新醫改背景下三級公立醫院運營管理存在的問題及對策分析

孫亦乾

一、前言

隨著我國經濟的快速發展，國家越來越重視醫療衛生系統體制的改革創新，公立醫院也在進行相關方面的深入改革。我國醫保制度改革的深入以及新冠疫情常態化的發展形勢給我國公立醫院的運營和管理帶來了更多的挑戰和更高的要求。本文將從三級公立醫院運營管理的問題入手，再從精細化的成本管理、運營管理人才隊伍建設以及員工績效考核的角度闡述具體對策。希望對三級公立醫院的運營管理提供參考。

公立醫院在我國醫療系統中占據著至關重要的地位，而運營管理系統對于公立醫院的發展也發揮著十分重要的作用，為了給人民提供更優質的醫療服務，貫徹落實“健康中國”的戰略發展目標，公立醫院必須加強自身的運營和管理建設，落實好自身的功能性定位，轉變原有的規模擴張的發展模式，努力向質量效益型方向邁進，實行全方位、精細化的員工績效管理，不斷提升自身管理的質量和效率。

二、新醫改背景下三級公立醫院的運營管理存在的問題

一方面，醫療保險制度改革的深入推進，實現了城鄉居民的醫保全覆蓋，居民在看病住院的時候選擇醫保付費進行支付，醫保付費不同于傳統的支付方式，不再是醫院的直接收入，而是變成了預算收入，是一種醫患第三方的繳費模式，在一定程度上提高了醫院的運營成本和風險。另一方面，原來的按項目收費開始向按病種收費的方向變革，按病種收費從本質上講是一種打包的收費方式，換言之，從患者入院到出院的整個過程中所產生的藥品、診斷以及治療材料等費用不可以單獨計算費用，而是按照疾病種類收取固定費用，同時也取締了藥品提成，使得醫院的收入減少，不得不通過加強運營管理來控制成本。除此之外，我國基層醫療機構、民營理療機構，比如私立醫院、私人診所等的迅速發展，基礎設施的不斷完備，增加了醫療領域的市場競爭，公立醫院也必須通過優質的運營管理來切實提升診療服務的質量[1]。然而，盡管面對各種新形勢，公立醫院也逐漸意識到了自身運營管理工作的重要性，但在實際工作中，仍然存在部分問題。

（一）成本管理方面

第一，成本管理意識不足，導致成本管理的觀念發展滯后，創新型不強。作為國家事業單位的公立醫院，能夠定期收到政府的資金補貼，因此許多公立醫院沒有形成良好的成本管理意識，過度重視醫院規模的擴大，醫療基礎設備的大肆購買，無法將運營成本保持在可控制的范圍內，另外，沒有清楚地理解成本管理和成本核算之間的關系，只單純地停留在簡單的成本核算上。

第二，沒有建立健全的成本管理機制，大大降低了成本管理的效率，不僅沒有充分結合自身醫院的實際情況制定出科學、合理的成本管理的相關制度，造成實際操作時缺乏統一化的規章和標準，難以將成本管理的具體措施貫徹落實到臨床等各個科室以及部門，同時也沒有建立起完善的成本管理體系，一味地依靠財務管理系統很難保證成本管理的實際效果。

第三，沒有構建起成本管理的信息數據平臺。由于缺乏全面的信息數據系統，許多醫院很難對成本數據進行大數據的統籌和分析，仍然停留在簡單的成本數據對比的工作上，無法實現數據的高效利用。

（二）運營管理人才方面

目前，部分公立醫院沒有清楚地認識到運營管理的專業人才的重要性。首先，是財務人員身兼數職。部分公立醫院都存在著“重核算、輕管理”的現象，這也就導致了財務人員不僅負責成本的核算，也負責著運營管理的工作，缺乏專業的運營管理對策。其次，運營管理人員不具備足夠的專業知識。公立醫院對于運營管理人員的要求較高，不僅需要具備財務和經濟管理的相關知識，同時也要掌握一定的醫療知識，這一較高的要求使得現有的管理人員不能很好地勝任這個崗位。最后，公立醫院不夠重視運營管理人員綜合素質的培養。不僅僅需要為醫院引進復合型的運營管理人才，更需要對現有人員加強相關的培養，這往往是大多數公立醫院忽視的一點。運營管理是一項復雜、系統性的工作，需要長期的理論知識的學習與實踐才能實現公立醫院運營管理綜合能力的提升。

