趙安基：供應鏈優質管理助力企業成本最優

李玲

研究參數、建模、決策研討……27小時頭腦風暴，兩天四輪總決賽角逐，與30多個國家和地區共356支隊伍同臺競技，讓4名平均年齡不過32歲的年輕人拼盡腦力與體力，揮灑為國爭光的激情。最終，這支來自中交一公局集團的青年團隊，代表中國隊在第十一屆TFC全球供應鏈大賽中摘得桂冠。

2019年12月起，中交一公局橋隧工程有限公司（以下簡稱“橋隧公司”）的一群青年，與TFC供應鏈大賽緊緊聯系在一起。隊長趙安基帶領團隊連續兩年包攬中交集團TFC供應鏈大賽冠軍，并一舉奪得TFC供應鏈中國賽區冠軍，最終獲得全球冠軍。

2021年12月6日，中交集團黨委書記、董事長王彤宙發來賀信表示，站在建黨百年的新起點、“十四五”開局之年，加強供應鏈全球布局已上升為國家戰略。中交集團高度重視供應鏈管理體系創新與建設，重視供應鏈人才培養，致力于打造創新、協同、高效、綠色、智慧的世界一流供應鏈。他指出，一公局集團隊奪冠是中交集團供應鏈人才培養征程上的里程碑事件，對于展現中央企業國際風采具有重要意義。

“供應鏈思維是整體性戰略性思維”

2017年10月，黨中央首次提出現代供應鏈概念。黨的十八大報告中提出，“在中高端消費、創新引領、綠色低碳、共享經濟、現代供應鏈、人力資本服務等領域培育新增長點、形成新動能”，標志著“現代供應鏈”發展正式上升為國家戰略。

2020年12月，中央經濟工作會議強調“產業鏈供應鏈安全穩定是構建新發展格局的基礎”，并把“增強產業鏈供應鏈自主可控能力”確定為2021年要抓好的重點任務之一。

2021年，中交集團制定“十四五”供應鏈規劃，詳細梳理中交集團供應鏈發展現狀，把握新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局，規劃對接國家、行業關于供應鏈發展要求，結合公司“創新、協同、高效、綠色、智慧”五位一體供應鏈管理體系建設指導思想，為公司打造具有全球競爭力的“科技型、管理型、質量型”世界一流企業保駕護航。

為培養供應鏈人才、提升供應鏈能力，自2019年起，中交集團開始引進TFC供應鏈大賽賽事。2021年9月30日，中交集團黨委常委、副總經理文崗出席中交集團第三屆TFC供應鏈大賽頒獎儀式并講話。他指出，TFC供應鏈大賽是人才培養的重要載體，要以人才隊伍建設推動供應鏈管理體系落地，不斷推進集團供應鏈內外拉通和全球供應鏈一體化建設。他強調，希望參賽的隊員和各單位供應鏈人員以此次TFC供應鏈大賽為契機，進一步拓展供應鏈創新與應用思路，提升供應鏈體系建設定位，為集團建設具有全球競爭力的科技型、管理型、質量型世界一流企業提供有力支撐。

出生于1988年的TFC全球供應鏈大賽冠軍團隊隊長趙安基，現任橋隧公司物設管理部經理。他一路帶領公司青年備戰TFC供應鏈大賽，為中交集團全球供應鏈一體化建設作出積極貢獻，并引導比賽成果向供應鏈管理成效轉化。在全球供應鏈風險加大、企業競爭加劇環境下，他以青年人的強烈責任感、使命感，在物設部經理工作崗位上，積極發揮供應鏈協同思維在物設管理工作中的應用與創新，牢固樹立“供應鏈總成本最優”意識，采取一系列務實舉措，不斷強化供應鏈管理體系建設，不斷提升橋隧公司供應鏈管理水平，助力公司高質量發展。

TFC全球供應鏈挑戰賽是以荷蘭InchaingeB.V.價值鏈學院開發的供應鏈模擬沙盤——橙色行動作為道具的全球性供應鏈競賽，模擬一個完整企業所有供應鏈活動，通過共同決策，為企業創造最大投資回報率。

“供應鏈比賽是深化供應鏈素養延伸、培養人才協同意識的絕佳機會。”團隊隊長趙安基介紹。

2020年8月，首次接到開賽通知后，中交一公局迅速組建參賽團隊。從首次組隊到第一輪比賽結束近50天時間里，這支年輕團隊幾乎每天朝夕相對，默契程度與日俱增，最終成功奪得中交集團第二屆TFC比賽冠軍，并獲得參加全國賽門票。

