新醫改形勢下公立醫院的績效評價與薪酬分配

王小雪

一、前言

2017 年，全國公立醫院全面推進新型醫療改革措施，在人力資源管理方面，績效考核、薪酬分配是核心的工作。尤其是在醫療水平逐漸提升的現在，全面優化人力資源管理，能夠幫助培養醫護工作人員的醫風、醫德，能夠有效規避醫亂情況，調動工作人員的積極性，循序漸進的提高工作人員業務能力，提升醫院醫療水平。對此，本文研究如何在公立醫院中將績效評價設定更合理，將薪酬分配更科學是能夠幫助推進醫院發展質量的。

二、公立醫院在績效評價和薪酬分配的考核背景研究

新醫改之前，部分公立醫院都建立有最初的績效考核，主要針對院內領導、中層領導展開。考核體系當中的各項績效指標相對廣泛，隨著時代的發展，這些指標不適用于當前新醫療改革的形勢。在績效分配方面，這些公立醫院也大都會根據收支結余來進行計算，這樣的分配沒有將科室的情況呈現出來。各個科室的經濟效益是各有差異的。此外，公立醫院本身是服務人民，而不是將經濟效益作為首要目標，在這樣的情況下，如何提升醫院的服務質量，如何適應現行的醫保改革，如何提高醫院在當地甚至全國的社會聲譽，這些才是醫院在戰略發展過程中的重點內容。醫護等工作人員在績效獎金的分配上也表現出一定的問題，僅是根據工齡、職務等服務性的特點和職稱來進行評定，沒有將工作人員的工作量、風險和奉獻、服務質量等作為參考納入其中，這對醫護人員來說是片面的。這樣的考核側面引導了醫護人員更加重視職稱評選和職務提高，而不是更好的提升自我的業務能力，改善服務質量。

三、從數據對比新醫改前后的公立醫院管理情況

績效考核大都先建立組織機構，然后改革考核體系。組織機構的建立中，院長——科室——崗位形成三級體系，考核內容上相對新醫改之前，也將考核的目標進行細化，對應的內容落實到分管領導和具體科室上，每個科室再根據工作職責，制定出能夠幫助落實目標的關鍵性指標[1]。如行政類的科室是根據具體職能進行考核，這樣有利于規范行為；臨床醫科類的科室則是根據收支結余的實際結果，并從工作效率、實際效益和醫療質量等多方面進行考核。這是與新醫改之前有明顯差異的。績效獎金分配改革中，也適當的根據科室績效和職工績效二次分配進行改革。在職稱評選、職級管理方面也適當指標化改為競爭上崗，鼓勵醫護人員提升自我能力、建立終生學習的思想。效益考核、工作效率和質量適當的放入日常工作內容之中，設置適當的權重進行科室的績效獎金。績效二次分配則是根據醫療服務工作和質量相關的指標進行體系設定，主要是約束相關的規范操作，如對規章制度、日常操作等方面進行考核，這對提高業務能力、提升醫療安全性和服務滿意度等都有很好的幫助，對醫德醫風的整頓也有一定的幫助。

相對新醫改實施之前，公立醫院在實施新醫改之后，大都還是能夠提升醫護人員的工作積極性，競爭上崗、能者上崗的模式也能夠很好的促進醫護人員全面的提升自我。總的來說，新醫改之后醫院的經濟效益逐漸有了很好的發展，醫務工作人員的數量、質量和風險性也有了綜合的考量，技術含金量高的工作也得到了很好的權衡。相對來說，新醫改之后的績效評價體系和薪酬分配內容更加的公平合理，這對提升醫院的核心競爭力有積極的幫助。

四、公立醫院展開績效考核和薪酬分配的問題闡述

在新醫改環境下，醫院的管理制度逐漸完善，這對推進醫院精細化管理有很好的幫助，推動我國醫療體系的發展有很好的助力。新醫改推進的這幾年時間里，人力資源在針對績效評價和薪酬分配時也表現出一定的問題。

第一，推進過程沒有成體系，缺乏計劃性。新醫改環境之下，公立醫院開展的各項工作都是在國家的明文規定下展開，各項標準也是根據規定執行。戰略發展過程中，政府也會根據國家的需求和社會的實際情況進行指導。對醫院的管理人員而言，根據上級制定的目標和下達的各項任務，按部就班的開展工作是不容易出錯的。但正是因為這樣的按部就班，醫院的戰略發展相對就表現出被動和滯后，這其中存在很大的改進空間。醫院的戰略發展出現被動，醫護工作人員的個人目標也就表現出滯后性，甚至于沒有個人目標。對醫院對科室而言，沒有分步的進行月目標、季度目標和年度目標，內部的工作人員就很難將工作熱情融入到工作之中，工作效率大打折扣，更不能更好的完成工作計劃。這就形成一種局面，往往工作目標總是延遲完成。長此以往，管理人員缺失發展戰略眼光，醫護人員缺失責任感和使命感，整個醫院的競爭意識薄弱，沒有形成長遠的發展目標和有計劃的管理手段。

