的效率。最后，政府扶持降低了農(nóng)民合作社營銷動態(tài)能力提升的積極性。農(nóng)民合作社本質(zhì)上是小農(nóng)戶應(yīng)對大市場的一種集體行為，其營銷能力是這種功能發(fā)揮的關(guān)鍵，需要通過持續(xù)學(xué)習(xí)和觀察，建立一種適應(yīng)市場變化的營銷手段和方式，從而提升產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)市場的能力。在政府干預(yù)背景下，政府通過行政手段，解決農(nóng)民合作社銷售方面的危機(jī)，抑制了農(nóng)民合作社應(yīng)對市場變化的動態(tài)營銷能力的提升。

（二）內(nèi)部成員及組織構(gòu)成缺乏有效的內(nèi)在激勵。首先，核心成員和一般成員在動態(tài)能力提升方面具有差異性。在合作社內(nèi)部有核心成員和一般成員，由于個體投入合作社的資源不同，因此在資源異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，個體動態(tài)能力存在異質(zhì)性。由于成員之間存在“搭便車”的行為動機(jī)，在動態(tài)能力建構(gòu)和提升過程中，也存在“搭便車”的行為，對于核心成員或者組織層面建立的動態(tài)能力，一般成員“搭便車”，而不是積極配合，這影響核心成員在動態(tài)能力建構(gòu)方面的積極性，從而拉低合作社組織層面的動態(tài)能力。其次，核心成員在動態(tài)能力建設(shè)方面缺乏一致態(tài)度。合作社建立在合作基礎(chǔ)上，其合作契約不如企業(yè)契約連接緊密，核心成員對權(quán)利配置的態(tài)度不同，在組織層面動態(tài)能力建構(gòu)過程中的資源獲取、配置和整合決策配合不到位，或者協(xié)調(diào)和談判成本較高，這無疑導(dǎo)致資源配置對市場不能產(chǎn)生有效的反應(yīng)，延遲和降低了組織層面的動態(tài)能力建構(gòu)。最后，合作社內(nèi)部創(chuàng)新的產(chǎn)權(quán)分配不明晰。動態(tài)能力的提升需要動態(tài)的激勵機(jī)制，當(dāng)合作社外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，一些社員基于自身經(jīng)驗的一些創(chuàng)新行為，很容易在社員之間擴(kuò)散，但是在收益分配時，由于創(chuàng)新的產(chǎn)權(quán)邊界不明晰，導(dǎo)致具有創(chuàng)新能力的社員在收益分配時并沒有得到應(yīng)有的收益，因此具有動態(tài)創(chuàng)新能力的社員缺乏創(chuàng)新的激勵。

（三）異質(zhì)性成員對動態(tài)能力認(rèn)知不足。首先，合作社領(lǐng)導(dǎo)層對動態(tài)能力的認(rèn)知不足。大部分領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，合作社是一個生產(chǎn)和銷售的聯(lián)合體，其根本與企業(yè)的市場化運營不同，在能力方面只要提高生產(chǎn)和銷售能力就行，并且生產(chǎn)和銷售能力主要依靠技術(shù)和社會資本，依靠蘊含在人力資本內(nèi)部的能力，是因人而異的能力，不是動態(tài)能力。其次，成員對動態(tài)能力的感知較弱。一般成員對合作社的需求，主要是其銷售能力，并不是動態(tài)能力，并且農(nóng)民合作社是嵌入到農(nóng)村社會的自生組織，是農(nóng)村的差序格局所形成的經(jīng)濟(jì)組織，其運作的關(guān)鍵還在于鄉(xiāng)村社會資本的調(diào)動，因此并不十分重視合作社的動態(tài)能力。最后，核心成員對動態(tài)能力的感知較弱。核心成員是合作社的中堅力量，但是核心成員對合作社整體動態(tài)能力的提升并不十分認(rèn)同，核心成員關(guān)注的是其在合作社中能不能獲得控制權(quán)，在控制權(quán)與動態(tài)能力之間，核心成員更傾向于關(guān)注其在合作社內(nèi)部的控制權(quán)。

三、農(nóng)民合作社動態(tài)能力提升機(jī)制

從組織設(shè)計視角，動態(tài)能力形成的障礙因素和驅(qū)動因素大致分為三個方面，制度、戰(zhàn)略和流程。因此，在動態(tài)能力提升方面，我們也從制度、戰(zhàn)略和流程角度進(jìn)行分析。

（一）調(diào)整合作社內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)動態(tài)能力產(chǎn)生的內(nèi)部機(jī)制。首先，建立基于動態(tài)能力的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；一方面合作社內(nèi)部應(yīng)建立基于權(quán)威、魅力、技術(shù)和能力方面的組織結(jié)構(gòu)，使得領(lǐng)導(dǎo)層和核心成員能夠圍繞一個核心建構(gòu)，實現(xiàn)快速地調(diào)動資源和形成決策，提高合作社對市場變化的反應(yīng)能力；另一方面提高合作社內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的柔性，如依托扁平化的組織模式，建立橫向聯(lián)合的多項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，按照團(tuán)隊需求橫向建構(gòu)多項目的領(lǐng)導(dǎo)層，保證不同項目之間管理的靈活性，同時也保證相互之間合作的有效性，使得組織形成縱橫交錯的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管理方格化，有效地利用資源和應(yīng)對市場變化。其次，建立基于動態(tài)能力的分配制度。動態(tài)能力在合作社成員之中的分布是非均衡的，需要通過機(jī)制創(chuàng)新整合個體之間的動態(tài)能力，依據(jù)對合作社動態(tài)能力提升的貢獻(xiàn)，來分配合作社收益。如，采取項目制或者按照合作社收益進(jìn)行分配，依托創(chuàng)業(yè)項目建立收益分配制度，對于已經(jīng)形成的收益，按照銷售量或銷售額分配；對于未形成的利潤，按照一定的創(chuàng)新期權(quán)進(jìn)行分配，保障創(chuàng)新的激勵機(jī)制。最后，建立組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，引導(dǎo)具有動態(tài)能力的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入合作社領(lǐng)導(dǎo)層，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整適應(yīng)市場對動態(tài)能力的需求。如，在應(yīng)對不同的市場需求變化時，需要不同的動態(tài)能力，在了解合作社成員所具備的人力資本的基礎(chǔ)上，建構(gòu)針對性的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)對專屬性的市場機(jī)會。

