關鍵的少數派
——項目經理培養體系的探索與實踐

撰文／任志婷

項目管理是一個體系成熟、實踐豐富的細分管理領域，是企業管理體系中不可或缺的組成部分。對企業而言，小到一個培訓活動，大到辦公大樓建造，都是項目管理的用武之地，如何做好項目、得到高質量的項目成果一直是個熱點話題。作為項目管理關鍵的少數派，項目經理的能力對于企業提高項目管理水平至關重要。在VUCA 時代，復雜的項目環境對項目經理的能力提出了更大的挑戰。

本文從一家信息技術服務公司（下稱“YK公司”）的具體實踐出發，介紹該公司四年來在項目經理培養方面的探索和實踐。YK 公司是一家超大規模石油化工行業集團公司的下屬子公司，主要為集團公司提供信息化服務，同時也為外部石油化工公司提供服務，屬于一家項目交付型服務公司。

從項目管理在企業內部的應用場景來看，企業分為生產驅動型企業和項目驅動型企業。YK 公司屬于典型的項目驅動型企業，項目交付是公司主要經營模式，項目管理不僅僅是一套內部管理體系，更是公司主營業務的運營管理體系。項目經理是YK 公司的核心骨干，項目經理隊伍的能力決定了公司項目交付的質量水平，項目經理培養的重要性不言而喻。

YK 公司根據多年的實踐經驗，結合項目經理的定位及人力資源培養的通用模式，設計了一套“推—拉—助”的項目經理培養體系：通過績效考核推動項目經理在實踐中成長，通過任職資格拉動項目經理對標提升，通過培訓學習助力項目經理能力提高。

項目經理角色定位

YK 公司內部沒有把項目經理作為一個崗位，而是將其定位成一種工作中的角色。在公司以往歷史中，曾經把項目經理單獨作為一個崗位序列進行管理。但是后來發現，獨立的崗位序列并不符合公司項目運作需要。

YK 公司的項目主要是客戶交付類項目，每個項目都需要明確項目經理。有時候，公司承接了不同客戶的同類項目，此類項目的項目經理無法兼顧，需要從現有的團隊中重新選拔合適的項目經理。在另外的情況下，一個項目結束了，暫時沒有新的項目啟動，項目經理卸任后會加入其他項目團隊做自己本來的專業，同時等待新的項目出現。鑒于項目是一種臨時性、階段性的工作，項目經理也是一種臨時性、階段性的角色，如果把項目經理單獨設置成一個崗位，項目經理資源就不能得到合理的使用，同時也容易脫離專業技術工作，時間長了造成項目經理能力的“空心化”。

從成長路徑來看，大多數項目經理是從業務崗位或技術崗位干起來的，從專職項目管理起步的很少。即使剛開始從專職項目管理助手做起，后續也會轉做一些業務或技術工作。YK公司信息化服務的業務特點需要項目經理具備一定的專業技術能力，因此YK 公司將員工的專業技能劃分為咨詢、研發、實施、系統集成、管理等多個序列，同時將項目經理作為一種內部資質進行專業化管理。參加了公司項目經理培訓并通過認證的員工，即具備了擔任項目經理的資格，除本專業以外可以在項目管理領域同步發展。這種設計為一線項目團隊中那些具有一定管理能力的員工提供了另一個施展才能的舞臺。

項目經理培養模式

項目經理培養，歸根結底是一種人力資源管理。YK 公司借鑒人力資源管理的基本框架——“選、用、育、留”，從四個環節設計項目經理培養的主要內容。

選——分級評定，評聘分開

依據公司實際業務，YK 公司建立項目經理能力模型并制定評價標準。全面調研公司當前項目經理資源情況，建立“項目經理資源庫”，收集在崗項目經理的信息。按照項目經理能力模型，分期分批組織項目經理任職資格認證，對符合標準的員工授予項目經理任職資格。項目經理任職資格按照能力模型區分不同的級別。

用——持證上崗，人崗匹配

YK 公司選用有任職資格的員工擔任項目經理，員工做到持證上崗。同時，根據項目規模和交付難度，選擇級別匹配的項目經理。

育——面向全員，專業培訓

YK 公司設計了一套有公司特色的項目經理培訓課程，建立定期培訓機制。培訓課程面向所有事業部員工，培養內部子弟兵，做好項目經理人才儲備。即使一些員工不適合擔任項目經理，參加培訓也會幫助他們了解項目管理基本知識，在項目過程中更能理解項目經理的要求，更加配合項目經理的工作，從而有助于提升項目團隊的協作性。

留——結果導向，獎罰分明

對于所有在任的項目經理，YK 公司從項目執行、管理質量、客戶反饋及個人能力等方面定期進行綜合考評。考評結果與項目經理的級別評定、職業發展相關聯，從而形成閉環的項目經理培養模式。

項目經理能力模型

如果把項目經理單獨設置成一個崗位，項目經理資源就不能得到合理的使用，同時也容易脫離專業技術工作，時間長了造成項目經理能力的“空心化”。

YK 公司在建立項目經理能力模型的過程中，參考了（美國）項目管理協會（PMI）的項目管理知識體系，并借鑒了國際商業機器公司（IBM）等IT 行業先進公司的管理經驗，將項目經理須具備的能力分為3 類8 項。

項目經理的第一身份是YK公司的員工，因此公司價值觀是項目經理能力模型的第一項，項目經理要與公司的愿景和使命保持一致。

第一類，公司屬性類

項目經理的第一身份是YK 公司的員工，因此公司價值觀是項目經理能力模型的第一項，項目經理要與公司的愿景和使命保持一致。

第二類，項目管理專業類

（1）團隊領導能力。在YK 公司的大型項目中，上百人一同工作，項目經理的團隊領導能力是必不可少的。項目實施過程中，很多工作是由團隊成員完成的，項目經理如何帶領團隊成員凝心聚力、在規定的時間內和合理的成本下高質量交付是一項很有挑戰的工作。可以說，項目經理的崗位正是公司未來領導者的搖籃。

