全過程工程咨詢合約規劃與招采規劃編制要點

撰文／宋志紅 張建欣

全過程工程咨詢服務管控實施方案圍繞全過程工程咨詢服務范圍編制，主要包含前期（手續）、投資控制、合約、招標和采購、進度控制、質量控制、安全控制、會議和驗收等規劃，各規劃之間相輔相成、相互關聯。其中，合約規劃則是整個實施方案中的重點規劃，貫串實施方案的始終并引領其他規劃。合約規劃是根據投資目標對項目全生命周期內發生的所有合同進行合同包分解，是確定合同及組織關系并實現投資控制的基礎。合約規劃包括合同包分解及工作界面劃分、投資目標分解、合同主要條款控制性規劃等。而招標和采購規劃（下稱“招采規劃”）則是在合約規劃的基礎上制定如何將優秀的“乙方”何時招來的規劃及措施。合約規劃和招采規劃實施方案主要框架及要點如下。

委托及承發包模式的確定

編制合約規劃前，應首先對項目的委托模式及承發包模式進行策劃，目前常見的委托模式有平行委托、管監合一、全過程工程咨詢，常見的承發包模式有施工總承包、工程總承包（Engineering Procurement Construction，EPC）等。

委托模式

平行委托。建設單位與項目管理、招標、設計、監理、造價等單位分別簽訂委托合同，由建設單位統一管理，項目管理單位配合管理。該模式較為常見，是較傳統的模式。

管監合一。該模式是全過程工程咨詢服務中的一種組合模式，是將項目管理和監理共同委托給一家具備相關能力的咨詢單位進行管理，設計、造價和招標由建設單位另行委托。

全過程工程咨詢。該模式是由建設單位將項目管理及設計、監理、造價、招標等多項委托給一家具有綜合能力的咨詢單位進行管理，資質范圍內自行完成，范圍外可轉委，業界稱之為“1+N+X”，即“項目管理+資質范圍內的業務+轉委”。實行全過程工程咨詢服務，做到了科學的全過程項目管理統籌，有效整合了不同階段的服務內容，有助于節約資金并縮短工期，更有利于規避項目管理過程中不同階段帶來的風險，同時也可提高服務質量及建筑品質。全過程工程咨詢模式是行業發展的必然趨勢，也是國家政策導向。

承發包模式

（1）施工總承包。施工總承包是發包給一家施工總承包單位，再由施工總承包單位分包，含自行分包及部分共同選定的分包，將部分平行發包模式下建設單位的風險在責、權、利對等的條件下轉嫁給施工總承包單位，由施工總承包履行部分建設單位的管理責任，并就分包工程承擔連帶責任，從而降低了建設單位的管理難度和風險。但施工總承包模式只是將施工部分進行了組合及風險承擔，也存在平行發包的部分弊端。

（2）工程總承包。工程總承包模式是將施工總承包與設計組成共同體，建設單位與工程總承包單位簽訂工程總承包合同，常規形勢下為總價合同，工程總承包單位承擔設計、采購和施工三項責任。此模式使工程總承包單位在追求高額利潤的同時，也承擔更高的設計和施工等風險，而建設單位則將設計產生的“錯、漏、碰、缺”及高保險系數設計的投資增加等風險全部轉嫁給了工程總承包單位，承發包方實現了合理的風險分擔及利益共享。

委托和承發包模式的選擇

對于建設單位而言，委托模式和承發包模式的選擇尤為重要，兩者的組合也多種多樣，如“全過程工程咨詢+EPC、項目管理+（招標、造價、監理）+EPC、平行委托+施工總承包”等多種組合模式，每種組合模式有各自的特點和優缺點，建設單位應因地制宜，結合項目具體情況選擇不同的組合模式，以便順利完成各控制目標。例如，現階段比較受青睞的“全過程工程咨詢+EPC”模式，合同結構簡單，組織架構清晰，風險也同樣做到了合理分攤和轉移，較為適合非專業的建設單位。除此之外，在簽訂委托和承包發合同時，建設單位還應站在業主角度制定相應合同條款，實現對委托和承發包單位的管控和約束。

合約規劃編制要點

在完成上述委托和承發包模式及模式組合選擇后，應結合項目實際情況進行合同包分解、描述及規劃。

合同包分解

合同包分解宜按技術服務類、設計類、施工類和采購類劃分，應以建設單位為主體，梳理與建設單位發生的委托、承發包、采購合同，并形成合同分解圖。

合同包描述及界面劃分

根據合同分解圖編制對應合同包描述，重點描述合同的委托（承發包）范圍，在此項工作中應著重編制施工總承包與暫估價工程及“甲分包”之間的工作界面劃分表，做到不漏、不重，避免后期的相互推諉、價格未充分競爭需重新采購等風險。

采用何種類型的合同不是固定不變的，在一個項目中，不同部分或不同階段均可使用不同類型的合同。在合約規劃時，應根據項目情況，分析各種利弊，因地制宜選擇最優的合同形式。

合約規劃要點

根據合同分解圖編制合約規劃，重點對合同名稱、合同范圍（合同包描述）、委托方（發包方）名稱、被委托方（承包方）名稱、使用的合同示范文本、計價方式、履約保證金（保函）金額、預付款金額、付款條件等。

