積極打造現代企業治理的“廣西電網范式”

■南方電網廣西電網公司 周涓涓 陳欽榮

截至2022 年10 月底，廣西連續58 個月、1760多天實現清潔能源全額消納。2021年南方電網廣西電網公司（以下簡稱“廣西電網公司”）售電量增速位于南網五省區第一，榮獲“中央企業先進基層黨組織”“自治區先進基層黨組織”雙重榮譽；連續3 年獲得南方電網公司黨建責任制和綜合績效考核最高等級“雙A”。亮眼成績單背后，離不開該公司深入實施國企改革，以過硬的治理效能激發企業內生動力。

以黨的領導為“綱”，實現加強黨的領導與完善公司治理有機統一

中國特色現代國有企業制度，“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節。廣西電網公司及113 家分子公司、74 家大集體企業全面構建以章程為統領、以2 個權責清單為核心、以議事規則和授權制度為基礎的“1+2+N”治理制度體系，各級黨組織與其他治理主體的權責邊界更加清晰、決策程序更加規范。

前置研究討論是國有企業黨委在公司治理決策環節發揮領導作用的重要制度安排，為進一步提升決策效率，廣西電網公司探索推動“制度審議、綜合審議、一事一議”黨委前置研究討論“三種方式”落地，區分事項特點制定分類規則和清單并推廣，推動黨委更加聚焦謀大事、議重點。通過“三個適度”推動分公司領導體制和治理機制辯證統一：在權責劃分上，通過權責清單明確黨組織決定黨的建設類等重大事項，重大經營管理事項由黨組織前置研究討論后提交經理層決定，推動權責劃分“適度平衡”，避免治理主體權責界面不清；在成員構成上，探索通過“減少黨委委員職數”“推動總師、副總師等非領導班子成員列為總經理辦公會議決策人員”兩種路徑推動成員“適度交叉”，避免同一撥人對同一問題重復研究；在會議機制上，結合不同治理主體定位，從匯報人、匯報內容方面作出差異化安排，推動會議機制“適度差異”，避免一份議案“包打天下”。目前，公司下屬柳州、桂林靈川供電局等6 家試點分公司已成功推動黨組織領導班子成員和經理層成員重疊率由100%下降至75%。通過“三個適度”有效解決了治理主體“重復決策”、權力制衡不到位等突出問題，推動領導體制和治理機制有效平衡。

以董事會建設為“要”，推動董事會經營決策主體作用更好發揮

董事會是現代企業制度的重要治理主體，董事會制度是中國特色現代企業制度的重要內容。廣西電網公司通過把好“三個關口”，各層級董事會建設取得重大進展和明顯成效。

把好董事會“建設關”。全面完成系統內重要子公司董事會應建盡建，并推動公司本部及9 家子公司、能匯集團及其下屬6 家一級子公司外部董事占多數，外部董事100%專職化。規范董事會專門委員會設置，完成董事會工作部門職能調整，強化董事會運作支撐保障。

把好董事會“授權關”。堅持“無法定不授權、無邊界不授權、無上限不授權”，制定董事會向經理層授權的管理制度，推動董事會向董事長、經理層規范授權26 項，讓“最接近炮火的人”做決策。建立董事長、總經理向董事會定期報告機制，動態調整授權清單，形成授權、監督、評價的閉環管理體系。

把好董事會“運行關”。健全董事會制度體系，出臺董事會權責清單、議事規則、授權管理等治理文件，依法落實董事會六項職權，加強董事會文化建設，推動董事會更好發揮定戰略、作決策、防風險作用。2022 年4 月，公司順利通過國務院國資委落實董事會職權情況抽查，以滿分取得專項考核第一。

以激發活力為“擎”，優化集團管控模式迸發新動能

建立健全法人層級間精準授權體系并推動治理機制有序運轉，是優化集團管控、激發企業活力的核心關鍵。廣西電網公司基于南方電網公司授權評估模型，將35 家出資企業區分為適度和一般授權，設定共性授權32項、個性授權25項，精簡審批備案事項39%。大力推動治理型行權，將公司約1/3 的重大經營事項由管理型轉變為治理型行權。編印規范出資企業外部董事監事行權履職配套制度12 份，堅持“干部管理+服務保障+履職規范”三方協同推進，在南方電網系統率先自主開發三、四級單位治理型行權系統，提升行權效率。

2019 年8 月，廣西壯族自治區黨委政府與南方電網公司貫徹落實國家深化電力體制改革部署，推動地方電網和央企大電網融合發展，南方電網廣西新電力投資集團應運而生。為加速融合提升，廣西電網公司在管理上大膽創新，基于“所有權”和“管理權”分權管控模式，遵循“法無禁止即可為”原則，積極探索“治理型行權”與“屬地化管理”相結合的新路徑。對于新電力集團對縣級供電企業的法定股東權利，不予授權，通過治理型行權提交股東新電力集團依法行使；對于新電力集團對縣級供電企業的其他管理權，依法授權，通過“方案+清單”的方式委托廣西電網公司屬地供電局代為行使，充分發揮屬地供電局資源優勢，確保企業間委托管理管控行為依法合規。

乘著改革的東風，新電力集團初步實現一體化管理，產業結構和業務布局不斷優化，各項指標大幅提升，全面實現“變個樣子”，3 年來累計完成投資超過269 億元，近2000 萬群眾實現從“用電難”到“用好電”的跨越性飛躍。40個縣（市、區）先后向南方電網發來感謝信。廣西“央地融合”重組實例成為全國央地融合發展和深化國企國資綜合改革的示范樣本。

以穿透基層為“本”，推動《南方電網不同治理結構公司治理范本》落地

為推動黨的領導落實到全系統、各環節、最基層，廣西電網公司抓住“關鍵少數”與“絕大多數”，推動公司治理新要求延伸到“央地融合”新企業和大集體企業，著力打通政策落地“最后一公里”。抓關鍵少數，將治理成效納入對各單位考核、領導干部法治建設“六個一”活動、黨建與業務深度融合“指標庫”內容，組織“一把手”上臺講治理，推動“關鍵少數”發揮“關鍵作用”。抓基層多數，分層分類編制“兩個指引、三類范本”，打出“專人輔導+專題培訓+專項檢查+知識競賽”組合拳，推動《南方電網不同治理結構公司治理范本》落實落地。積極培育董事會文化，錘煉監事會作風，公司治理氛圍日益濃厚，各層級企業逐步建立健全“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的公司治理機制。

通過積極打造公司治理“廣西電網范式”，廣西電網公司中國特色現代企業制度更加成熟定型，推進黨的領導融入公司治理各環節，切實加強董事會建設，保障經理層依法行權履職，推動治理型行權機制全面落地，公司治理實現從“無”到“有”、從“有”到“優”的深刻轉變。今年以來，廣西電網公司1項治理成果獲得2022中國企業改革發展優秀成果及首屆電力企業合規管理優秀成果特等獎，4個案例入選南方電網公司改革范本或國務院國資委宣講課件，切實推動制度優勢更好地轉化為治理效能。■