煙草行業數字化轉型工作探索與實踐

張敬杰

（山東臨沂煙草有限公司，信息管理科，山東 臨沂 276000）

新一輪的科技革命，推動現代化煙草經濟體系建設逐步融入數字化轉型大潮，不斷鍛造發展長板，打造發展樣板，形成新示范，統籌推進發展、治理、隊伍全面數字化轉型，全力打造數字化轉型的樣板標桿。

一、數字化轉型的意義與方法論

1.行業戰略規劃的需要

數字化轉型的實質是通過激活數字化的屬性，實現生產力的變革，推動生產關系布局調整和轉變。數字化手段是暢通經濟循環的有力武器，帶動組織模式、行為模式、業務模式調整轉型，微觀上是盤活資源，激發活力，提升能級的量變，宏觀上是推動企業高質量發展實現質的提升。

1.1 遵循統一規劃的原則

目前，煙草行業分領域開展一體化平臺建設規劃，全面推動數字化改革。在全局謀劃、高點定位的基礎上，可以進一步突出試點發動、監督聯動、全員帶動，全面發揮數字化平臺功能，提高執行力，有助于推動形成全員參與、執行有力的良好局面，為行業一體化平臺運行積累經驗。

1.2 遵循轉型變化的規律

數字化轉型破題，需要應對將數字化轉型的規劃落地，困難之處是與實際工作相融合，最關鍵的是領導層面的推動，員工層面的執行。

1.3 遵循實事求是的原則

數字化轉型是區別于傳統模式的新發展趨勢，目前，浙江煙草等單位率先開展了數字化轉型的研究部署，更好發揮統一平臺功能，需要在全行業范圍內進行數字化研討，找準“變”的范圍，“變”的內容，“變”的方法，要找準變的切入點，單點突破，為全面開花結果提供保障。

2.正確處理基礎管理、標準化管理、數字化轉型的邏輯關系

2.1 行業基礎管理的需要

2.1.1 基礎工作要向平臺轉型

數字化轉型不是大批量地“上項目”，而是注重發揮平臺基礎作用，讓搭建的平臺切切實實地發揮功效。一方面，圍繞“怎么建”，基礎工作要實現平臺化，另一方面，圍繞“怎么用”，平臺運轉要實現日常化。基礎工作平臺化，實現由傳統模式向平臺模式來轉變，讓平臺在實際工作中落地，打牢平臺建設基礎，更好地滿足工作需求。平臺建成之后要發揮其最大功效，圍繞日常工作，線上線下融合開展，推動工作更加便捷敏捷，激發工作活力，注入工作新動能，為高質量發展提供新引擎。

2.1.2 基礎工作要向標準化轉型

基礎工作的標準化要和平臺的標準化做對接。基礎工作要進行顛覆式的改革，圍繞數字化的屬性和特點，相應進行調整，要實現基礎工作的格式化、規范化、有序化，更好地適應數字化平臺對工作帶來轉變。數字化本身，就是為了推動這個高質量發展，推進高效能治理，造就高素質隊伍，在這一過程中，做好平臺的對接很重要，很關鍵，很繁重。大量基礎工作的標準化在數字化轉型之下就會就會變得更加迫切，更加重要。那么如何搭建起基礎工作和平臺之間的橋梁，筆者認為，人是最突出的因素，關鍵在人。要大力弘揚和提倡工作基礎扎實，工作基礎厚實，工作基礎真實，就這樣以工作基礎為導向的平臺建設，就會發揮最大的功效。我們的工作場景，要搬到線上去，搬到田間地頭，零售戶家中，實現線上線下的融合，就必須以此為基礎，如果基礎工作和平臺建設相脫離，那么平臺建得再好，再先進也是紙上談兵，毫無用處，因為無法促進基礎工作，就談不上創新提升[1]。

2.2 行業創新發展轉型的需要

煙草行業的生產經營管理要借助數字化，實現業務革命，創新發展，場景變革就顯得尤其現實和重要。煙草行業面對的市場呈現出動態、變化的特點，基礎工作可以通過平臺進行動態、變化調整；創新發展則要緊密結合數字化轉型工作，圍繞生產經營管理業務的拐點來展開，用數字化動態調整和布局，開展平臺化的業務工作，讓平臺上云、平臺賦智，實現工作的創新發展。要抓住關鍵的核心競爭力，不斷放大其功能和效果。數字化轉型的牛鼻子就是業務平臺的賦能輸出，在模型打造上，要不惜花費重大心思，廣泛開展，深入開展，大范圍開展調研討論活動，形成具有地方特色的，土生土長的數字化業務平臺。煙草行業的服務對象是零售戶、消費者、煙農，業務平臺的屬性就要把行業屬性、社會屬性、企業屬性和平臺屬性緊密聯系在一起，打造平臺的全產業鏈，在上下游各個方面聚合發力，協同作戰，體現業務優勢、平臺優勢、數字優勢。

