實現對人的價值是項目取得成功的不二法門

撰文／丁榮貴

主持人：丁榮貴，山東大學管理學院教授、博士生導師，《項目管理評論》主編、首席管理專家，國際項目管理協(xié)會（IPMA）副主席，Project Leadership & Society（《項目領導力和社會》）副主編。

訪談嘉賓：張恒偉，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）副總裁兼全球服務領域項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）主任，主導中興通訊交付項目管理體系建設及項目管理數智化變革。

做好項目的核心邏輯是以創(chuàng)業(yè)心態(tài)貢獻價值

丁榮貴：很高興有機會和您聊一聊關于第一性原理及其在項目管理中應用的話題。當今時代，我們碰到的很多項目具有VUCA 特點，即易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity），如何來應對這些VUCA 特點，抓住第一性原理就很重要。不知道您在這方面有什么樣的體會？

張恒偉：我理解的第一性原理，就是我們經常說的透過現象看本質，抓住核心的東西，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。從做項目的角度來講，把握第一性原理確實很重要。中興通訊承擔的項目非常多，包括國內和國際的，尤其最近幾年，國際項目中的不確定性特別多。但這些不確定性大多是表象，實際上核心還是要弄清楚客戶的本質需求，并在此基礎上確立各方理解一致、共同認可的項目目標，這樣就可以大幅減少在項目執(zhí)行過程中的易變性和模糊性。如果我們對客戶的本質需求沒有摸透，各方對項目目標的理解也不一致，再加上客觀條件的變化，想順利交付項目必然會非常困難。

丁榮貴：是的，因為項目都不一樣，相關方也不一樣，項目管理就很復雜。相關方之間就項目的本質達成共識是非常非常重要的。每一個項目之所以存在，它的本質都是要實現一種價值，或者說，為相關方提供價值是項目存在的根本理由。值得注意的是，項目的各個相關方都有自己的價值需求，但這些需求之間往往有沖突。如果項目相關方之間就項目的本質價值達成共識了，在實現路徑方面上即使有沖突，問題也不大，因為大家碰到這些沖突的時候可以回歸初心，也容易就相關問題達成一致。但是現實過程中，我們太多的人關注眼前的東西比較多，往往把項目的本質價值忘掉了，因此大家很容易糾結于路徑上的沖突，從而很難找到解決沖突的答案。

張恒偉：是這樣的。我們做項目的核心邏輯就是要面向價值，無論是客戶的價值、我們的價值，還是其他合作方的價值。大家把項目的本質價值這個鏈條拉通以后，在采取的具體措施方面就有更多的靈活性，也更容易找到大家可以接受的解決方案。如果一開始大家對項目的本質價值就產生了歧義，或忘掉了自己的初心，很容易導致項目目標達成路徑產生多樣性，進而導致不確定性增加。

丁榮貴：我們在談項目的時候，一般認為項目經理是一個靈魂人物。但實際上，項目也是有先天和后天特征的。第一性是項目的先天性，也就是說，項目還沒有交給項目經理時，項目的價值就要定義出來，這才是更關鍵的。否則項目就有先天性疾病，后天很難治愈。因此，項目發(fā)起人對項目價值或者對項目本質的理解就非常非常關鍵。

張恒偉：對。我們傳統(tǒng)的做法可能更多地關注合同簽訂以后怎么實施，是在明確了項目范圍以后，按照范圍去做交付。項目管理主要是在限定的時間、預算范圍內去完成高質量的交付。事實上，很多項目的問題都發(fā)生在前端，就是我們跟客戶談需求去定義具體的項目目標的時候，項目實施單位沒有參與或者參與得比較少，對很多東西理解得不透徹，定義得不清楚，隨著客戶的各種需求在實施中不斷明晰，就會導致項目交付過程中產生非常多的問題，使項目變更甚至返工成為家常便飯。因此，我們需要往前走一步，和客戶一起去明確項目的價值到底是什么，以及怎么去創(chuàng)造和實現這些價值。可以說，我們如果前期在項目本質價值的挖掘和定義方面花的精力、下的功夫夠了，后續(xù)的變更和其他糾紛就少了，總體上反而速度更快，效益更高。