2021年1月，全國賽正式打響。他們代表中交集團參加全國選拔賽，以三輪平均成績的絕對優勢，擊敗全國優秀供應鏈為核心的各大企業，拿到冠軍，并順利拿到全球小組賽參賽權。

2021年10月，第十一屆TFC全球供應鏈大賽拉開帷幕。這一次，他們代表中國隊，征戰全球賽。從稚嫩摸索到代表中國問鼎全球冠軍，天道酬勤是這支青年團隊向上生長的密碼。趙安基帶領團隊為推進集團供應鏈內外拉通和全球供應鏈一體化建設作出積極貢獻。在全球賽虛擬頒獎典禮上，趙安基發表獲獎感言：“感謝隊友對所有參數不解時的孜孜不倦，感謝每一個熬到凌晨2點的夜晚！”

“供應鏈思維是整體性思維，是戰略性思維”，這是趙安基參加供應鏈比賽最深刻感受。

在TFC供應鏈比賽中，首先要確定比賽戰略，“銷售額優先、或是成本優先、或是生產優先、或是市場份額優先，確定戰略后，其他角色和環節圍繞戰略進行測算決策”。在做出一個決策之前，趙安基總會思考：如果這樣做，對于整體供應鏈的影響是什么？

參賽過程中，趙安基塑造整體大局觀思維，“供應鏈思維的全局性，即牽一發而動全身。當有一個節點不是按計劃執行，會對上下游組織產生影響，進而可能影響全盤布局規劃”。

橋隧公司作為一家施工型企業，其供應鏈是從工程項目中標開始到施工、竣工驗收以及保修服務，將勞務分包隊伍、材料供應商、機械設備租賃商、區域經營、設計單位等獨立單元連接成一個整體功能性網鏈結構模式，“鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體”。

“供應鏈管理一個主要目標是從整體上優化供應鏈績效，而不是優化單個企業績效，因此供應鏈參加者之間協作非常重要。它要求各節點組織之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰略高度來認識供應鏈管理重要性和必要性，從而真正實現整體有效管理。”整體大局觀、平衡與取舍的供應鏈思維，指導他在物設管理工作中提前做好供應鏈管理戰略規劃。

供應鏈依靠大量實時信息，信息能夠在組織間無縫傳遞非常必要，而由于各部門之間職能、性質、目標不同，容易造成相互矛盾和利益沖突，因此，供應鏈管理需要有較強談判與溝通能力。“物設管理日常工作中，溝通是重頭戲”，趙安基經常開玩笑自己是協調部經理，“橫向溝通、向上溝通、向下溝通，對外溝通，這些溝通在日常工作中無處不在，如果沒有良好溝通能力是不能做好物設管理工作的”。經過不斷溝通加強調研，以此作為制定供應鏈管理戰略規劃根據，集成各個環節來增加整個供應鏈效率，以達到全局最優，實現全過程戰略管理。

在甘肅一個高速公路施工現場，一位技術員通過手機APP申請混凝土澆筑，審批后信息傳到拌合站，由拌合站推送生產，生產完成后，現場技術員再通過手機APP選擇澆筑部位進行簽收，并將票據拍照上傳，系統實現澆筑完成部位量差核算。

這是趙安基于2017年起，與數字建筑平臺服務商廣聯達科技股份有限公司合作，基于原有物料驗收系統，聯合開發的部位核算功能，完善了物料現場驗收管控系統、拌合場站消耗核算系統，并在公司新進場項目全覆蓋實施，利用信息化技術提高數據核算準確性。在物資管理過程中，減少物料驗收環節人為因素，提高原材消耗統計準確性，為物資量差的分析提供準確數據支持，也為制定企業消耗定額提供依據。系統的應用，不僅降低項目工作量，更可以實時監測物資超耗情況，有效督導項目及時發現，及時糾偏。趙安基用數字說話、精益和改善、擁抱新變革的供應鏈思維，帶領橋隧公司信息化建設走在集團前列。

“每一輪比賽開始前，都需要對上一輪比賽結果和過程進行復盤分析，以論證決策思路、計算過程、考慮因素等是否準確，并根據復盤結果及時調整下一輪思路、方向、模型等”，供應鏈大賽培養趙安基定期復盤的工作習慣。管理工作中，他針對已制定工作思路、計劃執行情況，定期總結復盤，如每周組織部門工作例會，針對采購中框架執行情況、合同執行情況等，定期跟蹤評價。

