能源央企三年改革大成

■本刊記者 劉光林/ 編輯 曲藝

2022 年，我國十多家能源央企全球500 強排名，較2019年平均攀升27位。

“國企改革三年行動開展以來，國企改革取得突破性進展，為做強做優做大國有企業提供了有力支撐?！睍r任國務院國資委黨委書記、主任郝鵬表示。

國企改革三年行動收官，能源央企均交出亮眼答卷。

國家電網有限公司（以下簡稱“國家電網”）在世界上率先建立特高壓、智能電網標準體系；中國石油化工集團有限公司（以下簡稱“中國石化”）僅2021 年就有7 個項目獲得國家科學技術獎；國家電力投資集團有限公司（以下簡稱“國家電投”）總部2015—2022 年審批事項壓縮80%；中國中煤能源集團有限公司2022 年前7 個月實現收入1735億元，同比增長15.4%……

中國特色現代企業制度更加成熟定型，國有經濟布局和結構調整更加優化，企業發展更具活力和效率，國有經濟“四力”增強……三年行動以來，各大能源央企持續強弱項、補短板，實現華麗蛻變。

聚焦主責主業，推動國資布局優化和結構調整，穩定產業鏈供應鏈

2021年，國家能源投資集團有限公司（以下簡稱“國家能源集團”）納入“兩非”剝離范圍的22家法人實現全部出清，有效止住了出血點。國有資本布局優化和結構調整，始終是國企改革的重頭戲。

——重組整合推動結構布局更優。

國家電網提出“一體四翼”發展布局，堅持有進有退，著力推動技術、人才、資金等資源向主業集中，切實當好主責主業突出、功能作用顯著、有力支撐經濟社會發展的“國家隊”。中國南方電網有限責任公司（以下簡稱“南方電網”）圍繞主責主業確立了管制、新興、國際、金融、共享服務五大戰略單元業務布局，積極進軍戰略性新興產業。

能源央企推出一系列大動作，開展戰略重組與專業整合。

2021年5月，中化集團、中國化工戰略重組為中國中化控股有限責任公司，營收和利潤較重組前增幅超過30%，在打造世界一流企業的新征程上邁出堅實一步。

專業整合則是更普遍的布局方式。2021 年9月，由中國西電集團、許繼集團、平高集團等重組而成的千億級電力裝備新央企——中國電氣裝備集團有限公司正式成立，開啟了建設世界一流智慧電氣裝備集團的新篇章。

——國資有進有退實現瘦身健體。

圍繞主責主業大力發展實體經濟，國有資本有進有退。

國家電網清理退出“兩非兩資”企業，按期完成剝離國企辦社會職能、醫療機構深化改革、裝備制造業務改革等任務。2021 年，中國華電集團有限公司（以下簡稱“中國華電”）累計壓減法人32戶，“兩非”剝離完成率100%。國家能源集團重組4年來，實現管理層級從5級壓縮至4級，法人層級從6 級控制到5 級，累計壓減法人367 家，壓減比例達30%。

——以混促改聚焦做強做優做大。

2019年11月，國家電網集中推介了12個重點混改項目，其中包含特高壓在內的多個領域。2021 年9 月，南方電網啟動文山電力股份有限公司重大資產重組，將南方電網調峰調頻發電公司100%股權注入上市公司。

新能源作為民企較為活躍的市場之一，推動混改成為大勢所趨。2020 年9 月，國網新源控股有限公司增資擴股引資85.7 億元，成為此前引入資本規模最大的混改項目。國家電投以黃河公司為平臺，加快內外部區域優質清潔能源資產整合。

——產業轉型升級步伐不斷加快。

國家電網聚焦戰略基礎性、關鍵技術集成創新、商業模式創新、智能裝備4 大領域，布局了綜合能源、電子商務等14 項新興業務，新增長極加速生長。南方電網在工業互聯網、儲能、電動汽車充換電設施運營、通航服務、綠色金融等領域形成一批具有核心競爭力和生態主導力的領軍企業。

加強正向激勵，健全市場化經營機制，激發國企國資活力

三年行動以來，能源央企牢牢抓住三項制度改革這個關鍵，持續健全市場化經營機制，不斷加大正向激勵力度，極大激發出活力與創造力。

——實施任期制契約化管理，管理者能上能下。

目前，中國石化納入考核的392 家子企業、1172名各級經理層成員，全部簽訂崗位聘任協議、任期和年度經營業績考核責任書，作為能上能下的依據。在中國大唐集團有限公司（以下簡稱“中國大唐”），經理層成員任期制契約化管理已實現全覆蓋，管理人員退出比例從2021 年的0.43%提高到目前的2.79%。截至2021 年底，中國長江三峽集團有限公司實現396 戶實體化運作子企業、919 名經理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，管理人員退出率為5.92%。

——推行市場化用工，員工能進能出。

2021 年，南方電網員工市場化退出3200 余人，降崗降級13000 余人。國家能源集團員工市場化退出率由2020 年的1.21%提高至2021 年的2.74%。中國大唐加快實施市場化用工制度，勞動合同、崗位合同管理和全員績效考核實現全覆蓋，員工市場化退出率達到1.3%。

——健全中長期激勵機制，收入能增能減。

中國石化健全“效益聯動、效率調節”的工資決定機制，在實現“收入能增能減”的同時，還實現了員工人均收入與經濟效益的共同增長。中國華電深化全員績效考核，待遇向一線、向人才、向價值創造者傾斜。國家能源集團堅持以效益效率決定工資總額，將與考核掛鉤的浮動工資占比由20%提高至60%。

完善中國特色現代企業制度，推動黨建與經營深度融合，打造科學有效的公司治理機制

三年行動以來，能源央企堅持“兩個一以貫之”，將建設現代企業制度與中國具體實踐相結合。

——完善法人治理結構。

中國石化明確了28 項貫徹落實任務清單，完善黨組會、董事會、經理層三大治理主體工作規則及配套制度，建成規范完善的公司法人治理結構。國家電網推動董事會建設和規范運行，應建范圍內249 家子企業全部規范建立董事會，21 家重要子企業全面實現董事會6 項職權落實落地。南方電網全面實現子企業董事會應建盡建和外部董事占多數。中國大唐積極推進二級子企業董事會應建必建、配齊建強，推動符合應建標準的33家二級子公司全部設立董事會。

——進一步加強黨的建設。

國家電網充分修訂黨組前置研究討論重大經營管理事項清單，指導68 家二級單位黨委全部制（修）訂前置研究事項清單，確?？刹僮?、能落地、有實效。中國海油堅持把黨的領導融入公司治理各環節，做到組織落實、人員到位、職責明晰，進一步明確企業黨委（黨組）的職責范圍和工作方式。中國華電把黨的領導更好融入公司治理，全面完成“黨建進章程”，全面建立“雙向進入、交叉任職”的領導體制，創新黨組前置研究方式，在把控決策風險的同時有效提升治理效能?！?/p>