丁榮貴：我們提倡以客戶為中心、滿足客戶需求，但實際上，在VUCA 環(huán)境下，客戶常常也不知道該往哪里去。如果我們只會做乙方，只會滿足客戶需求，這種做法就有問題。所以，我們必須要走到前端去，與客戶一起把項目價值定義出來。可見，要往前端走、往項目治理層面上走，這可能比項目管理更重要。

張恒偉：我有個體會，項目就類似創(chuàng)業(yè)一樣，我們要和客戶共同去實現一些目標，和客戶一起討論，從中找到未來的方向和價值，以及價值的實現路徑。這些根本性的東西明確了，后面執(zhí)行層面的東西，無論是方法論也好，還是實現路徑也好，即使再復雜，也總有辦法解決。

丁榮貴：您剛才談到的“創(chuàng)業(yè)”這個詞我覺得很重要，大家要把項目當成一種創(chuàng)業(yè)來看待。創(chuàng)業(yè)者應該有理想，而傳統(tǒng)的項目經理則習慣于做職業(yè)經理人。在這個不確定的時代，要創(chuàng)業(yè)，就不應止于做職業(yè)經理人，而應該具備企業(yè)家思維。當然，這對項目經理也提出了很大的挑戰(zhàn)。

張恒偉：以前，我們對項目經理的要求更多的是從專業(yè)方面來看的，我們希望項目經理做事專業(yè)、效率高、效果好。今后，我們需要更多地關注他們的洞察力，這種能力對項目經理更重要。他們不僅要有經營者的思維習慣和能力，還要有開拓市場的洞察力。

丁榮貴：怎么才能讓項目經理具備這樣的洞察力呢？

張恒偉：在傳統(tǒng)方式上，項目相關的工作之間界限很分明，銷售人員和市場人員在前面沖單、拿單，交付人員和服務人員跟在后面去實現。現在企業(yè)的運作模式已經發(fā)生了變化，市場人員、銷售人員及產品人員、交付人員、服務人員等會組成團隊，一起面向客戶，在和客戶的交互過程中，大家共同去發(fā)現和創(chuàng)造價值。由此可見，項目經理以前的工作是以交付為主的，現在端到端了，他們需要沖到前面直接去面向客戶了。

丁榮貴：我覺得您談的能力實際上有兩種：一種是個人的能力，另一種是組織的能力。

張恒偉：對，傳統(tǒng)的模式是針對確定性的交付去找確定性的人才。確定性的人才就是在某些領域非常專業(yè)的、執(zhí)行力強的人。現在需要更加注重人的素質有一些突破性，強調洞察力、溝通能力、推動能力，能夠由面向確定性的交付轉變成面向不確定性的交付。就組織的能力而言，面對新變化，也要在洞察新市場、進入新賽道方面做好相應的驅動、激勵和支撐準備。特別是在支撐方面，傳統(tǒng)的管理更側重于監(jiān)控，現在更側重于幫助員工解決問題。

只有把握好長期價值才能做好敏捷項目管理

丁榮貴：既然項目面臨的環(huán)境有很多不確定性，所以敏捷方式就會逐漸占據重要的位置，項目由預測性管理為主將轉向適應性管理為主。要有效采用這種敏捷項目管理，堅持第一性原理就更重要。敏捷項目管理一定要圍繞著項目的本質，否則就容易變成為敏捷而敏捷，也容易產生范圍蔓延和需求鍍金，敏捷就變成了折騰，成本失控就容易產生。在敏捷方面，中興通訊有哪些比較好的做法呢？

張恒偉：中興通訊真正將敏捷項目管理規(guī)模性引入到企業(yè)的項目管理中是從2016年左右開始的。中興通訊的關鍵做法是，一方面，項目團隊與客戶需要緊密合作和頻繁互動。剛才講了，項目的本質是幫助客戶實現價值，一定要圍繞客戶，這是很核心的要素。另一方面，開展快速迭代。要將長周期變成短周期，把客戶的長期需求切換成短期需求并快速滿足它，在此過程中，項目團隊需要不斷和客戶驗證需求、不斷糾偏和迭代。這樣就能快速跟進客戶的需求，更加貼近客戶，支撐客戶的價值實現，也能降低企業(yè)的試錯成本。