第二，激勵機制的實用性較低。公立醫院的薪酬是根據基本工資、績效、津貼構成，醫護人員的綜合表現影響著績效，從而影響到總工資。薪酬本身是希望能夠激勵醫護人員更好的工作，保質保量、盡職盡責完成任務。但研究過程中發現，醫院的一些激勵機制更多的是傾向于經濟利益。若是醫院將經濟利益作為首要目標，服務質量和技術水平的改善就會大打折扣[2]。醫院在服務質量、業務能力水平等激勵較少，醫護人員更多的就不會在這方面進行發展，長遠目標來看，醫院的發展受阻，社會效益也會受到很大的影響。所以激勵機制的不科學、實用性低，直接影響的是醫院整體的運營效果，也將整個績效考核工作與實際的工作內容脫離，考核中的激勵機制發揮作用減弱。

第三，評價體系不夠完善，制度不夠科學。新醫改推行的第五年，受各種因素影響，我國公立醫院的績效和薪酬管理工作仍舊處于發展階段，所以其中還有很多可以改進之處。從問題來看，集中在評價體系不夠科學、評價方法合理性較差等問題，這就直接出現評價體系與醫院的實際情況出現脫節，最終使得整個評價體系沒有完全的將客觀的結果呈現出來，醫護人員對此也抱有怨言。根據了解，公立醫院大都會選擇與企業類似的績效評價體系展開評價，適當的借鑒參考能夠很好的減少人力資源部門的工作量，相對來說也更加方便。但是公立醫院與企業本身存在較大的差異，套用的結果就是囫圇吞棗，評價結果沒有將醫院的客觀管理情況呈現出來，最終的數據也沒有滿足實際的要求[3]。公立醫院設定評價體系本身是為了更好的運營，從這點來說是不滿足實際情況的，也對醫院更好的履行社會職能存在影響。

五、新醫改形式下績效評價和薪酬分配的策略研究

第一，從全員的績效管理意識上進行培訓和宣傳。績效管理工作是整個公立醫院內部的一項重大事情，分管領導或中層管理干部對此出現輕視，科室就會將整個績效評價當做是額外的負擔，就會出現囫圇吞棗的情況，也不利于常態化的遵守相關制度，最終將整個管理工作流于表面，不能發揮實際效果。所以醫院內的領導們首先應該重視績效管理，并在院內強化績效管理的培訓和宣傳，可邀請業內的專家進行全院的績效管理培訓，可舉辦座談會和茶話會，可創辦線上、線下績效管理簡報等，幫助提升全院的績效管理工作意識，創建良好的績效管理氛圍，幫助實現全院上下一同做好績效管理工作。

第二，從信息化的角度強化績效考核。績效考核的背后是大量的信息系統提供豐富的、完整的、有效的且多元化的數據，從各個數據上進行觀察和對比，獲得績效考核的最終結果。若是醫院的臨床業務信息沒有及時、準確的呈現出來，這對績效考核和薪酬分配是十分不利的。從關聯性來說，信息化支撐需要很好的將關聯性呈現出來，從而實現邏輯一致性，將績效改革變得更加準確、具有公信力。對此，醫院需要建立和完善大數據管理的后臺體系，各信息之間的關聯性、邏輯性、準確性應該有所保障[4]。信息孤島的問題可以存在于昨天，但是今天和明天都應該將問題解決，保證績效考核過程中能即時、準確的將數據進行調取，財務、醫療、護理、藥品甚至耗材等數據量大，但也應該找到適合的信息化渠道進行隨時的調用，這樣才能夠將績效考核的精準化和邏輯性體現出來，將整個績效考核變得更加科學、具有說服力。

第三，建立績效考核PTCDA 循環機制。績效考核不是幾個人拍板定案，而是由主要科室牽頭，相關科室共同參與制定，根據工作的性質和醫院的目標進行不斷的完善，提高。績效考核若是只根據考核結果來進行分配，不聽從員工的反饋，不對其中存在偏差的地方進行修正，最終績效管理與人為背道而馳，醫院無法看到員工的問題，無法改善問題，就會使得考核變得毫無意義。醫療管理當中講究PTCDA 循環機制，績效考核也可適當的參考，根據績效的極化制定績效的輔導，展開績效考核，并對績效考核進行結果溝通和反饋，進行績效的改進。醫院有戰略發展的目標，落實到科室之后，各項管理目標可尊重員工，最終績效管理的核心點還是落在員工上。所以有效的績效管理是能夠對全院上下起到約束作用，能夠實現上下互通。領導們應該經常到科室中進行考察，適當與員工進行績效管理的溝通，員工客觀反饋的結果應該得到尊重和改進[5]。同時，適當的溝通也有利于了解績效目標的進展，是全程追蹤的內容之一。員工表達的負面的情緒，作為領導也可適當的進行指導，幫助被考評者更好的認識到問題的根本所在，最終幫助績效考核做到不偏不倚、促進醫護工作人員的全面成長和多樣化進步，為績效考核的改革添磚加瓦。

