基于員工-組織關系中介調節模型研究

郭凌漢

（大連理工大學，遼寧 大連 116024）

隨著社會的不斷發展，企業工作環境出現了多樣化，員工的需求也逐漸發生變化，這就需要一種創新的管理方法來激勵組織最重要的資源——員工，讓他們的身體、思想和精神投入工作時發揮作用。Ahmed等（2016）認為管理規范演變為更全面的模型，本文旨在通過人際關系模型、合理目標模型、內部過程模型、開放系統模型來幫助企業留住人才，降低員工離職率。

一、人際關系模型

人際關系模型聚焦于合作機制，模型的決定標準是參與度、開放性、承諾和士氣。在這個模型中，管理者與員工之間的關系得到了建立和培養，管理者作為組織領導者和推動者，通過同理心和有效溝通來創造一個建立團隊和管理沖突的參與式環境。此模型具有靈活性和專注于內部的特點，而人際關系模型的重點是員工的價值。該模型直接處理組織的HR以及領導者對其員工的直接影響。人際關系模型中強調的能力定義了領導者和推動者的角色。領導者角色的第一個能力是了解自己和他人的能力，也就是組織管理者的情商。領導者的角色與情商和社交能力有著密切聯系，因為他需要知道如何理解他人和分享信息的能力。當管理者出現發展員工的訴求時，他們可以學習如何與員工建立有效的關系，管理者的行為可能直接影響員工。

1.管理模式

管理模式的變遷使組織需要通過更全面的方法來管理員工，以此來保證組織的價值觀與其員工的價值觀保持一致。情商和文化智商有助于培養優質的企業文化。社會認知是情商的一部分，是具有高度情緒感知能力的一部分。具有高度情感感知的個體可能具有高效的社會關系。人際關系模型中的領導者角色的任務是建立和維持有效的關系。具有高度自我認知和對他人情緒感知能力的領導者更具備運用人際關系模型的能力。

2.業務交流

業務交流可能需要建立類似于人際關系模型的指導者角色中的關系。良好的關系需要通過有效溝通來確立目標，通過參與、承諾和相應的適當行為來提高組織績效。有效影響員工行為的指導者必須具備高水平的溝通能力和激發下屬的能力。 Choi，Song， and Oh發現情緒感知在人類交流中發揮了重要作用。非語言行為同樣可以作為一種信息交流方式，在互動的個體之間傳遞信息，知道何時以及如何共享信息是人際關系模型的一個重要組成部分，而建立一種共享方式作為加強溝通和協作的方式可能對知識共享的過程至關重要。

3.有效溝通

有效溝通是組織成功的必要條件。隨著市場全球化的背景下，有效溝通可能需要管理者改變他們原始的世界觀?？鐕浝砜梢詮钠淙騿T工的不同文化和宗教問題的敏感性作為切入點，并考慮將企業文化強化為一種有效溝通的文化。對于跨國公司而言，跨文化交流對于在全球市場中獲得競爭優勢至關重要。有效溝通可以幫助領導者將企業價值觀與員工價值觀聯系起來。但是，將價值觀聯系起來需要員工參與才能讓領導者了解員工價值構成的過程。

（1）指導角色

扮演指導的角色需要有效溝通作為交流反饋的基礎，是職業發展的一部分。指導關系可以與同事或其他人建立，并要求被指導者愿意聽取正面和負面的反饋。例如領導者將高級員工與親信聯系起來的方法，以幫助員工解決諸如職業指導、決策、和領導力發展等問題。例如，在醫療領域，醫生已經實施了導師的使用，并引入了自己的理解，一名導師分擔一組學生的責任。指導已成為知識共享的一種手段，并幫助下屬員工取得成功。指導是員工工作成果和領導力發展的重要組成部分，指導計劃的參與者相互學習并開發新的知識資源，指導計劃成為員工職業發展的一種手段；然而，為了指導關系有效果，成員必須仔細匹配并相互識別，因為每一方都必須承認指導關系和與雙方的互惠責任。

（2）推動者角色

人際關系模型中的第二個角色是推動者角色。在這個角色中，管理人員使用參與式決策方法和管理沖突與員工一起工作。日益多樣化的工作要求管理者建立文化能力，并專注于他們的沖突管理能力。領導者可以使用經濟激勵來鼓勵文化能力系統，尋求成為具有文化能力的領導者需要通過管理實踐來利用多樣性。 領導者可以通過培養領導者的文化智商來創造更具吸引力的工作文化，增加員工的價值感，并提供員工的忠誠度，人力資源管理實踐與員工行為之間存在正相關關系。人力資源管理專業人士需要與部門經理合作，創造一個積極和值得信賴的工作場所。有了正確的框架，不同知識的流動可以對生產力產生積極影響。多元化的勞動力是有價值的，鼓勵員工參與的領導者發現，將成員的不同聲音融入決策過程可以促進創新。包括員工參與績效指標的制定，關懷員工是企業經營的驅動力，而福利可以改變管理實踐。將關懷員工融入組織文化可能會促進企業創造價值管理者對于員工的關懷可以讓組織成員發揮他們的能力并創造一個積極的工作環境。企業應該將關懷融入管理實踐，這需要讓員工參與組織決策，并讓員工體驗到他們對組織的價值。在組織內建立有價值的關系會提高員工的忠誠度和個人績效。