丁榮貴：以我的觀察，現在應用敏捷有點過度了。當我們不了解、沒把握住客戶價值這個關鍵時，敏捷不但不能增加價值，反而會降低效率。所以，要提高敏捷項目管理的效果和效率，抓住“價值”這個詞至關重要。敏捷改變了對項目很多相關概念的理解，尤其需要改變對項目的考核方式，這方面中興通訊是怎么做的？

張恒偉：中興通訊原先對項目的考核指標還是很好度量的，基本上是以項目“鐵三角”為基礎的關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）方式。但對于敏捷項目管理，我們很難用預先設定的、精確的預測性度量指標。所以，我們才用了目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），也就是增加任務性或階段性的小目標這種考核的方式，這是O（目標）。同時，我們認為，敏捷最本質的特點就是自驅動，這樣OKR 中的KR（關鍵成果）的評價方式更合適。弱化KPI、強化OKR 是我們實施敏捷項目管理時在考核方面的主要轉變。

丁榮貴：敏捷項目管理的推行是有很多挑戰(zhàn)性的。項目是個中間件，也就是說，項目不是獨立存在的，它一頭聯(lián)結了企業(yè)的經營戰(zhàn)略，另一頭聯(lián)結了企業(yè)的運營活動，項目只是兩者之間過渡性的過程。有時候我們把項目當成一個獨立的過程了，這不行。項目應該是拉通經營和運營的中間件，如果不能意識到這一點，敏捷項目管理可能加劇項目的短期效應。

在考核方面，要建立貫通經營與運營的項目績效評價機制，給大家以面向創(chuàng)造長期利益的激勵。既然項目有創(chuàng)業(yè)的特點，那么激勵和分配機制也需要體現創(chuàng)業(yè)的特點。大家知道，股份的紅利是長效性的、整體性的，除了企業(yè)股份以外，企業(yè)還要善用產品股東和項目股東的激勵方式。

所謂產品股東，就是只要項目創(chuàng)造的產品還在市場上銷售，項目成果只要在企業(yè)里面被別人使用，項目團隊就有好處。這樣可以鼓勵研發(fā)人員把他們的好東西拿出來，否則他們容易留一手，這樣對企業(yè)、對自己都是不利的。什么叫項目股東呢？比如，某個項目完成以后的兩年或三年之內，如果客戶又繼續(xù)給企業(yè)新的訂單，那么這個項目團隊也會有好處。這樣就鼓勵項目團隊和客戶建立長期關系，而不是一次性買賣。產品股東和項目股東就是第一性原理的體現，它們都是圍繞項目激勵的本質、圍繞人性的本質展開的。

張恒偉：我們說得直白一點，就是要將個人利益和企業(yè)利益關聯(lián)起來。要使企業(yè)、項目團隊、個人的目標一致，就需要企業(yè)產生多大的利潤，員工就有多大的收入。這樣大家才能形成合力，持續(xù)把事情做到位、做更好和做長久，也讓大家有多大本事使多大本事，充分發(fā)揮個人的主觀能動性。在傳統(tǒng)項目管理中，更多的是管理和控制，現在更多的是激發(fā)大家真正把創(chuàng)造項目價值當作自己的事情，相關方彼此之間是協(xié)作的關系而不是管理和控制的關系。以前，我們在項目上經常會出現這樣的問題，就是項目管理隨人員流動而變化，一些人員離開崗位后，客戶關系也就沒了，新來的人要重新建立關系。如果一些項目團隊成員離開崗位后，企業(yè)還因為這個項目可以持續(xù)盈利，項目產生的后續(xù)收益還可以與這些項目團隊成員掛鉤，他們就會產生長期主義精神。

丁榮貴：是的。我們都知道長期主義精神對企業(yè)很重要，現實中，企業(yè)在一個勁地強調長期主義，考核機制卻在一個勁地強調短期主義。你今天就必須下蛋，你明天也必須下蛋，哪一天你沒蛋下了，你就得走人。要樹立長期主義精神，需要在企業(yè)和項目團隊成員之間建立信任。如果我們連最本質的東西都搞不清，企業(yè)的政策和企業(yè)的理念就會打架。