供應鏈管理是建筑企業核心競爭力重要體現。近年來，中國交建正在以謀劃“十四五”供應鏈規劃路徑為重點，持續完善和提升供應鏈管理體系，TFC供應鏈大賽已成為人才培養重要載體，以賽促培，人才隊伍正逐步推動橋隧公司供應鏈管理體系落地。通過參與供應鏈大賽，趙安基積極引導比賽成果向供應鏈管理成效轉化，供應鏈思維指導他更有力開展公司相關物設管理工作，通過制度、考核、優化供應商、信息化建設、供應鏈金融、加強人才培養等多項方案綜合運用，高質量開展橋隧公司供應鏈管理體系建設，提升公司供應鏈管理水平。

“總成本最優”

2017年6月，時任橋隧公司物設管理部經理雷慶強（現任橋隧公司黨委副書記）從上海培訓歸來，帶回有關供應鏈管理新理念。為時七天的培訓不僅僅是新知識的充實，更讓他產生一個想法——培養更多供應鏈青年人才，助力公司在物設管理方面全方位、現代化提升。

在雷慶強鼓勵和支持下，時任橋隧公司物設管理部副經理趙安基報名參加全球最權威的兩大供應鏈知識體系之一的英國皇家采購與供應CIPS培訓，并成功取得4級、5級認證。

積極尋求先進供應鏈知識，讓他對于工作領域有了更深刻理解。“成本是在有效平衡價格、質量、服務、交期這四個關鍵因素后，支付的總和，既包括看得見的成本，更包括隱藏成本”，借鑒日本物流成本研究學者西澤修先生提出的成本冰山理論，他認為“總成本最優”不僅僅是指以往人們所認為的材料采購價格，而是需要對全生命周期成本進行專業分析與管控。“我們所控制的成本目標不僅僅是水面以上看得見的部分，也就是我們支付出去的現金支出，更多的是潛藏在暗處看不到的部分，比如供貨不及時帶來的窩工成本、質量不合規帶來的返工成本等等。”

物設成本占總成本近70%，趙安基深知物設成本管控對企業的重要性。傳統觀念里，物設管理就是花錢采買，被認為是沒有技術含量、誰都可以干的工作，且大部分施工企業長期運用傳統、粗放的基礎供應鏈管理模式。比如工程項目上材料供應，由材料供應商根據項目需求，負責相應工程材料的供應、運輸和現場存儲。這種供應鏈上的節點管理內容單一，實際上是工程材料生產商或貿易商進行“點對點”“一對多”的粗放式管理。

近些年，趙安基一直在致力于改變職工對于物設管理的陳舊認識，培養物設管理人員供應鏈思維和“供應鏈總成本最優”理念。“想取得好成效，達到心中目標，必須要有所突破和創新。”在中交一公局集團“量價雙控”物資管控總體方向指導下，他敢為人先，積極探索提升物設管理水平創新方法與改革舉措。

他在公司推行大宗物資集中采購，將原項目分散采購整合到公司及以上層級集中采購，通過供應鏈系統上線集中采購，完成公司每年采購額15億元以上，降本增效率超3%。

他帶領部門人員對應主材與輔材不同采購特性，制定差異化管控方案。其中主材采取“基礎招標+框架引用+談判鎖價”的管控基礎，力爭保障采購成本可控。輔材采取“充分競價+框架執行”的管控方案，在成本可控基礎上，盡可能降低采購復雜程度。盯緊供應鏈中采購工作“價”這個關鍵指標，獲得實際價差收益。

做供應鏈時間愈是長久，趙安基對數字愈是敏感，他保持對市場價格的敏感度和判斷，把握采購時點和庫存控制。

京雄高速SG6標是橋隧公司2020年重點項目，其中瀝青總需求量16291噸，工期8個月，屬于快速集中供應型采購，項目需求時間在6月份。4月，全球原油價格暴跌至三十年內原油最低價，而原油價格直接影響瀝青價格。趙安基敏銳察覺到原油市場波動及降低成本的機會，迅速向上級反映，帶領同事們到廠家談判，把中海油、中石化、中石油等生產瀝青的廠家跑了個遍。

