企業(yè)固定資產(chǎn)投資全過程管理的研究

○南京師范大學(xué) 孔 洋 ○南京大學(xué) 張 飛

一、引言

固定資產(chǎn)投資的目的是為了給企業(yè)帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的流入，減少未來經(jīng)濟(jì)利益的流出。固定資產(chǎn)投資是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障及運轉(zhuǎn)的前提。固定資產(chǎn)投資可以讓企業(yè)加快發(fā)展速度，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。固定資產(chǎn)投資項目涵蓋了從決策、設(shè)計、招投標(biāo)、合同簽訂到施工、驗收、項目評價等幾個重要階段的整個流程。這幾個階段都具有不同的特點，每個階段面臨的情況和需要解決的問題也不盡相同。呂金昕認(rèn)為“要分別針對每個階段不同特點做針對性的控制方法與控制目標(biāo)，同時每個階段又會相互影響，從而影響整個過程的控制效果[1]。”項目管理有時間、范圍和成本三大目標(biāo)，這三個目標(biāo)也是項目管理的三個約束條件。在項目管理理論中項目管理就是在時間、范圍、成本三者之間找到一個合適的平衡點，使所有項目干系人(即項目相關(guān)利益者)都盡可能地滿意。時間、范圍和成本這三者在橫向上互相制約，全過程管理強(qiáng)調(diào)在縱向上把時間、范圍和成本在每個活動環(huán)節(jié)都有機(jī)地結(jié)合起來。

方漪等研究了航天軍工企業(yè)固定資產(chǎn)投資建設(shè)全過程監(jiān)督管理，構(gòu)建了一條基于項目全過程的“三機(jī)制兩監(jiān)督一結(jié)合”的實施路徑[2]。郭新艷和孫立祺從項目管理的角度研究了全過程管理模式在企業(yè)重大固定資產(chǎn)投資項目中的應(yīng)用，為提高企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目管理提出了有效性建議[3]。張婷婷研究了固定資產(chǎn)投資項目庫建設(shè)和管理機(jī)制，介紹了上海區(qū)域內(nèi)計劃總投資額為500萬元及以上政府投資和社會投資固定資產(chǎn)項目的項目庫管理[4]。嚴(yán)汝建做了針對高校固定資產(chǎn)投資管理研究，分析了高校固定資產(chǎn)投資管理面臨的新形勢及主要問題，并提出加強(qiáng)和改進(jìn)高校固定資產(chǎn)投資管理的一些思路[5]。

二、固定資產(chǎn)投資管理主要問題和原因

固定資產(chǎn)投資項目經(jīng)常是離散化的，常常具有時間跨度長、項目范圍廣、成本金額大的特點，這些特點增加了對其精細(xì)化管理的難度。固定資產(chǎn)投資涉及到投資決策是否科學(xué)，設(shè)計是否完善，招投標(biāo)過程是否合規(guī)，實施階段是否在時間、范圍和成本上達(dá)到有效控制，審計驗收階段是否嚴(yán)肅客觀，質(zhì)保維護(hù)階段是否對施工方仍有約束等諸多方面、多個業(yè)務(wù)部門。

(一)面臨的主要共性問題

1.信息管理手段落后，沒有系統(tǒng)化工具支持。企業(yè)財務(wù)部門對固定資產(chǎn)投資管理多是停留在預(yù)算控制層面。在預(yù)算期間批準(zhǔn)投資計劃，實際執(zhí)行過程中進(jìn)行投資金額的總量控制。使用Excel表格或是簡單數(shù)據(jù)庫作為記錄工具，有少數(shù)企業(yè)將批準(zhǔn)的預(yù)算錄入系統(tǒng)，使得超預(yù)算的項目不能得到執(zhí)行或是需要追加預(yù)算后執(zhí)行。總體來說在項目的溝通中廣泛依賴電子郵件等系統(tǒng)外工具，內(nèi)容也只是批準(zhǔn)的預(yù)算、實際花費結(jié)果的簡單記錄，不能夠提供更多維度的有用信息。

2.項目進(jìn)程管控缺失，爛尾項目不能及時清理。財務(wù)管理部門不能系統(tǒng)掌握項目的進(jìn)程狀態(tài)，對于在實施過程中發(fā)生變更或終止的項目不能及時準(zhǔn)確地進(jìn)行處理，爛尾的項目無人跟進(jìn)，出現(xiàn)長期掛賬的現(xiàn)象。

3.項目對接人員混亂，項目信息傳遞困難。固定資產(chǎn)投資項目通常涉及到多個職能部門，缺乏歸口部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。在較大型項目中可能會涉及到基建、機(jī)器設(shè)備、模具及信息系統(tǒng)等多個資產(chǎn)類型，由不同職能部門負(fù)責(zé)不同資產(chǎn)類型子項目的實施跟進(jìn)。而子項目的數(shù)量龐大且種類繁雜，缺乏統(tǒng)一和財務(wù)部門溝通的接口人。財務(wù)部門無法及時掌握項目各進(jìn)程狀態(tài)，容易發(fā)生子項目跟蹤遺漏的狀況；預(yù)測數(shù)據(jù)也容易受到影響。

