國際貿易企業全面成本管理應用分析

姜金濤 廣州市森大貿易有限公司

引言

近年來，商品與要素的流動開放逐步向規則制度型發展模式轉變，所以，中國“雙循環”發展政策已成為全球視域下經濟持續增長的新引擎。同時，“雙循環”戰略通過深挖內需、拉動高質量技術創新等方式，對財務理論和實踐工作者提出全新要求。基于此，拓展國貿企業價值創造與增值空間，進而實現全流程視域下的降本增效，值得有關人士深入研討商榷。

一、全面成本管理的應用價值分析

我國宏觀經濟穩定增長與全球產業鏈、供應鏈及創新鏈緊密相連。但近年來，外部環境不穩定因素明顯劇增，使國際貿易企業的“主戰場”著力點有所轉變。以財務管理為例，持續推進宏觀層面與微觀維度的全面成本管理，可助力企業虹吸全球先進生產要素，在轉方式、調結構、換動能目標變遷中主動發力，共同推動全球產業鏈活力的恢復。具體而言，全面成本管理的應用價值簡述如下：

（一）積極發揮導向激勵作用

強化全面成本管理機制構建是國際貿易企業對國內外宏觀經濟新形勢的合理預判。面對全球供應鏈中斷風險，可誘發客戶流失、現金流斷檔、合同違約、員工不穩等現象，而從內在成本機制上尋求對策，協調成本管理在各主體間的協同效應，緊扣經濟運行與經管制度，以市場化為導向，以盈利為目標，驅動企業資金要素的合理投入與成本管控的精細化管理。而從個性視角分析，全面成本管理的正向激勵可幫助其短期“保飯碗”，長期“謀生存”；同時，從共性角度思考，謀求規模化和差異化成本管控優勢，可實現國內外市場機制下的創新成本管理利益組合構建與促進外資、外貿基本穩定的應急之舉。所以，只有以全面成本管理為出發點，倒逼國際貿易企業補足核心領域短板弱項，打通自身體制循環內的梗阻點，支撐關乎經濟發展的成本管理新戰略，才能引導和激發國貿企業經濟發展新動力。

（二）有效應對管控約束機制

國際貿易企業成本管理外部約束集中源自于全球化產業鏈回縮趨勢下的企業回歸壓力，而內部約束則來自地域化集聚而帶來的收益空間變窄、成本增加等現實問題。所以，緊跟國家“雙循環”經濟發展戰略，從內在約束角度利用這一契機，回歸企業不同層面情況，從區域均衡發展角度進行成本管控制度設計，更易補償國際環境的效率損失。同時倒逼企業激發創新研發活力，深耕國內市場，縱然在短期內會出現準入門檻高，成本增加快，收益影響大的過渡時期，但也正是由于國際貿易企業踐行全面成本管理，才能最大限度發揮出國際貿易企業的經濟韌性，主動作為，加快更迭，重新尋找利于自身發展的產業鏈與供應鏈，實現產品最終配置的重要支撐。所以，在國際貿易企業供應鏈發展中由“鏈”到“網”，構建一個可視化、透明化的數字網絡支撐，亦是全面成本管理視角下降本增效、提質升級、協同創新的有力之舉。

二、國際貿易企業全面成本管理應用中的現實困境

近年來，國際貿易企業面臨勞動成本不斷上升、原材料成本只增不減、環保問題不斷涌現等客觀實際，亟須國際貿易企業繞開貿易壁壘，降低人工、材料等不同成本，打破營商環境短板限制，重新梳理各企業間的關系結構和內部業務關鍵流程。但目前來看，其全面成本管理踐行確有諸多阻礙。

（一）信息化支撐力不足，專業人才相對匱乏

國際貿易企業相較于國內企業而言，其供應鏈的管理，無論是流通環節，還是流程管理均牽扯更多，不能單靠企業管理人員指揮就完成。但是，很多國貿企業并沒有真正厘清狀況，據實搭建與之適配的組織架構，且信息化的硬軟件產品投入乏力，管理溝通不暢，信息化水平支撐不足。另外，國際貿易企業的供應鏈囊括資源、生產、財務、物流配送、客戶關系等方方面面，需要高素質人才儲備與新鮮血液的源動力輸入。但部分企業視野不開闊，不能針對趨勢應勢而動，較多管理人員素質不高，專業化程度專注力不足，尤其是業財支撐方面，忽視業務前端成本管控，單純強化財務端的數據分析，勢必會影響供應鏈管理中全面成本管控的順利推進。