（2）項目管理能力。這是項目經理的專業能力，項目經理應該掌握項目管理行業的基本術語、知識體系框架、管理方法和工具。國內/國際項目管理專業資質證書是有力的能力證明，但項目管理實踐過程中體現的能力和達到的效果更為重要。

（3）專業技術能力。在IT 服務公司中，外行管理內行的難度很大，項目經理必須具備相應的專業技術能力，至少掌握一項專業（如需求分析、軟件開發、測試等），熟悉公司一個業務域的產品和解決方案。換言之，首先成為一名合格的項目團隊成員，才有可能成長為一名合格的項目經理。

（4）行業背景知識。YK 公司的項目都來源于客戶，客戶來自不同的行業，每個行業有各自的市場環境和背景。負責項目交付的項目經理，應深入了解客戶行業背景和業務知識，才能滿足客戶需求，交付一個令客戶滿意的項目成果。

第三類，基本能力類

項目經理是團隊的核心人物和骨干力量，基本能力和素質必須達到一定水平才能勝任這個角色。

（1）基礎素質和能力。分析判斷能力、解決問題的能力、學習能力、溝通能力、應變能力和創新能力等都是項目經理的基礎素質和項目管理工作必備的基本能力。

（2）工作/項目管理經驗。項目經理分級評價時，工作/項目管理經驗是一個重要的參考指標。

（3）教育、培訓經歷。教育經歷可以看出一個人的基本素質和潛力。國內/國際項目管理專業培訓經歷是項目管理能力的有力證明，通過公司內部組織的項目經理培訓考試是入門級必要條件。

基于項目經理能力模型，YK 公司設計了具體評價標準，將項目經理分為5 級，級別越高代表項目經理能力越強，可以承接合同額高、難度大的項目，具體標準如下。

（1）一星級。初級項目經理，可以擔任合同額在200 萬元以下的項目經理，或者輔助資深項目經理工作。

（2）二星級。中級項目經理，可以擔任合同額在200萬元至1 000萬元之間的項目經理，或者擔任大型項目的子項目經理。

（3）三星級。高級項目經理，可以擔任合同額在1 000 萬元至3 000 萬元之間、由單一部門交付的項目經理。

（4）四星級。項目總監，可以擔任合同額在3 000 萬元至1 億元之間的項目經理，或者擔任合同額在1 000 萬元至1 億元之間、跨部門協作交付的項目經理。

（5）五星級。高級項目總監，可以擔任合同額在1 億元以上且由多個部門組成聯合團隊的公司級大項目的項目經理。

項目經理培訓設計

項目經理不僅要掌握項目管理的專業方法和工具，而且還要熟悉公司各項管理制度與流程。YK 公司為了促進項目經理的能力提升，開發了一套具有公司特色的項目經理培訓課程體系，具體包括以下四部分內容。

（1）項目管理知識，主要是項目管理方面的專業知識，同時包括公司項目管理體系介紹，以及重點客戶的項目管理模式介紹。

（2）公司綜合概況，包括公司統一標準化管理體系介紹、公司戰略解讀、新產品和新技術介紹。充分了解公司總體情況對于項目管理工作是十分必要的。

（3）業務常識，包括項目管理過程中經常協作的研發、銷售、采購、財務、法務等職能部門的流程介紹和管理要求講解。

（4）經驗分享及專業理論，包括公司內部優秀項目經理之間的經驗分享，以及一些專業能力的知識講解，如溝通、創新、領導力等，以便幫助項目經理進一步提高工作能力。

經驗總結

項目經理培養的定位要清晰

項目經理是項目成功交付的關鍵人物，加強項目經理培訓的目的就是要提高項目經理隊伍的整體能力，進而提高公司項目交付的質量。公司對于項目經理培養要有清晰的定位，即解決項目經理的基礎能力建設問題。優秀項目經理還是要通過實戰鍛煉脫穎而出，公司管理者要慧眼識人，為那些有潛力的項目經理提供更多的舞臺。

項目經理培養體系與項目管理體系要融合

企業管理是一個系統工程，每一個組成部分既相互獨立又相互配合，構成一個統一的整體共同發揮作用。項目經理培養體系是公司項目管理體系的一個組成部分，不能脫離后者而獨立存在，兩者要相互融合、相輔相成。比如，項目經理考核與項目考核要結合起來，項目經理分級與項目的分類、分級要對應起來等。

項目經理群體之間要加強交流

公司應該逐步建設項目經理的內部生態圈，為項目經理群體的交流提供機會。項目經理之間一對一橫向交流，有時勝過老師的千言萬語。同時，公司可以設計“師帶徒”機制，讓資深項目經理作為初級項目經理的教練，言傳身教，在實踐中成長。項目經理的跨部門交流，能夠為各部門項目的橫向協作建立起良好的人際關系基礎。

與項目管理國家標準對齊，吸收外部營養

一家公司內部的探索和總結一般不具有典型性，需要秉承開放的心態，積極了解專業領域的標準體系和行業內的最佳實踐，才能驗證公司選擇的方向是否正確。

2022年10月，《項目管理專業人員能力評價要求》（20211017-T-469）國家標準正式發布實施，為項目經理培養提供了行動指南。YK公司計劃對齊項目管理國家標準，修訂項目經理能力模型和認證要求，完善項目經理培養體系，進一步提升公司整體項目管理能力。