（二）優(yōu)化合作社外部制度環(huán)境，營造動態(tài)能力提升的外部環(huán)境。政府部門依據(jù)合作社的實際需求，應(yīng)當(dāng)在政策建構(gòu)上避免合作社依靠政府補貼來獲取利潤或者資源，從而按照市場運行的法則，使合作社在市場競爭過程中，依靠動態(tài)能力提升形成核心競爭優(yōu)勢。如，建構(gòu)基于市場的補貼機(jī)制，建立基于大數(shù)據(jù)的監(jiān)督機(jī)制，按照合作社的市場行為績效來進(jìn)行補貼，避免直接的利潤轉(zhuǎn)移。整合合作社內(nèi)部和外部制度，建構(gòu)基于動態(tài)能力的有效制度結(jié)構(gòu)。由于合作社內(nèi)部和外部制度存在相互影響的關(guān)系，因此需要建立有效的相互約束機(jī)制。如，合作社內(nèi)部建立基于市場競爭優(yōu)勢的績效考評機(jī)制，而政府部門在扶持制度方面，同樣建立基于市場銷量和質(zhì)量統(tǒng)一的補貼機(jī)制，從而形成內(nèi)外部一致的、基于市場競爭優(yōu)勢的動態(tài)能力獲取激勵制度。

（三）提升合作社成員的認(rèn)同感，建立對動態(tài)能力的合理認(rèn)知。首先，在合作社內(nèi)部建立動態(tài)能力建構(gòu)的氛圍。合作社無論資源獲取還是經(jīng)營，核心競爭優(yōu)勢來源于對制度紅利的獲取，而不是應(yīng)對市場的動態(tài)能力提升，因此合作社應(yīng)像企業(yè)一樣，將動態(tài)能力視為競爭優(yōu)勢的來源，并形成內(nèi)部動態(tài)能力的認(rèn)知氛圍，比如如何觀測市場并依據(jù)市場和技術(shù)變化尋找新的利潤機(jī)會。其次，建構(gòu)市場導(dǎo)向的制度氛圍，破除以獲取制度紅利為主的組織內(nèi)部氛圍。合作社應(yīng)圍繞市場需求的動態(tài)變化營造自身的核心能力，像真正的市場主體一樣，了解消費者和客戶的需求，建構(gòu)自己的供應(yīng)鏈和市場反應(yīng)系統(tǒng)，緊跟市場需求的變化來改變自身的產(chǎn)品、勞務(wù)和經(jīng)營模式，從而提高市場競爭優(yōu)勢。最后，建構(gòu)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的內(nèi)部氛圍。在合作社內(nèi)部營造一個積極創(chuàng)業(yè)的氛圍，圍繞項目和核心人員，組織內(nèi)部扁平化的項目小組，緊跟市場進(jìn)行新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等變更，實現(xiàn)新的經(jīng)營創(chuàng)業(yè)。

（四）營造合作社內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍，提升合作社探索和挖掘能力。首先，合作社同類成員之間建立有效的學(xué)習(xí)和交流機(jī)制。合作社內(nèi)部按照圈層分成普通社員和核心成員，按照分工的要求，普通成員就日常的經(jīng)驗技術(shù)進(jìn)行相互交流，使先進(jìn)帶動落后，從而改善合作社整體人力資本水平；核心成員依據(jù)市場需求變化進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，改變合作社整體經(jīng)營內(nèi)涵，應(yīng)對市場變化，因此核心成員相互交流和學(xué)習(xí)應(yīng)對市場變化的能力。其次，不同成員之間建立有效的協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)機(jī)制。在應(yīng)對市場變化、建構(gòu)內(nèi)部動態(tài)能力的過程中，合作社內(nèi)部異質(zhì)性成員之間的有效協(xié)調(diào)成為關(guān)鍵影響因素，因此需要不同圈層的成員之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)，可以通過核心成員帶動普通成員形成團(tuán)隊進(jìn)行內(nèi)部學(xué)習(xí)，從而由核心成員帶動普通成員實現(xiàn)對動態(tài)能力的認(rèn)知。最后，促進(jìn)核心成員與領(lǐng)導(dǎo)層之間的相互學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)層和核心成員是資源配置和擁有者，在動態(tài)能力建構(gòu)過程中，資源整合是一個重要方面，因此需要核心成員與合作社領(lǐng)導(dǎo)層之間就動態(tài)能力建構(gòu)形成一致認(rèn)知，加深對市場應(yīng)對、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營方式和模式變革的相互交流和學(xué)習(xí)。