張恒偉：取得短期業(yè)績和長期主義之間的平衡確實挺難的。尤其是上市公司，股市對當期業(yè)績看得很重，如果當期業(yè)績不好，企業(yè)的股價及各種決策都會受到影響，這也是很現實的東西，但企業(yè)只看當期業(yè)績肯定也不行。很多市場的培育都需要時間，不做長期培育它就成熟不了。我們做項目時，對開拓性的項目和成熟市場的項目要區(qū)別對待，分別建立不同的評價機制。

丁榮貴：在VUCA 時代，企業(yè)對項目經理的培養(yǎng)，除了專業(yè)技能、管理技能以外，哲學素養(yǎng)也很重要。項目經理只有能夠把握項目價值的本源，項目的實施策略才能更靈活，項目的目標也才能更堅定。我們現在經常聽到戰(zhàn)略定力這個詞，其實要形成戰(zhàn)略定力，項目經理必須要有自己的哲學思想。

張恒偉：是這樣的。我們原先把項目經理可能更多地看成是一個執(zhí)行者，但未來項目經理隊伍的發(fā)展要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度甚至行業(yè)發(fā)展的高度來審視，進而采取有針對性的措施。哲學思維對從本質上理解社會、企業(yè)乃至個人的發(fā)展是非常重要的一個工具。如果項目經理既不了解社會，也不了解人，只了解技術，那肯定是不夠的。VUCA 時代，項目有很多不確定性和復雜性，但如果我們能上升一個層面，從宏觀角度來看它，可能項目就不那么復雜了。對待敏捷也是如此，如果我們上升一個層面，從長周期來看待項目成果，就比較容易看清楚敏捷的變化趨勢。

丁榮貴：對，特別是項目層次越高、項目越大的時候，項目本身的社會屬性就更重要。我們往往會強調項目的技術屬性，但實際上，項目的社會屬性是非常值得關注的。中國有句話叫做水深流緩，當我們看問題的思維更有深度時，我們就能發(fā)現社會價值的本質并沒有太多的變化。我們看到的變化更多的是技術層面的變化，人性幾乎沒有變化。

項目的本質是為了人，技術只是中介

張恒偉：項目經理要去了解人、了解社會，要知道技術是為人服務的。把握了這一點，就把根本的東西抓住了。在一些技術型企業(yè)，項目管理經常容易出現一種誤區(qū)，叫做需求鍍金，甚至有時候專業(yè)人員還會去“教訓”客戶，認為客戶不懂技術，這些都是因為他們忘掉了所有的技術、所有的項目都是為人服務的這個本質。

丁榮貴：對，這就是我們常說的要做事先做人。深圳茅洲河以前是一個污染很嚴重的河，投了幾百億元也沒治理好，很多干部還被問責，牽扯一大批人。后來，茅洲河被中電建生態(tài)環(huán)境集團有限公司治好了。這個項目是怎么管的呢？大家知道，河道污染治理和一般項目不一樣，它最主要的麻煩不在于河道清淤，而在于偷排偷放。所以，這個項目不是一家企業(yè)能夠承擔的，它需要大量公務員特別是基層干部的齊心協(xié)力。在項目的高峰期，有一萬多名公務員奮戰(zhàn)在項目上。它是怎么做到這一點的呢？其中一個竅門就是把公務員的職業(yè)晉升節(jié)點和項目的節(jié)點連接起來。這樣大家都看清了項目業(yè)績和自身發(fā)展的關系，很自然就把這個項目都當成自己的項目了，所以工作積極性很高。

日本有一部電影叫《嫌疑犯X 的獻身》，里面說了一句話，“有些事情看起來是一個代數問題，但實際上是個幾何問題”。要做事先做人，對項目經理來說，就是要抓住項目是為了人這個最本質的要素來開展工作。

張恒偉：實際上，這也是項目最難的地方。很多項目的問題都是出在人這個地方。人不僅是項目需求和項目價值的核心，也是項目管理問題的核心。在所有項目管理的要素中，人是最重要但也是變數最大的要素。我們進行項目風險管理的時候，通常會認為風險來自質量問題、技術問題、資金問題，其實質量、技術、資金等問題的背后都是人。項目背景其實是項目相關方之間的價值和責任關系，這才是項目真正的背景。我們常常把項目范圍當成項目背景了，這就沒有抓住本質。