（二）供應商協作不流暢，產品質量仍需加強

在國際貿易企業成本管控中，自身內控意識薄弱，業財融合不夠，細節整合不力是關鍵內因。而國貿企業經管層若想真正開展全面成本管理，還需基于供應商視角，打開新視域，從前端采購環節做好品質與價格比例衡量，搭建自身供應鏈體系，厘清原有供應資源選擇上是否存在過于追求低價，沒有標準，導致產品質次的供應商入圍等情形，這樣盡管會實現產品成本的大幅降低，但終會因產品質量問題而被國際市場拋棄。另外，在實際運作中，更需要特別注意價值鏈前端的供應商合作關系梳理，否則一味過分壓榨供應商利潤空間，還會使供應商縮短新品研發周期，甚者不乏滋生犧牲質量而實現降本的根本目的，這樣的結果將傳至全企業，繼而持續引發線上線下產品與服務端的問題集聚，由此不僅會失去經濟利益，還會損失信譽口碑，長此以往，不利于國貿企業的健康發展前行。

（三）配送環節仍需梳理，售后服務仍是關鍵

除了人才及原料成本管控亟待加強外，國貿企業還應重視售后配送與后端服務的價值增值力建設。在后端服務中，成本管控更是重點，物流配送顯性成本與售后服務隱性成本的全面支撐，能夠為企業穩住客源，并更利于國際貿易企業的社會口碑樹立與重新開疆拓土。尤其是國際戰線上，售后物流管理要求一定要高，服務態度及管控效率更需逐步提升，最終令其在產品優勢的基礎上實現運輸方案的多樣化選擇與成本的合力支撐，改善不及時、破損率高、售后服務效力低等原有現狀。尤其是在國貿企業價值鏈管理中，以自身信息化建設和專業人才搭建為基，以合理選擇供應商為前提，以售后服務體系為支撐，改善當前經濟負增長形勢下的銷量下滑，庫存增加與產品優勢喪失困境，方能成就售前、售后全面成本管理體系建成，最終提升國貿企業的核心競爭實力。

三、國際貿易企業全面成本管理的優化路徑分析

（一）重視信息化推廣，培養儲備人才

在全面成本管理中，符合企業實際，梳理應用狀況，結合當下情境，合理降低費用，并保持在市場格局變動時的應時而動與實時調整，“點”與“面”結合，兼顧重點與全面，方能實現全面成本管理的制度化與標準化執行。在具體實踐中，重點加強管理各項目、各環節成本影響因素的全盤考量，用信息平臺為支撐，用管理制度來約束，用人才建設來管控，以明確標準為崗位責任制和材料消耗的準繩，將成本管理責任下放，減少、甚至杜絕成本管理中隨意發揮個人主義行為，最終將“權”與“利”相結合，使全員認識到全面成本管理的現實意義，提升參與積極性，從而從人、財、制上全面發力，為國際貿易企業全面成本管理保駕護航。

（二）優化供應商結構，建立戰略關系

國際貿易企業在開展全面成本管理時，應逐步優化供應商結構，建檔立制，合理評估每個供應商在戰略合作中的貢獻力。打破傳統各方單靠各自競爭、信息封閉式的野蠻成長而攫取利潤的不利情形，建立戰略合作伙伴關系，分工協作，優化資源配置，共同實現產品或服務的創新研發。同時，國際貿易企業應一方面通過規模化經濟降低生產成本；另一方面繼續優化產品線，加快新品研發周期，通過兩方共同努力，獲取競爭優勢產品，進而更進一步重質量，優結構，保價格，在國際競爭中不斷做大做強，并通過革新體驗模式，精良產品制作，改善合作關系，實現戰略升級和與前端供應的協同精進穩步發展。

（三）重視顯性與隱性成本，提升售后保障

近年來，隨著信息化程度的深入推進，社會節奏越來越快，信息共享隨之加深，所以無論是國貿企業配送效力，還是售后保障均與傳統訴求大相徑庭。國貿企業倘若有所疏忽，繼而忽視其中的隱性成本建設，忽視財報中不明確列示子項的有效控制，不僅不能降低成本總量，還極易引發系列的財稅與經營風險問題。因此，要想控制諸如售后服務等隱性成本，就應使其逐步“顯性化”。如通過明確目標部門，對成本目標制定審核，推行隱性指標認可度，完善總體指標逐層分解、層層細化的實施管控全過程；并大力加強顯性成本的控制力度，針對原有成本控制流于形式、審核不實等具體問題，加強逐項追蹤，實行動態監管，繼而在內控建設中加強風險預測、成本流轉、使用監督等方面的優化革新，并狠抓服務質量，提升服務效率，整合企業資源，最終才能實現國貿企業成本控制的制約監督、動態審批與公開透明，進而助其持續健康有效發展。

