海外礦業工程EPC項目全過程材料控制實踐

林建奎

（中國恩菲工程技術有限公司，北京 100038）

目前，我國具有國際競爭力的企業逐步融入礦業全球化配置格局，紛紛涉足海外礦產資源投資開發項目，充分利用經濟全球化﹑市場國際化的大機遇，積極開拓國際礦業市場，開辟業務戰略發展的新天地，同時帶動中國技術﹑設備和材料的出口，促進國內勞務的輸出。

海外礦產資源項目具有工程投資大，建設周期長，設計標準多，質量要求高，工期要求緊迫，施工條件復雜，進度﹑質量﹑費用控制的矛盾比較突出等工程特點。工程設備﹑材料作為建設項目的重要資源，以其周期長﹑環節多﹑涉及面廣﹑要求高而成為工程管理的重點和難點內容，材料管理成效對于實現工程項目的進度﹑費用和質量目標至關重要。

國際工程建設項目通常采用各工程領域主流通行的EPC總承包模式開發建設。傳統模式下的工程建設項目，設計﹑采購﹑施工分屬于不同的合同管理主體，無法實現工程材料全過程﹑全方位的系統管理，而EPC總承包管理模式則為實現工程材料全過程一體化管理提供了合同基礎。EPC總承包模式的優勢體現在設計﹑采購和施工過程的深度交叉和有機結合，有利于實現各階段的合理銜接和有效協調[1]，便于實施項目全過程的進度﹑費用﹑質量﹑材料等一體化統籌控制[2]。

本文結合在海外礦業工程EPC項目的材料管理實際，探討了EPC總承包模式下材料控制的實踐應用，以期對類似工程項目的材料管理和控制提供參考。

1 海外礦業工程EPC項目概述

1.1 項目概況

位于大洋洲的某紅土鎳礦項目是集采﹑選﹑冶為一體的世界級礦業資源開發項目，建設總投資約20多億美元，是中資企業在南太平洋地區投資最大的鎳鈷礦項目。項目開發利用紅土鎳礦資源，生產鎳鈷中間產品，設計服務年限為20年，遠景儲量有望支持40年。

項目由紅土鎳礦露天開采﹑礦漿管道長距離輸送﹑高壓酸浸濕法冶煉﹑深海尾渣填埋排放等主體工藝工程和硫酸廠﹑發電廠﹑碼頭等其他配套公輔設施組成。項目所在區域海拔均在1000m以下，屬熱帶雨林氣候，5～10月為旱季，11～4月為雨季。礦山位于高地山區，冶煉廠位于海灣岸邊，礦漿長距離輸送管道是連接礦山和冶煉廠的礦漿輸送系統，途徑沼澤和丘陵地帶，全長135km。

1.2 項目材料管理特點

項目建設采用國際工程通行的EPC總承包管理模式，總承包商承擔所有工程的設計﹑采購﹑施工﹑試車工作，通過施工招標委托多家施工分包商分別負責礦山﹑冶煉廠﹑礦漿管道和配套碼頭工程的施工任務。

項目為采選冶一體化的礦業工程，涉及專業眾多，工藝流程復雜，中外標準交織，工程不確定性因素多，施工環境條件差，設備材料數量龐大，規格型號繁雜，質量要求高，費用投資大。

項目所在國的工業和基礎設施薄弱，物資匱乏，陸路交通不發達，水運港口規模小，幾乎所有設備﹑材料都需要從中國或第三國采購，通過海運或空運運抵現場，項目專門自建一座5萬噸級物流碼頭。項目采購管理界面廣，供貨周期長，風險因素多。

現場施工在礦山﹑冶煉廠和礦漿管線三地同步實施，施工區域的氣候和交通條件各異，給物流運輸和現場倉儲帶來不少困難。

特別是項目的核心設備高壓釜﹑電站重（柴）油發電機組﹑碼頭門機等超大型設備，設備價值高，制造標準嚴，供貨周期長，運輸困難大，采購與設計深度交叉，且處于項目總體網絡進度的關鍵線路上，這些核心關鍵設備材料能否如期運抵現場，成為制約整個項目進度和其它目標實現的關鍵。

2 材料控制理念

工程設備﹑材料組成的項目物資流貫穿于項目實施的全過程，涉及到設計﹑采購和施工各階段及進度﹑費用﹑材料控制等多方面，是項目統籌控制中最基礎的管理對象。材料控制作為工程項目管理的新興學科，是項目一體化統籌控制的有機組成，與進度控制﹑費用控制一起成為總承包項目一體化統籌控制的三大控制內容[3-5]。

材料控制主要對項目實施過程的材料數量﹑進度實施監控，協調設計﹑采購和施工等部門完成各自職責范圍的材料管理任務，并將監控情況及時向相關部門反饋，協調處理材料管理過程中發現的問題，確保工程材料在規定的時限內完成設計請購﹑采購訂貨﹑到場交貨﹑現場收發，使正確的材料﹑在正確的時間﹑用在正確的位置，確保工程依項目計劃順暢進行，為實現項目總目標服務。