他和項目物資人員一起制定采購方案，決定放棄正常情況下浮動單價采購，采取鎖價采購。1900元/噸，當瀝青出廠價跌到近十年最低的時候，“機會來了”，但究竟要“全鎖”還是“留一半鎖一半”？他和同事們迅速做出風險評估結算，當前價格已經處于最低點，就算未來跌幅在200元以內，都可以接受。“全鎖！”他的果斷決定最終為公司獲得1670.5萬元價差收益。

“采購作為施工企業供應鏈源頭，過程中任何一個環節出現問題，都將影響到物資采購預期目標實現，甚至項目或企業經營目標。”通過對企業物資采購全過程中風險識別，在物設部供應鏈管理中，趙安基從采購質量、交期、價格三個維度，對各風險因素進行定量評估和定性分析，根據評價結果，針對不同管理范疇風險，制定不同管控措施。

采購中，貨款賬期資金成本直接影響物資采購單價高低，甚至很多資金回籠慢的項目，因為無法按照合同條款進行及時支付，被供應商起訴情況也是經常出現。2017年起，公司通過引入供應鏈金融產品支付模式，延長公司物資采購支付賬期，降低項目付款壓力，供應商貨款結算得到保障，降低物資采購賬期成本。同時，通過有序資金循環，在不增加公司成本情況下，能大大降低公司訴訟風險，提高公司信譽，實現多方共贏。

除了價差，量差是物資管理重點，也是難點。他主張通過優化技術方案、明確責任主體等措施，實現管理前置，并利用信息助力，達到物資成本數據實時精準采集，提高人員管理效能。有些項目，物設管理部會制定個性化管理措施。某項目下部結構需要長度為8米的鋼筋，需求量大，需求時間集中，而市場常規長度為9米和12米，“如果使用常規尺寸，勢必會造成每一根鋼筋都要浪費”。他靈活采用定尺鋼筋，找鋼廠定軋，減少廢料，這一項措施結余688噸鋼筋，總計結余金額約211萬元。

設備功效上，他鼓勵人員積極發揮緊盯、勤算精神，“盯設備的維保、功效、油耗，算單位工程量成本，只有這樣才可以抓住消耗，保證成本可控”。多套方案形成組合拳的精準落實，為橋隧公司量差管控提供有力保障。

2020年起，趙安基發現項目廢舊物資處理的價格差異較大，且回收商違約違規風險很高。他主動聯系拍賣平臺，在公司內推行廢舊物資“網上競拍”，利用聚拍網等拍賣平臺資源優勢，在創造充分競爭條件下，通過第三方收取履約擔保及評價機制，加強履約過程保障。線上公開競拍打破傳統線下處理的地域限制及不透明，降低集體競價成本，創造競爭環境，最終實現提高銷售價目的。2021年，公司一共集中組織10個項目，完成17筆廢舊物資設備線上競拍，共成功拍賣廢舊物資5934.14噸，與線下詢價相比，平均增加170元/噸，增加收益100.9萬元。

“做到最好”

橋隧公司黨委副書記雷慶強一直以來重視公司供應鏈管理體系建設和供應鏈人才培養。2016年，時任物資部經理雷慶強到保宜高速項目檢查工作時，注意到趙安基。當時，還在項目一線工作的趙安基，清晰的工作思路，對物設管理的前沿理念，對資料、賬務等清楚規整的管理，給雷慶強留下深刻印象。不久后，他提出把趙安基調到總部工作。

2017年4月，趙安基正式調入橋隧公司總部。這一年，他擔任物資管理部副經理，成為當時總部最年輕副經理。2018年，他擔任物資管理部經理，成為最年輕部門負責人。

趙安基坦言，一線工作為他物設管理工作打下良好基礎。“在一線要協調各現場、工程、經營、財務等各部門，以及業主、監理、供應商等外部各方關系，而供應鏈最重要的就是‘協同’和‘端到端的可視性’。在接觸供應鏈思維以后，可以用一線工作經歷去驗證和復盤，在供應鏈體系建設和理念推廣方面，一線工作經歷也有很大促進作用”。

“這個年輕人愿意學，讓他兼工程部，鍛煉鍛煉。”2012年，大學畢業后就職中交一公局橋隧公司物設部一年多的趙安基，被時任宜巴高速項目經理賈志銳注意到，就此迎來入職以來第一項一線工作任務，就是去宜巴高速項目施工現場。

從武漢坐火車到宜昌，再從宜昌坐汽車到碼頭，坐船到縣城，再乘汽車沿著山路顛簸，越走越偏遠，從鎮子行駛大概40分鐘后，抵達半山腰上的一所小學，宜巴高速項目人員就駐扎在這里。一路輾轉至此，趙安基才真切地意識到，自己接下來將要面臨的是什么。