四、國際貿易企業全面成本管理的著重點列述分析

（一）觀念層面

全面成本管理更加強調的是精益化的成本管控理念，也是現代企業管理中的核心要義，更是提高企業競爭優勢的有效手段。國際貿易企業的高管層應從理念轉變與市場趨勢出發，全面認識當下階段成本管控的重要意義與核心內容，并在管理層的影響下制定與國貿企業適配的完善的成本管理機制，才能進一步促進企業中各部門職責權限的有效規范。同時，各部門員工還應明確自身職責，將全面管理精益化的成本管理理念落實其中，這樣才利于成本管控文化的逐漸形成與具體管理措施的徹底落實。尤其是基于國貿企業的核心資金鏈來講，全面成本管控還需從資金流轉中加強細節管控，從每一個小細節上節約資源，同時，成本管理還應踐行到上游的供應商與下游的宣傳環節之中，以具體的管理目標為基準指導成本管理的具體管控內容，以求最大限度將國際貿易企業的成本花費控制在合理范圍之內，繼而通過對成本的合理化預測，保障產品銷售價格可控于合理競爭之間。

（二）體系層面

全面成本管理目標的戰略定位還需要成本管理體系的架構支撐。雖然國際貿易企業的發展終以利潤最大化為根本目標，但只有保證產品質量的優質化與企業競爭力才是國貿企業立足市場的主要基石。所以，全面成本管理體系的構建可以幫助企業根據市場供需關系預測銷售價格，在預定的價格中全面考量各資產的成本實際，只有這樣，才能既符合市場變化，又符合自身需求。同時，以市場為導向才能不讓國貿企業蒙蔽了雙眼而故步自封，尤其是據此及時調整管理舉措是當下國際大趨勢下的整體體現，而全面成本管理不僅能幫助國貿企業集中于國外品牌產品的鉆研，還是建立自身品牌形象，提升服務質量，更好獲得顧客支持的便捷通路，所以，內化自身的成本管理，做好市場的深度拓維，方能助力國際貿易企業保持自身的核心競爭實力。

尤其是在財務體系支撐上，目前國際貿易企業的競爭壓力仍不斷增加。而成本管理要在業務前端具體落實，還需要業財融合的深度拓展，故財務部門應針對全面成本管理體系的構建，快速建立起與國貿企業同頻共振的財務管理理念。不僅要在日常核算中強化精細化核算的重要意義，還要從人力、設備、供應、安全、技術、質量等各方面提供數據支撐，以求在財務分析評述中將各項成本占比清晰地展示出來，使管理層看到各項成本的具體數值。以此為基，鼎力支撐國際貿易企業確定成本節約的主要方向，并做到從企業自身的戰略目標出發，不斷創新、細化具體核算內容，同時強化內部審計等監管體系的協同構建。從財務視域，根據內外部環境的SWOT分析，為成本管理提供新方向，加強國貿企業具體的全流程精益化的成本管理。

（三）風控層面

在國際市場維度下的全面成本管理離不開風險控制的有力把控，所以，國際貿易企業以此為基，還需進一步加強風險評估制度構建，強化風險防范意識落實，提高對各項投融資項目的監管力度。同時，要注意風險評估系統的構建不應只以一個項目的資金利益為基本出發點，還應從整體上思索國貿企業現有的抗風險、償債及盈利能力等，真正做到業務責任落實到人，流程管控分解到事，進而從多方面、多層次對國貿企業的經營管理項目進行監控，實現短期成本與長期利益的共同發展，進而避免高估企業償債能力等危險事件發生。另外，深入開展預算管理制度建設更為重要，在預算管理執行中，還要將預算管理這一必要實施環節不斷延伸，為資金籌集、獲取、使用等奠定良好基礎，進而動態化地預測市場的整體變化，盡最大可能規避各種不可預測風險的發生。所以，以風險導向為準繩，隨時調整價格與銷售策略是將實際成本與目標成本差距縮小的有效通路，也是信息量不斷集聚前提下的應急機制發揮效能的關鍵指引，故國貿企業在構建風險預警體系后，從實際成本與目標成本差距出發，根據差距制定改善舉措，并使這一過程不斷循環，動態監管，方能提升國際貿易企業的全面成本動態管理效率。

結語

綜上所述，全面成本管理體系建成并不是一朝一夕之事，而應集國際貿易企業的全員之力，以現代管理理念為先，以與戰略目標協同為準，適時做到成本管控的動態化調整，才能從根本上解決成本管理的舊有弊病，助力國際貿易企業健康發展前行。