4.投資項目評價維度單一，階段和狀態(tài)的定義模糊。財務(wù)管理部門對于固定資產(chǎn)投資關(guān)注的重點往往只是項目金額。使用單一的金額評價維度會帶來項目執(zhí)行與前期預(yù)算批準(zhǔn)的內(nèi)容相差太大；項目執(zhí)行范圍隨意變更，缺乏嚴(yán)肅性；項目執(zhí)行時間滯后嚴(yán)重等問題。評價方式上沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一要求，項目所處的階段和狀態(tài)描述沒有清晰的定義，不能及時識別和匯報項目狀態(tài)、風(fēng)險。

(二)問題產(chǎn)生的原因

1.對固定資產(chǎn)投資管理工作重視不夠，意識不到位。肖興茂認(rèn)為，企業(yè)只對項目建成后的功能發(fā)揮感興趣，而對項目管理忽視，沒有或只有極少的項目管理專業(yè)人員和成熟的項目管理運行模式[6]。固定資產(chǎn)項目的實施人通常都是未來資產(chǎn)的實際使用者而非專業(yè)的資產(chǎn)建造者，只關(guān)心建造完成后資產(chǎn)的功能，而忽視過程的管控。由于缺乏明確的項目管理評價考核，使得項目的實施者對這一工作重視度不夠，意識不足。

2. 缺乏項目實施評價標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)培訓(xùn)不夠。固定資產(chǎn)投資管理沒有設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)，即使有一些要求，往往又對實施者培訓(xùn)不到位，要求不能得到落實。在項目管理中實施者們各自為政，沒有明確統(tǒng)一的要求，用自己認(rèn)為的重點作為項目執(zhí)行的重點來管理項目。

3. 沒有統(tǒng)籌的對接人，數(shù)據(jù)質(zhì)量不能保證。固定資產(chǎn)投資可能發(fā)生在企業(yè)任一個職能部門。職能部門作為使用者只關(guān)心自己部門的固定資產(chǎn)項目，財務(wù)管理部門需要對接非常多的項目實施人。限于知識和資源，財務(wù)部門無法做到全過程多維度的項目管理，尤其是存在數(shù)量眾多的固定資產(chǎn)投資項目時，要求的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量也不能得到保障。

4.缺乏信息工具支持，沒有定期檢查機(jī)制。管理實踐有三個成功要素即工具或系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及流程機(jī)制。在對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上挑選出關(guān)鍵數(shù)據(jù)作為主數(shù)據(jù)；對應(yīng)設(shè)計和使用合適的工具或系統(tǒng)來承載這些數(shù)據(jù)，在工具或系統(tǒng)中集成所需要的控制、記錄、報告流程。有效的固定資產(chǎn)投資管理過程也依賴于信息系統(tǒng)和工具，詳盡的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及保證數(shù)據(jù)質(zhì)量的流程機(jī)制；管理層的重視程度對項目實施管理是非常重要的，對于固定資產(chǎn)投資項目來說亦是如此。缺乏管理層定期檢查機(jī)制使諸多問題不能及時得到解決。

三、構(gòu)建全過程企業(yè)固定資產(chǎn)投資管理體系

將管理嵌入到流程中，將流程嵌入到系統(tǒng)和工具中。本文在某上市公司中構(gòu)建全過程的企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目管理體系，形成一個閉環(huán)投資項目管理系統(tǒng)和匯報機(jī)制，取得了良好的效果。該上市公司是一個產(chǎn)品多元化的公司，設(shè)有制造中心、研發(fā)中心、采購中心以及其他業(yè)務(wù)職能部門。2020年該上市公司固定資產(chǎn)投資額為2億多元，有200多個主要項目及 1 000 多個子項目。

(一)從各維度定義關(guān)鍵主數(shù)據(jù)

1.如表1所示，全過程管理的項目階段和項目節(jié)點。每一個子項目都處于某一個項目階段和項目節(jié)點，主項目尤其是長期大型的項目可能橫跨幾個階段和節(jié)點。

表1 項目階段和節(jié)點表

2.從表2所示項目狀態(tài)、表3項目類別和表4項目優(yōu)先級三個維度定義資產(chǎn)投資項目的附加屬性，這些附加屬性有助于成為管理層的決策依據(jù)。

表2 項目狀態(tài)表

表3 項目類別表

表4 項目優(yōu)先級表

3.表5項目投資目的和表6項目交付件可以有效反映企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目的性質(zhì)。這兩項信息在項目匯總分析中是重要維度。