二、數字化轉型的具體內容

1.根據數據資產，開展“算法”+“模型”研究

整合數據資產是基礎，用好數據資產，采用合適算法，搭建應用場景是關鍵。讓數據驅動體現在數字化場景之中，用數據資產驅動場景變革。讓基層人員能夠共享數字化發展的成果。可以構建投放數據模型，多維度多要素搭建模型，搭建訂單數據模型，搭建配方數據模型，運用收購預警數據模型，建立育苗移栽模型，運用波動周期模型，搭建施肥配方算法。運用智能訂單算法，科學分析運用線路優化算法。

2.開展中臺模式的應用場景研究

數據場景變革，要借助互聯網、中臺、大數據、移動辦公等新一代信息技術，面向業務工作，實現線上管理和開展線上作業。

首先，營銷信息系統建設，行業可以依托各個省級單位，以省為單位統一建立數據中臺、業務中臺，由形成全省統一建設、市級單位進行資源補充的總體模式，由目前的單體建設模式，向統一中臺模式轉型，一方面實現在全省范圍內統一建設，統一升級，統一優化，最大限度減少項目的重復投資，另一方面可以信息孤島，破窗信息煙囪。

其次，加快向“云平臺和微服務”架構轉型，積極探索當前存在的信息化項目建設成本高、推廣難、業務響應速度慢等問題，防止項目重復投資，形成“數據中心+中臺+微服務”的信息系統數字化轉型解決方案[2]。

最后，推動“微服務”架構落地應用，統一部署全省客戶經理職能轉型支撐平臺、移動辦公平臺，各地市公司結合自身業務需求進行需求模塊上報，省級單位將全省需求切割成若干模塊，各單位按需所用，按需部署，完成全省中臺模式的業務系統的統一建設。

3.開展“互聯網+”移動辦場景模式研究

積極推進企業綜合管理平臺和移動辦公應用。平臺建設要堅持業務需求導向和問題導向，將綜合管理職能通過信息化進行固化，形成涵蓋黨建管理、人力資源管理、財務管理、經濟運行、創新管理、行政管理、考核管理、報表服務等企業綜合管理各個方面的信息化模塊；堅持目標導向，實施問題管理、風險管理為模式探究；搭建手機端移動辦公平臺，通過后端對前端操作端預警提醒、指令發送，驅動各項工作高速、高質量開展；通過搭建線上流程、報表、表單，實現各類綜合業務線上審批和管理，進一步解放人力，提升規范程度和協同辦公效率，支撐企業管理轉型升級。

4.數字化創新實踐案例

4.1 圍繞強管理，重創新做文章，突出創新驅動作用

將創新作為推動發展的第一動力，將其貫穿到每一個崗位和環節，用數字化查找創新薄弱點，利用數字規則，引入算法模型，創新業務模式，進一步拓展業務價值空間。

4.2 把準發展脈搏，搭建多類別業務模型

運用智能訂單模型，為客戶畫像，生成智能訂單，實現一戶一策、一鍵訂貨。搭建配方智能推薦模型，將歷史施肥配方與產量、結構、效益等數據關聯，運用權重分析，輸入指標，篩選出推薦配方，確定最優配方，實現精準施肥。運用收購預警模型和收購定級痕跡監控模塊，實現收購環節關鍵點和風險點管控。建立育苗移栽模型，分析近十年2-5月氣溫、光照數據，通過時間、區域等維度，為決策者優選育苗期、移栽期。運用臨近區域交換模型開展區域彈性配送，運用波動周期模型開展季節彈性配送，月均單車日均行駛里程同比減少，提升終端車輛裝載率。