山區里很多時候手機沒信號。開車去鎮上40分鐘，到縣城一個半小時，要是生病了，去看病也很不方便。遇到下雨天，要蹚著黃泥水去工地。“喝的、用的水是從山區水溝里提取，一遇到下雨，都是黃的”。這條從湖北宜昌到恩施巴東縣的宜巴高速，被公認為橋隧公司當時環境最差、條件最艱苦的項目。

跟長沙相比，這里寂靜得可怕，“除了工作，沒有別的，很枯燥，很封閉”。煙火氣息十足的熱鬧城市街巷與孤寂乏味的偏僻村莊形成巨大落差，讓他開始懷疑自己的選擇，“想過辭職，想過離開這個項目，甚至是離開這個行業”。無獨有偶，和他同一批的7名青年，相繼有人離開項目，有人辭職。面對眼前的一座座大山和一個個寂靜夜晚，趙安基陷入深深迷茫，一番思想斗爭過后，他說服自己，既來之則安之，“既然這里除了工作，沒有別的，那就趁此機會多歷練、多學習”。

沉下心，俯下身，但行耕耘，莫問前程。雖前路未可知，還有對未來的擔憂，但趙安基能夠肯定的是，惟有堅持與努力，才能獲得成長。

生活條件雖艱苦，卻也簡單，項目團隊兄弟姐妹真誠友好，領導時常鼓勵，趙安基漸漸適應這里的生活，工作狀態也漸入佳境。

和工程部其他學土木出身的同事相比，畢業于長沙理工大學物流工程專業的趙安基算外行，好在有工程制圖基礎，他從圖紙入手，學習看圖紙、做設計方案、計算工程量。實踐是最好的老師。趙安基在施工現場干中學、學中干，什么是擋土墻、橋臺，路基怎么出圖，為什么這個地方有邊溝、那個地方有截水溝，方案怎么出，他很快熟悉工程建設施工技術。項目工程部、安全部、質量部、測量隊都在一個大辦公室，這給勤學好問的趙安基提供了高效學習的便利，“遇到任何不懂的問題，一回頭，隨時就可以找到人問”。最終他完成了整個項目工程變更的出圖任務，同事們稱贊：“一個非專業的干成了典型。”

在宜巴高速項目收尾的最后一年里，趙安基忙得不可開交，“工作任務重，人手少，工程部、物設部、黨工團，什么都干”。從現場材料管理到對外采購，從賬務到黨建，他把每個部門的工作幾乎都干了個遍。趙安基把這一年稱為“倒逼學習”的一年和進入職場至今最難忘的一年，他憑借快速學習的能力和決心，以“靠得住、能干事、善合作、在狀態”的自我要求，在艱苦的環境中歷練，在急難險重的任務中勇于承擔，完成方案變更41份，增加收入710.9萬元。

迎接趙安基的第二個工程項目是被稱為“楚天第一標”的麻竹高速。2013年9月，趙安基抵達湖北襄陽項目現場，負責物設部工作。宜巴高速項目全方位親身實踐，讓趙安基這次游刃有余。熟悉工程技術、施工，讓他對于物資設備管理工作更加得心應手。幾乎干過所有部門工作，使他對于各部門高效溝通、協同和整體項目流程、節奏的把控力更強。對于別的部門是怎么干的，每一項工作多久能完成，材料需求計劃大概什么時候可以提交給物設部，他了然于胸。如果沒有按時提交，他也可以做到對材料數量管控心中有數，將計劃前置，不會因此影響下一道工作程序。

得益于多年在項目一線的學習與實踐，他熟悉工程項目相關進度、施工技術、資源調配等情況，這讓他對于供應鏈管理有較深入思考。“工作思路清晰、全面、縝密、洞察力強，團隊中的大腦”，“責任心強，有擔當，能扛事”，“學習能力強，業務精”，“年輕有為”，這是同事對他的普遍評價。

“要做就做到最好”，是他一直以來的工作信條，在責任心驅使下，他從嚴要求自己，爭做公司物設管理排頭兵。他勤學好思，努力把自己歷練成為勝任多項工作的多面手。在他帶領下，橋隧公司供應鏈管理工作為企業在成本最優道路上添磚加瓦，貢獻優質管理，創造更大效益。

責任編輯 張惠清