表5 投資目的表

表6 項目交付件表

4.定義責(zé)任人、所屬產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線。每一個項目都應(yīng)該有歸口負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人不宜太多，應(yīng)該是在財務(wù)管理部門有效管理幅度下可接受的人數(shù)。由于項目經(jīng)理和項目管理職位(PMO)這種職責(zé)劃分并沒有被廣泛運用在固定資產(chǎn)投資項目中，在項目經(jīng)理崗位缺失的情況下必須要指派歸口負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌項目信息傳遞。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線通常可以劃分到各產(chǎn)品線以及總部職能部門，如何設(shè)計劃分可以根據(jù)企業(yè)的管理細(xì)致程度來決定。需要注意的是項目的實施者和后續(xù)的使用者、管理者有可能分屬不同的職能模塊。

(二)定義術(shù)語解釋表

為了使信息相關(guān)者、信息提供者和使用者對于各數(shù)據(jù)字段的理解相同，需要制作數(shù)據(jù)解釋說明用途的術(shù)語表，如表7所示。

表7 術(shù)語解釋表

(三)建立項目數(shù)據(jù)庫

在主數(shù)據(jù)和其解釋說明的基礎(chǔ)上建立項目記錄數(shù)據(jù)庫。將列舉的主數(shù)據(jù)作為字段設(shè)置到數(shù)據(jù)庫中，再設(shè)置其它的字段如年、月等。財務(wù)管理部門通常最關(guān)注收貨金額、付款金額和轉(zhuǎn)固金額這三個金額。收貨金額直接影響計入在建工程或固定資產(chǎn)的賬面金額；收貨金額是通常所說資本支出花費時所統(tǒng)計的金額；付款金額關(guān)系到對現(xiàn)金流量的控制；轉(zhuǎn)固金額影響到折舊費用。還需要考慮保留不同的版本、比如保留預(yù)算版本，預(yù)測版本等。

(四)開發(fā)適用的報表

利用數(shù)據(jù)給業(yè)務(wù)賦能，常用表現(xiàn)形式可以是表格或者圖表。如表8是按照項目階段與立項年度匯總。表9是按照項目狀態(tài)與立項年度匯總。表10是按子項目明細(xì)與立項年度匯總。表11是單個項目詳細(xì)信息。

表8 項目階段總覽表

表9 項目狀態(tài)總覽表

表10 子項目總覽表

表11 項目詳細(xì)信息表

(五)明確項目實施評價標(biāo)準(zhǔn)，做好培訓(xùn)工作

項目實施管理水平的評價通常可以從幾個方面綜合考慮，如是否在審計和檢查中發(fā)現(xiàn)重大的問題、發(fā)生項目范圍調(diào)整的次數(shù)、發(fā)生項目延期的時長、項目超支或者審定金額調(diào)減的比例。財務(wù)管理部門還需要關(guān)注和評價歸口負(fù)責(zé)人提供的滾動預(yù)測信息的準(zhǔn)確性。在項目實施的評價標(biāo)準(zhǔn)確定之后，給相關(guān)業(yè)務(wù)人員尤其是項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。預(yù)測信息是財務(wù)管理部門非常關(guān)切的信息， 對于企業(yè)運營管理、財務(wù)預(yù)測無疑是會計提供有助于經(jīng)濟(jì)決策所需信息的目標(biāo)中最為重要的手段和方式[8]。 財務(wù)管理部門要求歸口負(fù)責(zé)人提供項目過程信息的同時也提供高質(zhì)量的財務(wù)預(yù)測信息。

(六)開展機(jī)制化信息收集及管理層檢查匯報

利用信息技術(shù)工具開展機(jī)制化的信息收集，將每個歸口負(fù)責(zé)人項目分配給他們，使其定期(如每個月的固定日期)反饋項目信息，成為一個常態(tài)化工作。管理層需要及時指出預(yù)測偏差大的項目，要求做出合理解釋和說明，同時樹立好的典型進(jìn)行宣傳。在定期會議上由財務(wù)管理部門匯報固定資產(chǎn)投資的整體情況，由業(yè)務(wù)部門匯報具體的項目狀況，形成管理層定期檢查的機(jī)制。

四、結(jié)束語

本文在分析目前固定資產(chǎn)投資管理中出現(xiàn)的主要問題基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一套企業(yè)財務(wù)管理部門主導(dǎo)的管理方法和機(jī)制。上文提到的上市公司引入該管理方法和機(jī)制后，固定資產(chǎn)投資項目過程管控的效果大大提高，財務(wù)數(shù)據(jù)的月度預(yù)測準(zhǔn)確性穩(wěn)定在95%以上。全過程企業(yè)固定資產(chǎn)投資管理體系能有效提高投資項目過程管理效果，提升項目的成功率。