（三）績效考核管理方面

一方面，公立醫院沒有充分把握績效管理的內涵。大部分三級公立醫院錯誤地將績效考核與績效管理畫上等號，認為績效管理與考核的最終目的就是給員工發放薪資。其實不然，績效管理是一個大的分類，不僅包括績效考核，同時也包含了制定績效計劃、績效的溝通與員工的反饋等等。從本質上講，醫院進行績效管理的目的是為了通過薪資來對員工進行行之有效的激勵和鼓舞，提升其工作的積極性和工作能力，從而實現員工與醫院的共同發展。

另一方面，公立醫院的績效考核標準不夠規范和完善。三級公立醫院的科室、部門眾多、工作崗位也較為復雜，許多醫院現有的績效考核標準存在著過于單一的弊端，沒有充分結合不同科室、部門以及不同崗位真實的工作情況，沒有做到因“崗”而異，難以形成符合各職位特色的績效考核標準，使得考核標準的實際操作性不強。在一定程度上無法切實調動員工的工作積極性。

除此之外，公立醫院也不具備完系統化的績效管理體系。因為績效考核部門與財務部門以及其他醫院的科室之間缺乏足夠的交流、溝通，部門間的分工協作效果欠佳，所以往往績效計劃的制定無法有效地反映出實際發展情況，并且績效考核的結果等信息也很難得到及時的反饋[2]。

三、新醫改背景下三級公立醫院改善運營管理的對策

（一）對成本進行精細化的管理

首先，三級公立醫院要提高自身的成本管理意識。隨著新媒體的迅猛發展，三級公立醫院也要把握住這些多元化的信息傳播渠道，可以充分利用微信公眾號、小程序、應用軟件等各種宣傳方法，將成本管理知識的宣傳和推廣實現全院各個部門以及科室所有人員的全面覆蓋，幫助員工對成本管理有更加深入的認識和理解，引起對成本管理相關工作的足夠重視。

其次，三級公立醫院需要不斷建立健全成本管理和控制的體系。一方面，需要充分深入運營管理的實踐過程，綜合考量醫院自身的發展情況以及各個科室、部門的實際需求，制定一套詳細、規范化的成本管理制度，并保證該制度的貫徹落實，有效實現有制可依、有制必依，違制必究的嚴格管理辦法。另一方面，也要確保各項成本管理具體操作按照規定進行，從藥物消耗、設備的挑選與采購以及材料的庫存管理等方面設立精細化的操作流程，著力提高成本管理各個環節的管理效率和質量。與此同時，也要通過建立系統的成本管理科室以及信息化成本管理平臺，來有效暢通其與各個科室、部門之間的交流、溝通，不僅能快速收集成本的信息數據，并進行科學的分析、評估以及及時的信息反饋，對各種數據做出更為詳細、有針對性的預算，為成本管理提供先進的智力支持，也能根據成本預算情況，制定出更為科學、細致的成本管理目標和規劃，從而推動全院成本管理工作的高效落實。

最后，三級公立醫院要加強對成本管理工作的監督和管理。公立醫院可以從組織和制度兩個方面著手改革。從組織方面，醫院可以成立一個成本管理的監督小組，將院長、護士、財務等相關人員納入到小組之中，保持監督小組的全面性，從而為全院的成本管理工作提供堅實的組織人員支持。從制度方面，既要設置嚴格、高效的成本管理監督管理制度，又要對成本管理工作做到長期的動態監管，以周、月和季為單位形成成本管理的周期監督機制，切實保障三級公立醫院成本管理監督工作的公開、透明[3]。

（二）組建專業的公立醫院運營管理人才隊伍

一方面，公立醫院要將目光放到醫院之外，積極從外部引進運營管理方面的專業人才，不僅可以與高校展開合作，吸引具備較強運營管理知識的優秀畢業生加入到三級公立醫院的建設中來，同時也要關注社會上的優質人才，努力吸納具有豐富運營管理經驗的人才，以此與醫院內部的管理人員，形成內外合力，打造出一個專業的運營管理人才團隊。