4.3 瞄準短板問題，搭建多方面智能算法

搭建施肥配方算法，智能計算上等煙比例、畝產值得分、施氮量得分、從并且高到低計算排名，為施肥配方量體裁衣，提供科學依據。運用智能訂單算法，從商圈、庫存等方面，進行精準畫像，通過模型計算，將符合客戶和商圈需要的卷煙推送到購物車，實現一鍵訂煙，提升零售戶服務滿意度。科學分析運用線路優化算法，精準優化物流配送線路，開展線路優化，減少車輛臺數。

4.4 圍繞數字服務化，服務數字化，推動企業管理職能轉型

首先，構建三線一體管理模式，增強企業發展新動能。搭建“三線一體”數據倉庫，實現目標、問題與風險三線之間的關聯和相互轉化，切實解決企業管理指標分解不到位、問題監督難度大，風險管控不到位等問題，推動企業管理向健康可持續發展，建立問題庫（公司級、部門級、崗位級），目標庫（一級目標、二級目標、三級目標）。

其次，開展數字化人員立體畫像，增強隊伍內生動力。依托人力資源系統基礎數據，推動與績效考評、管理行為、創新積分數據聚合，為每名員工提供畫像分值，開展崗位間素質能力對標，營造比學趕超氛圍。

最后，深化“互聯網+”應用，推進管理提質增效。圍繞提質增效、減少浪費目標，借助信息化手段，固化流程，推動互聯網+審批應用落地；推進財務、創新、經濟運行等業務在線辦理，努力跑出精益管理加速度。建立精益業務公眾號[3]，定期發布精益新聞和視頻，持續增強精益理念宣貫和精益知識的學習，提升全員精益管理意識，推動企業管理提質增效。

三、以系統思維深化數字化轉型工作機制研究

1.堅持平臺作用發揮

平臺賦能是數字化轉型的第一步，是線下基礎工作向線上遷移的第一步，是數據標準采集的第一步，是數據使用保護的第一步，是數據共享的第一步，如果平臺賦能方式僵化，平臺功能無法延展，平臺后續發展就發力，要從行業內部和行業外部兩方面，充分進行平臺賦能的研究部署工作。

2.堅持機制創新研究

平臺賦能完成之后，第二步要開展機制創新。平臺只是工具，是方法，是手段，管理機制的保障是根本。要形成適合平臺運轉的土壤，通過管理，讓平臺跑起來，動起來，充滿青春活力。

3.堅持完善人才培養

充分發揮人的因素，與平臺“并跑”，全面掌握平臺的活力、速度、韌性，研究平臺當前工作是否匹配和適應，讓人才為平臺“擰螺絲”“上緊弦”，收集起平臺的短板問題，統一論證改進。讓人才的思維活躍起來，在用平臺中，查找當前制度方面的漏洞，查找制約高質量發展的癥結，比如無法使用數據來分析一個問題，是因為數據標準化不夠高，還是因為數據本身不夠準確，我們就可以圍繞平臺，來實施更為精準的部署，人的因為一旦活躍起來，平臺的生命力就會旺盛，我們建立更多的保障措施，就能有的放矢，精準施策。

4.堅持發揮組織功能

機制的運轉情況如何，組織發揮指揮棒作用，前面三步之后，組織要進行數字化運行管理的情況考察，是人的問題，就優化人力資源結構，是機制的問題，就從人力物力財力等方面，完善機制。是平臺本身的問題，就解決平臺活力的問題。層層查找問題，倒逼開展優化，完善，數字化轉型的組織力將會大大提升功效[4]。

5.堅持開展業務調整

通過組織的接入，業務調整進入實質性階段。組織召開會議，由各業務組，根據前面三步的情況，提交具體業務優化建議，比如，當前的營銷客戶團隊，需要加強后臺數據分析員的功能，后續的培訓導向就是加強分析培訓，或者優化功能，推動數字化轉型開展。比如，一人多崗問題，疲于應付，人員分工又短期無法解決，未在平臺賦能中給予幫助，那么我們借助信息化手段，通過提升工作效率，來解決問題。新一輪的業務調整意見書，對接到年初預算計劃盤子，讓業務調整需求反過來驅動平臺功能調整，平臺在賦能業務開展，經過一個周期的優化，整體數字化轉型的模式就基本形成。

當然，數字化轉型面臨大投入，大改革，不是一蹴而就，不只是領導層的事，而是全體中層，廣大員工的事，數字化轉型工作是龐大的系統工程，需要分布式推進，系統性參與，全員推動，才能顯示出放大疊加作用，更好服務于生產經營各項業務。