第四，階段性目標的重要性。年度戰略發展目標是醫院在長遠發展過程中的重要內容。醫院在政府、自身實際情況下制定出目標之后，制定出詳細的績效考核內容。若是僅在每年年終進行考核，許多不確定因素就會導致目標不能順利完成。周密的計劃也抵不過現實因素的影響，在遇到這些與實際情況相背離或是其他特殊原因制約目標完成時，若是沒有及時的了解到情況，不能及時的解決問題或是調整績效目標，最終整個績效評價工作就很難推進。所以各個科室在制定目標時需要將長遠的目標打散，細化到每個月份甚至每周，并嘗試每月進行績效結果回收或是每半個月進行績效結果管理，其中沒有定時定量完成的目標，可考慮是給與更多方案解決問題，或是應該調整績效考核計劃。人手原因考慮增加人手，時間原因可考慮適當增加時間，個人職責不清晰則是進一步完善工作職責等等[6]。這樣的階段性目標能夠更好的幫助每個崗位實現保質保量的完成工作，也能夠將績效考核更加深入人心，讓績效考核獲得更多工作人員的認可和接受。這樣也能夠利用績效評價指標指導工作的推進和完善，減少考核和管理過程中的各項糾紛。

第五，科學的集成式評價體系。前面也說到，績效評價體系不夠完整、設計不夠科學和嚴謹就會影響績效評價結果。職級系數、工作量的指標、工作質量指標等都應該根據實際進行調整，將權重設計得突出特點。管理人員的經驗本身具備較好的作用，但是經驗不能更加全面的覆蓋每一個點，還是應該根據科學依據，并綜合各個兄弟醫院、標桿醫院進行合適的改進和完善。除此之外，科室本身具有較大的自主分配權，這樣也是不合理的，這可能形成科室為了減少崗位之間的差距，將分配系數和權重進行簡單的調整，不能反映實際情況。在這些基礎之上，集成式的績效評價體系就顯得尤為重要[7]。將資源作為基礎，從醫護人員在其中投入的各類資源要素和成本高低作為基礎，對其進行集成式的計算，從而展現出不同醫護人員的相對價值。這種評價體系在國內外已經逐漸得到肯定，許多醫院也引入了這種相對更加科學的評價體系。我國的龍頭醫院，如華西醫院和長庚醫院等都先后采納這種管理體系。該評價體系也在國內有超過20 年的發展經驗，相對來說也更加成熟，適合中國的國情。所以公立醫院在績效評價和薪酬分配時可結合實際考慮引入集成式評價體系，讓風險等級高、工作內容扎實的崗位獲得更多的報酬，真正幫助醫院更科學的實現績效管理。

六、結語

公立醫院在新醫改的局勢下，已經逐漸全面推進績效評價和薪酬分配，相對比新醫改之前有較為明顯的改進。但改進過程中仍舊存在一些問題，這些問題對醫院的服務質量和醫護人員的工作態度有非常重要的影響。對此，將績效管理機制進行全面的改進，降低不必要支出，增加醫護工作人員的基本收入，并合理的制定出薪酬獎勵機制，提升工作人員積極性，提高醫護質量，將公立醫院的服務質量拔高。

引用

[1] 黃宇,羅濤,孫凱潔.某公立醫院臨床科室績效獎金二次分配方案評價與問題分析[J].中國醫院,2022,26(05):88-90.

[2]宋丹.醫院人力成本管控與薪酬激勵機制研究[J].商業文化,2022,23(10):74-75.

[3]劉丹.新醫改形勢下公立醫院的績效評價與薪酬分配[J].大眾投資指南,2019,04(24):238+240.

[4]孫云科,周芯宇.新醫改形勢下公立醫院的績效評價與薪酬分配[J].財會學習,2019,33(29):204.

[5]陳旭東.新醫改形勢下公立醫院的績效評價與薪酬分配——以深圳龍崗區中醫院為例[J].中國衛生產業,2015,12(07):157-159.

[6]鄭大喜.新醫改形勢下公立醫院臨床醫生的績效考核與薪酬激勵[J].現代醫院管理,2010,8(06):7-10.

[7]鄭大喜.新醫改形勢下公立醫院的績效評價與薪酬分配[J].醫學與社會,2010,23(02):15-17.