項目經(jīng)理如何做到外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

撰文／肖楊

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象在各類組織中非常普遍，大家對這種現(xiàn)象褒貶不一。在筆者看來，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行是一種構(gòu)建團(tuán)隊的形式，是對還是錯，取決于其面對的工作場景，用對地方，會起到事半功倍的效果；用錯地方，會導(dǎo)致團(tuán)隊的執(zhí)行力和執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)很大的問題。在項目管理中，項目經(jīng)理如果處事得當(dāng)，可以讓外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行發(fā)揮最大的效力。

可行性

眾所周知，不同于一般工作，項目是組織戰(zhàn)略落地的載體，也是組織創(chuàng)新和變革的工具。適合以項目為組織形式開展的工作，往往具有時間緊迫、目標(biāo)模糊、創(chuàng)新性強、風(fēng)險較大、跨職能部門甚至跨組織協(xié)作才能完成的特點。項目目標(biāo)的達(dá)成，一般很難單純依賴項目經(jīng)理的個人專業(yè)能力和工作經(jīng)驗，而是需要一個具備不同專業(yè)能力和經(jīng)驗背景的項目團(tuán)隊。項目經(jīng)理的工作重點，不再是指導(dǎo)團(tuán)隊成員完成任務(wù)，而是變成統(tǒng)一大家的思想，讓大家為了共同的項目目標(biāo)而求同存異、互補短板，形成合力。

在這樣的場景下，專業(yè)內(nèi)行的項目經(jīng)理可能會出現(xiàn)如下問題：①因為自己在專業(yè)領(lǐng)域的局限性影響了創(chuàng)新的程度；②因為自己經(jīng)驗不足而不能識別出全部風(fēng)險；③因為自己在專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威而壓制了其他團(tuán)隊成員創(chuàng)新的動力；④因為自己在專業(yè)工作上投入過多時間而忽略了對團(tuán)隊成員的管理等。因此，專業(yè)內(nèi)行的項目經(jīng)理未必是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的最佳選擇。

相反，專業(yè)外行的項目經(jīng)理通常不會局限于自己的專業(yè)領(lǐng)域，也不會受到經(jīng)驗主義的影響。如果他可以激活團(tuán)隊成員的工作熱情，突破各自的專業(yè)局限，建立協(xié)同配合的項目團(tuán)隊文化，那么這個團(tuán)隊一定可以超出預(yù)期地實現(xiàn)項目目標(biāo)。可見，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行在項目管理中是行得通的。

落地六部曲

在外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的場景下，項目經(jīng)理應(yīng)做好哪些具體工作？根據(jù)筆者的經(jīng)驗，如下落地六部曲可供參考。

尋找堅強后盾

跨職能部門、跨組織的項目必須要有一位德高望重的項目發(fā)起人，項目發(fā)起人應(yīng)首先任命項目團(tuán)隊的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，通常稱之為項目總監(jiān)或項目掛名領(lǐng)導(dǎo)。項目總監(jiān)通常是職能部門管理者，擁有一定的專業(yè)資源。項目總監(jiān)負(fù)責(zé)把控項目方向并做出關(guān)鍵決策，但沒有時間處理項目具體工作。因此，項目總監(jiān)應(yīng)當(dāng)任命項目經(jīng)理，授予責(zé)任，提供資源。項目經(jīng)理代表項目發(fā)起人和項目總監(jiān)負(fù)責(zé)項目的日常管理工作，可以說，項目發(fā)起人和項目總監(jiān)就是項目經(jīng)理的堅強后盾。

明確項目目標(biāo)和收益

項目經(jīng)理必須主動向項目發(fā)起人和項目總監(jiān)說明項目目標(biāo)和收益，以確保自己對項目目標(biāo)和收益的理解與他們保持一致。

分解項目目標(biāo)