二、理性目標模型

在合理目標模型中，重點是生產力和方向。該模型處理控制并具有外部焦點。在理性目標模型中，管理者作為制片人和導演的角色。管理者任務主要是設定組織目標和營造一個生產環境。 與人際關系模型不同，因為合理目標模型環境需要一種競爭心態，在這種心態中，管理者更加以任務為導向，而不是以人為導向。人際關系模型和合理目標模型對本研究很重要，因為兩者都包含管理者在探索提高組織效率的策略時所扮演的角色。本研究的參與者探討了管理者如何達到關懷員工和關注組織的生產力的平衡。

1.生產者角色

生產者角色是對經理角色的補充，并要求管理者在管理時間和壓力以及平衡競爭需求的同時營造一個高效的工作環境。在生產者角色中，生產力是衡量組織效率的基本指標，生產者需要處理企業和員工之間的心里契約的沖突。心理契約是一種隱性協議，作為勞資關系的基礎，并主導組織公民行為。研究人員發現，心理契約問題會影響員工行為，并將違反心理契約與離職意向正相關聯，進而需要人力資源部門充分考慮員工的需求。領導者可以從認識到人力資源的價值并尋求提高員工工作生活體驗質量以增加對組織的承諾中受益。

2.經理

合理目標模型中的經理角色需要制定和傳達愿景，設定目標以及設計和組織。經理角色反映了領導者的定義。與經理非常相似，變革型領導者擅長幫助員工了解他們的價值以及員工如何融入組織。領導者是組織成長乃至成功的一個重要因素，變革型領導者可以影響員工績效。眾所周知，變革型領導行為會影響員工的承諾、積極性和員工績效。

3.變革型領導

變革型領導者擁有高水平的情商。希望提高員工承諾的領導者必須使員工將他們的思想、身體和精神投入工作。這種能力被稱為靈商。管理者情商和靈商都會影響員工離職。當認識到人力資源價值時，考慮離職成本的領導者可以從評估員工的情感和精神需求中受益。變革型領導能力對于變革管理過程至關重要。

企業領導者中培養變革型領導力以更有效地領導組織，使組織平穩度過變革時期，變革型領導者可以像球隊教練一樣授權和激勵員工，使員工充分發揮其潛力，從而與員工建立良性關系，變革型領導者鼓勵員工的響應和溝通，并可能有助于減少員工離職。變革型領導者擁有支持社會交換關系的能力，這種能力被具象化用作企業領導者管理員工離職。應用變革型領導概念的領導者可能會影響員工行為，從而減少員工自愿離職。

4.工作生活質量

工作生活質量會影響員工的承諾。Sadat等（2016）使用四維模型來表現工作生活質量和離職意向的關系，其中包括工作生活和家庭生活、工作設計、工作環境和工作世界等四個方面。每個維度都包括諸如家庭和工作與生活的沖突與平衡、工作滿意度、組織文化及工作本身的薪酬或工作保障等問題。工作生活質量影響組織文化，并且是與組織的功能和可持續性相關的指標。越來越多的領導者認識到人力資源對組織的可持續性和競爭優勢的無形價值。人力資源管理實踐在戰略規劃過程。組織的人力資源管理實踐應包括將工作生活質量與組織文化相結合，作為其戰略規劃過程的一部分。企業提供靈活的工作安排，例如遠程辦公具有優勢；但是，在創建和實施靈活的工作安排時，需要考慮遠程辦公的安全性、員工如何看待遠程同事的待遇以及員工是否合適遠程辦公。遠程辦公趨勢正在增加，但并非沒有挑戰。從管理的角度來看，安全是一個問題；然而，從辦公室同事的角度來看，辦公室員工更關心遠程辦公人員的公平管理和控制。從遠程辦公人員的角度來看，遠程的距離可能會影響員工之間的溝通水平，并影響員工與同事之間的聯系。由于成本因素和其他社會效益，遠程辦公雖然是實現可持續發展的理想方法的想法，遠程辦公似乎對某些員工有利，但 Soenanto等（2016）認為并非每個人都適合遠程辦公。雖然對于管理者來說，遠程辦公可以降低管理成本并為員工提供靈活性，但領導者必須考慮遠程辦公的潛在安全成本、員工績效和士氣。提供靈活的辦公條件是領導者如何適應非傳統員工需求的一個案例。提供靈活的工作安排可以使員工對組織保持忠誠，因為靈活性可能是員工平衡工作與生活所需要的因素。