3 海外礦業工程EPC項目材料控制實踐[6-10]

EPC項目實施過程主要包含工程設計﹑采購﹑施工和試車等階段，工程項目全過程各階段的實施，也就是圍繞項目所需的工程設備﹑材料進行設計﹑組包﹑訂購﹑施工以及調試的過程，對項目實施全過程進行有效的材料管理與控制是一項非常重要的項目管理工作。

按照EPC總承包項目管理的要求，在項目組織體系中建立材料管理組織，設立材料控制工程師崗位，明確項目控制﹑設計﹑采購和施工各部門的材料管理職責。在項目管理系統中建立材料控制系統，包括材料統計控制系統﹑請購控制系統﹑采購控制系統﹑現場控制系統。材料控制工程師負責材料控制日常工作，管理協調其他相關部門，監控材料控制全流程的執行成效及偏差糾正。設計﹑采購和施工各部門相關崗位人員執行各階段材料管理具體任務，及時提供有關材料管理過程信息數據。通過EPC項目實施全過程的控制管理，達到項目進度﹑費用﹑質量和材料一體化控制的總目標要求。

3.1 設計過程材料控制

國際通用設計程序通常將設計階段劃分為工藝設計﹑基本設計和詳細設計三個階段，材料控制從項目實施準備階段即工藝設計階段開始就介入項目管理，開啟項目材料控制的序幕。

3.1.1 工藝設計階段

材料控制的首要工作是進行項目材料控制策劃。從物資資源角度出發研究材料供應的來源及可靠性，評估材料供應的風險及避險對策；從技術管理角度出發確定設備﹑材料的選型標準﹑備品備件原則﹑設計裕量及材料編碼規定，編制材料控制統一規定；從承包范圍出發劃分總承包商和施工分包商的材料供貨范圍，明確供貨責任分工；編制項目材料控制計劃，明確材料數量和進度的控制基準；建立初步材料管理數據庫，搭建材料集成數據管理和跟蹤控制的統一平臺；對需要提早采購的長周期關鍵設備材料，發出設計請購文件。

3.1.2 基本設計階段

設計部門提出各專業的設備﹑材料匯總統計表，分期分批提交設備﹑材料請購文件。

材料控制工程師督促設計及時提出材料統計和請購文件，動態更新材料數量估算，修正材料進度計劃，審核設計請購文件，更新材料管理數據庫信息，監控材料數量和進度執行情況。

3.1.3 詳細設計階段

設計部門提出各專業的最終版設備﹑材料匯總統計表（含設計凈量和分列的材料裕量），分期分批提出全部的設備﹑材料請購文件。

材料控制工程師動態更新材料數量估算，建立最終版設計材料表，作為施工材料數量控制的基準；修正材料進度控制計劃，作為下一階段材料進度控制的基準；審核設計請購文件，更新材料管理數據庫信息，監控材料數量和進度的執行情況。

3.1.4 設計變更控制

設計變更本身包含著對材料需求的變更，對于設計變更所需材料的規格﹑數量和供貨進度等的需求，按專業和工程單元分別進行統計匯總，并修改原設計材料的預算數量，結合施工進度要求調整變更材料的請購﹑供貨進度，納入材料跟蹤監測系統進行跟蹤控制。任何變更都必須按規定的變更處理程序運作，并經有關部門負責人簽字生效后才能執行，業主變更應有業主代表簽字才能生效，對影響項目目標實現的重大變更，必須由項目經理和業主批準才能生效。

3.2 采購過程材料控制

采購過程是根據設計技術要求，通過采買﹑催交﹑檢驗和運輸等環節，從組織外部獲得工程設備﹑材料的過程。采購納入設計程序并對采購過程實施跟蹤控制，是國際工程公司項目管理的普遍做法。

3.2.1 采買階段

采購部門進行設備﹑材料組包，編制采購進度計劃，組織開展招標﹑詢價，落實采購訂單合同，并提交訂單完成狀態信息。

材料控制工程師審核采購進度計劃；核查招標/詢價文件中材料的數量和進度是否滿足請購單要求；檢查廠商報價文件中的數量﹑進度是否滿足招標/詢價文件的要求；參與商務報價評審和采購合同評審，檢查采購材料的數量﹑進度是否滿足材料控制計劃要求；監控材料訂單進度完成的執行情況。

3.2.2 催交及檢驗階段

采購部門編制催交﹑檢驗計劃，組織開展設備﹑材料的監造﹑催交﹑檢驗，并提交催交狀態和制造/檢驗狀態信息。

材料控制工程師核審催交﹑檢驗計劃是否滿足采購計劃的數量﹑進度要求；監控催交進度，檢查被催交材料的數量和進度實際情況，重點保證廠商確認圖滿足設計要求，保證材料制造和出廠時間進度；監控材料檢驗進度，對照檢驗計劃檢查未被通過檢驗的材料數量和進度情況，提出需要補充的材料數量和進度要求。