項目經(jīng)理通過工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure ，WBS）將項目整體目標(biāo)分解為幾個專業(yè)的小目標(biāo)，并在自己所有可以觸及的范圍內(nèi)尋找最合適的人員，將他們視為潛在的項目核心交付成員，即項目的工作包負(fù)責(zé)人。

組建項目領(lǐng)導(dǎo)小組

項目經(jīng)理要高舉項目發(fā)起人的大旗，借助項目發(fā)起人的力量，召集關(guān)鍵項目相關(guān)方的代表（通常是各方的領(lǐng)導(dǎo)，包括客戶的代表及潛在的核心交付成員的領(lǐng)導(dǎo)）組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并請求項目發(fā)起人把確保項目成功的責(zé)任分配給這個項目領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組是項目的決策組織，依據(jù)項目發(fā)起人的戰(zhàn)略要求，采用集體決策方式，代表所有項目相關(guān)方做出決策，并對項目的結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。

獲取專業(yè)資源

項目經(jīng)理應(yīng)主動承擔(dān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組的秘書處工作，負(fù)責(zé)組織項目領(lǐng)導(dǎo)小組定期開會和聽取匯報，落實項目領(lǐng)導(dǎo)小組的決議，代表項目領(lǐng)導(dǎo)小組跟蹤決議的落實情況并反饋給項目領(lǐng)導(dǎo)小組，成為項目領(lǐng)導(dǎo)小組的代表。項目經(jīng)理應(yīng)采用項目方案匯報的方式，借助項目領(lǐng)導(dǎo)小組的力量獲取優(yōu)質(zhì)的專業(yè)資源，特別是那些內(nèi)行的專家們，并代表項目領(lǐng)導(dǎo)小組把他們?nèi)蚊鼮轫椖恐械墓ぷ靼?fù)責(zé)人或項目專家評審委員。

做好服務(wù)工作

項目經(jīng)理雖然對于項目涉及的方方面面要有一定程度的了解，但未必能比得上各專業(yè)領(lǐng)域的項目團(tuán)隊成員，因此可以算作專業(yè)外行。為此，專業(yè)外行的項目經(jīng)理一定要為項目團(tuán)隊成員做好服務(wù)工作，讓他們扮演好自己在項目中的角色，把各自的專業(yè)能力在項目的舞臺上充分發(fā)揮出來，形成強大的工作合力，這樣才能多、快、好、省地實現(xiàn)項目目標(biāo)。

七大能力和素質(zhì)

打鐵還需自身硬，作為項目中的外行領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理為扎實推進(jìn)上述具體工作，自身應(yīng)具備七大能力和素質(zhì)。

大局觀

大局觀是項目經(jīng)理的首要素質(zhì)。項目經(jīng)理要從企業(yè)整體發(fā)展的角度和戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)性地思考項目中的問題，考慮各種因素的相互影響，而不僅僅從自己崗位的角度看問題，避免本位主義思想。

項目團(tuán)隊成員來自不同的職能部門或組織，大家有各自的利益訴求和工作方式，也會因此而產(chǎn)生沖突。項目團(tuán)隊中有沖突很正常，而且跨界沖突有利于顛覆式創(chuàng)新，這也是項目目標(biāo)之一。但是，項目沖突必須要在可控的范圍之內(nèi)，因此需要有人不斷地調(diào)解項目中的沖突各方，這就是項目經(jīng)理的職責(zé)。只有當(dāng)項目經(jīng)理站在企業(yè)整體角度來協(xié)調(diào)沖突時，才可能令沖突各方心悅誠服，齊心協(xié)力地推進(jìn)項目工作。