（1）合同范圍。合同范圍應根據合同包描述及界面劃分表，作為招標范圍、工程量清單編制及招標控制價編制的依據。

（2）合同示范文本。合同示范文本推薦使用住房和城鄉建設部發布的示范文本，如《建設工程施工合同(示范文本)》《工程總承包合同(示范文本)》《建設工程造價咨詢合同(示范文本)》《建設工程監理合同（示范文本）》，也可根據項目具體情況或項目所在地要求選擇適合的文本。值得注意的是，合同文本在招標階段應將主要的合同條款，尤其是專用部分進行詳細界定，避免出現合同談判及合同簽訂階段互相推諉扯皮或無法簽約等現象。

（3）計價方式。計價方式的選擇對施工（總）承包和工程總承包模式極為重要，常規計價方式一般分為總價、單價和成本加酬金方式，即總價合同、單價合同、成本加酬金合同。其中，成本加酬金是根據酬金的計取方式分為百分比、固定、浮動和目標成本加獎罰四種計價方式。

施工合同的類型較多，應根據具體項目情況慎重選擇，因為合同類型不同，承發包人的責權利及承擔的風險也不同。在進行合約規劃時，建議考慮如下因素：①技術復雜、規模大的工程項目，發包方和承包方的風險均大，不容易準確估算費用，不宜使用總價合同，但可對容易進行估算的部分使用總價合同，對不能準確估算或難以估算的可以使用單價合同或成本加酬金合同。②設計成果文件的深度。如果施工圖設計已完成，有詳細而明確的圖紙和工程量清單，可使用總價合同；如果預計的工程量與實際存在嚴重偏差，應優先使用單價合同；如果只完成了初步設計，沒有準確的工程量清單，則可使用單價合同，也可使用成本加酬金合同。③在工程施工中，大部分使用新技術、新工藝，且無國家相關標準又缺乏經驗時，為規避投標單位盲目、無依據地提高報價，或因施工難度估計不足而導致承包人虧損，不宜使用總價合同，可根據項目情況使用成本加酬金合同。④對于要求盡快開工且工期較緊的工程項目，來不及設計，沒有施工圖，只有文字或部分圖示的實施方案，無法報價或無法提供比較合理的價格，應使用成本加酬金合同。

采用何種類型的合同不是固定不變的，在一個項目中，不同部分或不同階段均可使用不同類型的合同。在合約規劃時，應根據項目情況，分析各種利弊，因地制宜選擇最優的合同形式。

（4）付款條件。因項目不同、建設單位資金來源不同等，付款條件也有所不同。常規的付款條件有按月、按季度完成產值的一定比例撥付，也有按照基礎、主體、安裝等形象進度完成后產值的一定比例撥付，無論采取何種付款方式，應綜合考慮資金的合理使用及本著對承包人減少資金投入激勵的原則制定。常規模式下，進度款不低于中期結算價款的80%、不高于90%。政府投資類項目還應符合《政府投資條例》的相關規定，不得由施工單位墊資建設。

合約規劃中付款條件也是重中之重，應合理提前編制完成。例如，全過程工程咨詢服務的付款條件為：管理人員進場后一周內支付30%；開工后按管理周期將剩余管理費等比例每月支付一次，直到97%停止；竣工結算后10日內將剩余管理費一次性支付。又如，施工總承包的付款條件為：分別在地下主體工程完成、主體結構封頂、二次結構完成、外墻保溫完成支付一定比例的當期完成產值，通常為80%；工程完工、交付撥付至完成產值的85%；竣工結算完成撥付至竣工結算額的97%；留3%作為質量保證金，缺陷責任期滿后無息付清。

招采規劃要點

招采規劃是根據合約規劃及工程項目特點來確定每項合同包的招采方案及招采計劃。招采方案主要包括招標人、招采類型、招采方式、報名條件、資格審查形式等內容。

（1）對于暫估價工程招標和采購，根據《建設工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）通用條款中暫估價的約定可見，依法必須招標的項目，招標人可以是承包人，也可以由發包人與承包人共同組成招標人，具體應根據項目情況綜合考慮確定后編入招標采購規劃；非依法必須招標的項目，應制定招采程序，并編入招標采購規劃。

（2）對于招采類型，常規形式分為服務類招標、工程類招標和采購類招標。

（3）對于招采方式，常規方式有公開、邀請、競爭性談判、單一來源、競爭性磋商及詢價等形式，各種方式使用條件應依據國家招投標法律法規、規定綜合判斷選定。

（4）對于報名條件，此部分是招采規劃中的重點，應結合合同包描述及《中華人民共和國招標投標法》《中華人民共和國招標投標法實施條例》和相關法律法規規定，本著公平、公正的原則嚴格制定，如施工總承包報名條件常規設定為：具有中華人民共和國獨立企業法人資格；在人員、設備、資金等方面具有相應施工能力；具有建設行政主管部門頒發的建筑工程施工總承包相應級別及以上資質；具備安全生產許可證；擬派項目經理須具有全國相應級別及以上建造師注冊證書（建筑工程專業），具備有效的安全生產考核合格證書，且不得擔任其他在建項目的項目經理。

（5）對于資格審查形式，應結合項目的具體特點及招標工程的難易、特殊情況及工期要求等情況綜合制定采用預審或后審。

結語

合約規劃與招采規劃作為全過程工程咨詢服務眾多規劃中的重點，編制人應本著實事求是、公平公正、因地制宜、合法合規、風險共擔的原則認真編制，并應與其他規劃保持一致。同時，在實施過程中應實時跟蹤規劃執行情況，發現偏差及時分析原因并采取糾偏措施，保證項目目標的順利完成。總之，全過程工程咨詢服務單位作為建設單位的管理輔助人、管家，應始終本著“以策劃為先導”的原則，提前規劃，做好預控工作。