3.2.3 運輸階段

采購部門編制訂單運輸計劃及關鍵設備運輸方案；組織實施設備﹑材料物流運輸，并提交運輸狀態信息。

材料控制工程師核審運輸計劃是否滿足采購計劃的數量﹑進度要求；監控運輸進度，對不能按計劃發運的材料提前發出預警，對不能按計劃發運或運輸損失的材料數量做好統計，協調相關單位采取控制措施。

3.2.4 采購變更控制

采購過程中各種因素導致的材料變更，包括設計變更﹑采購變更（缺﹑損﹑漏）﹑工程變更（即施工變更）等引起的材料規格﹑品種﹑數量和供貨進度的變更，都須經過審批手續確認后，及時納入材料的跟蹤監測系統，由采購實施重新訂貨或調整訂單，如果變更需求數量在已計劃的裕量之內，則不必增加采購量。需對重新采購的材料制定專門的進度實施監控，必要時采取特別措施予以保證施工進度的需要。

3.3 施工過程材料控制

施工階段是指從現場施工開工至機械竣工的現場工作階段，采購部門將工程材料運抵現場后交付施工現場，即進入材料現場管理環節。材料控制工程師對現場材料實施控制，并指導施工部門進行開箱檢驗﹑庫房管理和使用管理。

3.3.1 材料接貨驗收

施工部門落實設備﹑材料到場接貨和開箱驗收，辦理交接和開箱檢驗手續，并提交材料到貨驗收和開箱檢驗的狀態信息。

材料控制工程師監控材料到場及開箱檢驗進度，對不能按期進場和按期檢驗的材料提前發出預警，協調相關單位采取控制措施；審核到貨驗收狀態報告，檢查實際到貨的數量，了解缺損的設備﹑材料數量，制定急需補充的設備﹑材料表返回采購部門落實。

3.3.2 材料入庫保管

施工部門對開箱驗收后的設備﹑材料分類儲存保管，辦理入庫手續，做好倉儲管理和維護，并提交材料入庫和庫存狀態信息。

材料控制工程師審核材料入庫清單，檢查實際入庫數量，掌握設備﹑材料庫存數量，對比分析材料庫存和施工需求狀況。

3.3.3 材料領用發放

施工部門根據施工需用計劃和領料申請單發放材料，辦理出庫發放手續，并提交材料需求計劃﹑領料申請﹑出庫和庫存狀態信息。

材料控制工程師審核施工材料需求計劃﹑領料申請單，核對領用材料用途﹑訂單數量﹑入庫數量,簽認后交施工部門實施發料；處理現場施工變更導致的材料增減，審核現場請購文件和材料代用報告，跟蹤監控現場請購材料的交貨狀態。

3.3.4 施工變更控制

現場施工階段材料變更的因素較多，設計變更﹑統計錯誤﹑采購錯誤﹑保管損壞﹑材料代用﹑錯領錯用等，都會引起材料變更的要求，現場材料變更控制在施工階段尤為重要。全部材料變更信息都應輸入材料控制系統，材料控制工程師應及時對比分析，發現問題及時協調處理。

3.3.5 竣工交付

項目完工后，施工部門倉庫管理人員將庫存材料分類清點﹑統計造冊，對多余材料確認來源，并配合處理剩余材料。

材料控制工程師確認并協調處理多余材料；編制建成系統材料分類匯總表，為設備﹑材料費用結算提供基礎數據，參與項目費用結算；總結考核項目材料控制工作，為后續項目提供參考。

4 海外礦業工程EPC項目材料控制成效

01本項目工程設計有約4500多臺套工藝設備，約6000余套工藝閥門，約9000余套電儀設備，約135km長距離礦漿管道，約4km特殊材質管道，約12萬件特殊材質管件。項目實施歷時30余月，簽訂供貨合同約360多份，全部圓滿完成了總承包商負責的供貨任務。

工程竣工后對項目材料管理進行考核，設備﹑材料采購差錯率為零，到貨及時率98%，開箱合格率95%，剩余材料不超過5%，基本實現了按照“適時﹑適量﹑適質﹑適地﹑適價”的“五適”要求供貨的目標。

5 結語

EPC項目的材料管理貫穿于項目實施的全過程，是順利實現進度﹑費用和質量等項目目標的關鍵保證，必須根據項目自身材料管理特點做好提前策劃和過程管理。本文結合具體項目的材料控制實踐，對EPC項目實施階段的材料管理過程進行了梳理和提煉，明確了材料控制在項目物資流中的統籌控制地位，做到了設計﹑采購和施工階段的材料管理過程的有機統一，實現了EPC項目全過程的材料管理和有效控制。從實戰角度驗證了材料控制在海外礦業工程EPC項目的運用，積累了國際礦業工程材料管理的寶貴經驗，期望為類似項目的材料管理和控制提供參考。