另一方面，需要加強醫院現有運營管理人員的培養。上文提到，隨著時代的迅速發展，公立醫院對于運營管理人員提出了更高的要求。因此，三級公立醫院需要大力培養內部運營管理人員財務、醫療、信息技術等領域的專業知識，充分提高其綜合素養。與此同時，也要對運營管理人員進行定期的培訓。在學習管理方面的理論知識與管理實踐的過程中，加強運營管理人員之間的交流與協作，更好地取長補短，培養良好的團隊合作意識，并且院方也要根據相關人員的實際情況，對培訓內容做出適當的調整和優化，對運營管理人員施以更有重點、有針對性的培養。除此之外，也可以加強與其他醫院之間運營管理經驗的交流，充分吸納對方優秀的運行管理經驗，并結合自身的管理情況，將經驗進行“本土化”處理，從而提高三級公立醫院的運營管理水平。

（三）加強醫院員工的績效考核管理

第一，三級公立醫院要引導院內員工樹立起對于績效考核管理工作的正確認知。公立醫院要加大對于績效考核管理相關工作的宣傳力度，讓員工充分了解績效考核管理的內容、含義、流程措施以及重要的現實價值，這樣才能有效激發出運營管理人員的工作積極性和熱情，并且讓運營管理人員做好建設的“排頭兵”，深入學習和掌握績效考核管理的相關理論知識，做好榜樣帶頭作用，將這股績效管理之風吹拂到整個醫院，以此形成良性、正向的績效考核管理循環，從而最大程度地發揮出員工績效考核管理的優越性，提高醫院運營管理的綜合能力和水平。

第二，三級公立醫院要制定出科學、合理的員工績效考核標準。要徹底摒棄原來較為單一的員工績效考核標準，不僅僅需要參考人事部門以及經管部門的意見，更要綜合考察各個科室和部門的意見，根據部門、崗位的不同，有針對性地衡量不同的專業特色、學科背景以及發展潛力等要素，來設置差異化的考核評定標準。與此同時，三級公立醫院也要積極構建績效考核評價體系。需要綜合分析外部發展環境、科學技術創新、監督管理政策的改革、第三方制度政策等多個方面，對于醫院整體的發展戰略進行逐層的分解，明確醫院自身的發展定位，還要結合政府對于醫院的官方定位、院內醫療資源的使用效率、醫療服務流程的質量和效率以及投入、產出的回報率等方面，量化績效考核的期望目標數值，設立詳細的結構指標、效率指標和發展指標，拓展績效考核管理的維度，實現發展目標、績效考核管理與財務會計之間的有機結合，從而讓新制定的績效考核管理標準能夠更好地契合醫院的各項戰略發展目標[4]。

第三，三級公立醫院可以成立績效考核評估管理小組。將院方領導、人事部門、經管部門、財務部門等人員納入管理小組中來，以此為基礎，切實加強三級公立醫院各個職能部門之間的交流與溝通，結合各部門實際的人員組成情況及實際工作狀況，對績效考核評估指標進行特色化處理。除此之外，績效考核評估管理小組也需要定期對績效考核指標進行微調，可以以半年或一年為周期，深入調查員工績效考核的實際效果，對于效果欠佳、存在障礙的地方，與各個科室進行及時的探討，共同尋找解決方案，堅持以人為本的發展理念，積極深入實踐，努力完善績效考核管理制度，既要總結自身發展的經驗和教訓，同時也要從外部大力引進先進、科學的績效管理辦法，為自己所用，從而實現績效管理制度的不斷完善和管理水平的有效提高。

四、結語

綜上所述，公立醫院要適應時代的發展，不僅需要大力培養更專業的運營管理人才，對自身的運營管理工作實施更加精細化的統籌和安排，同時也要有效利用現代化的信息網絡技術，構建一個智能化的成本核算管理的信息數據平臺，確保三級公立醫院的整體運行質量和效率，著力推動“健康中國”戰略發展目標的實現。

引用

[1]單瑋，劉惠娟，丁志良，張洪，顧一利.新形勢下三級公立醫院運營管理的探索與思考[J].江蘇衛生事業管理，2022,33（2）：145-148.

[2]于擁軍.新形勢下公立醫院運營管理的思考和建議[J].價值工程，2020，02：92-93.

[3]張利惠.公立醫院運營管理難點及策略研究[J].財經界，2021，36：27-28.

[4]任彬，張云霞.績效考評體系下公立醫院運營管理實施路徑探索[J].中國衛生經濟，2019,38（10）：76-79.