目標(biāo)管理能力

與各類組織中常見的過程方法（如流程管理或質(zhì)量管理）不同，項目管理是典型的目標(biāo)管理方法。專業(yè)的項目經(jīng)理行動之前一定會本能地先明確目標(biāo)，再分解和傳遞目標(biāo)給團(tuán)隊成員，定期對目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行評審和分析，確保所有人始終圍繞各自既定的目標(biāo)開展工作。具有目標(biāo)管理能力的項目經(jīng)理堅信項目團(tuán)隊成員在各自的領(lǐng)域里比自己更專業(yè)，鼓勵他們以結(jié)果為導(dǎo)向去采取實現(xiàn)各自目標(biāo)的方式、方法，而不是拘泥于實現(xiàn)目標(biāo)的過程。

換位思考能力

項目經(jīng)理是推動和維系項目團(tuán)隊內(nèi)一切溝通的核心樞紐，換位思考能力對項目經(jīng)理來說非常重要。項目中來自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊成員各自的目標(biāo)和工作方式原本就各不相同，必然需要有人幫助他們進(jìn)行溝通。如果項目經(jīng)理的換位思考能力不強，就很難明白他們各自的動機和期望，也就沒辦法通過恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞綆椭麄冞_(dá)成共識。而且，項目經(jīng)理一定是項目中那個最積極主動溝通并促成大家形成共識的人。項目經(jīng)理善于用其他人最能接受的溝通方式，尋找雙方的共同利益訴求點，讓大家為了共同利益而放下對彼此的成見，在項目中做到求同存異，圍繞項目目標(biāo)建立最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。

應(yīng)變能力

項目是創(chuàng)新和變革的載體，其典型特征之一就是不確定性。相比常規(guī)工作，項目中不確定的事情更多。因此，項目經(jīng)理必須具備應(yīng)變能力，以便根據(jù)周邊狀況的變化，不斷調(diào)整實現(xiàn)項目目標(biāo)的最優(yōu)路徑。

平衡能力

由于項目涉及眾多相關(guān)方，大家的利益又不一致，所以項目經(jīng)理就成了各方利益能否達(dá)成平衡的關(guān)鍵。為此，項目經(jīng)理一定要努力做好項目中各個方面的平衡工作，如維持項目相關(guān)方的不同目標(biāo)之間的平衡，維持項目的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，維持個性不同的團(tuán)隊成員之間的平衡，維持自己的生活和工作之間的平衡……可見，項目經(jīng)理的平衡能力對項目順利推進(jìn)至關(guān)重要。

仆人式領(lǐng)導(dǎo)力

作為項目中的外行，項目經(jīng)理要想快速調(diào)動內(nèi)行的團(tuán)隊成員的工作積極性，提升他們的工作配合度，就不能簡單粗暴地命令他們，甚至強迫他們執(zhí)行自己的命令，因為這種做法只會導(dǎo)致他們的內(nèi)心抵觸。仆人式領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)項目經(jīng)理要放低姿態(tài)，通過服務(wù)的方式來管理團(tuán)隊成員。事實證明，這樣的項目經(jīng)理更容易獲得團(tuán)隊成員發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和追隨。

跨界學(xué)習(xí)能力

項目經(jīng)理雖然在項目中的某個專業(yè)領(lǐng)域的造詣不及團(tuán)隊成員，但一定要在知識的廣度上超過任何一個團(tuán)隊成員，成為博學(xué)多才的人。這就要求項目經(jīng)理必須具備跨界學(xué)習(xí)能力，保持永不滿足的狀態(tài)，擁抱變化，熱衷于探索自己不熟悉的領(lǐng)域。這樣一來，項目經(jīng)理更容易獲得團(tuán)隊成員的認(rèn)可和欽佩，進(jìn)而更有利于推進(jìn)項目工作。

結(jié)語

項目經(jīng)理往往承擔(dān)了幫助組織實現(xiàn)創(chuàng)新和變革的重任，并且面臨諸多挑戰(zhàn)。為此，外行的項目經(jīng)理要積極提升自身能力，善于借助外部力量把內(nèi)行的團(tuán)隊成員高效組織起來，從而順利實現(xiàn)項目目標(biāo)，為組織創(chuàng)造價值。