丁榮貴：現在很多企業(yè)在推進數字化轉型項目，但是數字化的本質我們很容易忘掉。我們總覺得數字化的目的應該是取代人，越是能夠取代人，數字化轉型就越成功。但實際上，企業(yè)實行數字化的目的恰恰不是取代人，而是為了幫助人。抓住了這個本質，數字化轉型項目才能成功。

張恒偉：對。我們在做數字化的時候很容易聚焦到業(yè)務方面，如考慮業(yè)務怎么用自動化表達、信息應該如何流動、系統(tǒng)怎么才能提升效率等，實際上把人的因素和人在數字化系統(tǒng)中的作用忘了。大家一談到數字化，就想到工廠的生產線，想著用自動化生產線的機器代替人。用這種邏輯來看項目和業(yè)務的數字化是錯誤的。

我認為，企業(yè)數字化要發(fā)揮兩個方面的優(yōu)勢：一是數字技術的優(yōu)勢，二是人的優(yōu)勢，兩者應該相互補充、相互支撐以促進企業(yè)和人的發(fā)展。數字化的長處在于它的算力，但是對于人擅長做的事，很多時候數字化做不了。人在全局觀念、軟性方面的優(yōu)勢，數字化是代替不了的，也不應該去代替。企業(yè)確實要認真考慮人和數字化之間的關系，這樣才能真正把數字化轉型項目做好。

丁榮貴：說起來，還是要理解數字化的第一性原理，了解其本質究竟是什么。很多企業(yè)搞數字化，就像讓一個人去挖一個大坑，如果他知道這個坑挖了是埋自己的，他還會使勁挖這個坑嗎？如果數字化的目的就是為了把大家淘汰掉，讓大家將來沒工作可干，大家愿意搞數字化嗎？把數字化和人形成明顯的對立，這是一個數字化轉型項目中常見的誤區(qū)。一些企業(yè)推行數字化轉型項目，給人感覺就是給員工找一個敵人，這怎么能行呢？

所以，數字化轉型項目在開始前一定要先關注員工，考慮企業(yè)開展數字化給員工帶來的好處是什么。注意，不僅是給企業(yè)帶來的好處，更主要的是給每個員工帶來的好處。如果把企業(yè)和人對立起來了，企業(yè)好，但人倒霉了，這樣的項目不會成功。數字化轉型中的破和立是要同時進行的，企業(yè)用數字化破掉了原來一些不好的東西，同時用數字化建立了一些新的、對大家有好處的東西。如果只是破，沒有立，遇到的抵制就會很大，最后的結果會證明企業(yè)實現數字化后反而發(fā)展停滯了或失敗了。

張恒偉：確實是這樣的。要有效推進數字化，首先應該將人和數字化之間的本質關系搞清楚。數字化的本質是給企業(yè)、個人產生更多的價值，如果形成了技術和人之間的對抗，很多項目是做不好的。

丁榮貴：項目管理的第一性原理，說到底是緊扣項目相關方的價值需求，而技術等要素都是中介。

張恒偉：在VUCA 時代，第一性原理在項目管理中的重要性特別值得大家關注。項目背后最核心要素還是人。當我們站在更高的層面上來看待項目對相關方的價值、對企業(yè)的價值，我們就會發(fā)現項目面臨的變化和不確定性沒那么大。抓住了這個本質，在微觀層面上，我們就能夠不因具體方案的靈活性而忘掉項目的根本目標，這樣也有利于找到一些解決方案。此外，企業(yè)、人和數字化系統(tǒng)這三者之間的有效平衡會對企業(yè)的數字化轉型和智能化推進有很大的幫助。

【后記】

我們習慣于強調項目的獨特性，而忘掉了普遍性寓于特殊性之中。卓越的項目管理者需要洞察項目特殊性背后的普遍性，即對項目價值、項目管理的本質共性的把握。第一性原理的價值就在于讓我們在發(fā)起項目、管理項目時能夠做到“定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”，只有心的不變才能有效應對技術之變和環(huán)境之變。