5.工作生活平衡

員工工作生活質量的管理者將提高員工滿意度，進而提高員工績效，一些領導者認為工作與生活的平衡是留住員工、實現組織目標和長期發展的必要條件。作為工作與生活平衡政策的一部分，企業為員工提供職業發展機會和靈活的工作安排。彈性工作制允許員工全天在工作和生活職責之間切換。員工需要相信他們的領導者考慮到他們的價值觀和責任。企業應該更多地關注員工工作成果，而不是考慮與員工的面對面時間。當企業關注他們為員工提供的工作生活質量時，工作滿意度可能會提高。管理人員通過實施幫助員工平衡工作與生活的政策來滿足員工的需求。

三、內部過程模型

內部過程模型與人際關系模型一樣，該模型側重于內部流程，但具有理性目標模型的控制質量的特點。內部過程模型包括信息管理和組織管理。經理充當監督者和協調者的角色，以保持組織的合理性發展。本研究中收集的數據包括影響企業人員方面的戰略和運營問題，并支持衡量公平待遇的內部控制系統。在內部過程模型中，與組織內人員交流時至關重要，因為經理在此模型中扮演監管員工行為和執行組織標準的角色。

1.監管者和協調者角色

內部過程模型中的這兩個角色要求管理者具備多種能力，以確保執行的任務與組織目標一致。監管者負責管理組織內的信息、分析工作流程以及衡量績效。協調者負責項目管理、工作流程設計以及跨職能管理。在這個模型中，監管者和協調者的角色在組織內不斷變動，監管者者必須管理信息交流，而協調者管理工作流程。內部流程模型以監管者和協調者為導向，因為他們在整個規劃過程中支持組織，包括管理組織的人力資源。監管者和協調者的角色對于組織發展至關重要。

組織發展使組織各級員工參與改善組織文化和提高工作流程的有效性。組織文化是在適應外部力量和內部整合時管理組織行為的系統。組織文化會影響員工績效和生產力。變革管理超越了企業實施，需要員工參與，以幫助員工了解變革的必要性、變革的好處以及變革將對組織內部的任何人造成影響。員工參與過程需要將程序細分為簡單的部分，讓員工反思他們的理解并在他們的背景下應用信息。員工通過參與了解為什么會發生變化，并且由于他們參與了過程而更容易接受變化。積極參與員工可能有助于增加他們的支持并減少他們對變革的阻力。

2.人力資源管理和組織心理學

人力資源經理需要承認其員工隊伍的多元化。現如今人們對商業和管理實踐全球化的過程和挑戰產生了興趣。組織多元化管理應促進包容少數群體而不讓其他人排斥的環境。使用組織多元化管理策略來增加人員配備和保留政策。傳統上，經理使用企業規定來確保員工在正確的時間適合工作。然而人力資源的角色正在不斷發展，隨著人力資源經理更多地參與戰略規劃過程，人力資源部門的責任也將越來越大。

3.組織文化

組織文化變革對于滿足員工的需求是必要的， 組織的價值觀可能會影響員工工作滿意度和組織效率。人力資源經理可以使用內部過程模型來評估組織內的環境，并確定組織文化與離職率之間的關系。內部過程的必要條件是管理者具有靈活性和適應性，同時保持穩定和控制。通過內部過程模型，管理人員可以確定組織內需要關注的領域，進而提高組織效率。領導者可以將內部過程模型作為減少員工主動離職的策略。

4.員工參與

讓員工更積極地參與組織文化可以提高員工忠誠度、降低成本，減少員工主動離職率。員工參與不僅體現了員工當前對于工作的滿意度；同時也體現了員工對其組織及其價值觀的認同。許多變量會影響員工參與度，可能包括人力資源、組織價值觀和組織文化。領導者致力于提高員工參與度的戰略是必要的，研究人員已經闡明了員工參與對組織的價值，并建議領導者促進鼓勵員工的參與文化。

四、開放系統模型

開放系統模型強調創造性，經理被認為是突破者和創新者；是具有遠見并愿意冒險的人。在開放系統模型中這些概念用來提高管理人員的適應性，該模型具有人際關系模型的靈活性和合理目標模型的外部焦點。使用開放系統模型的管理人員必須在與人合作與關注影響組織的外部因素之間取得平衡。

1.創新者和突破者角色

在開放系統模型中，管理者充當創新者和突破者。 在這些角色中，管理者需要處理變化和保持權力。在建立有效領導他人所需的權力基礎時，管理者必須在變革管理策略方面具有創造性。在這個模型中，溝通很重要，因為突破者角色要求經理向組織中的其他人提供信息。開放系統模型中的創新者和突破者需要接受持續變化的需求，并創造性地為他們的組織做好準備以應對日益變化的條件和隨之而來的需求。員工的細節可以直接影響組織變革，經歷變革的管理者意識到可能影響組織行為的社會身份和群體間動態。 由于大部分的重大變革舉措都失敗了，領導者需要評估他們對變革的準備情況并側重于群體、組織、行業和領域對變革的影響。

2.組織覺悟

組織覺悟可能會影響員工的工作績效和離職意愿，并且有助于理解新出現的威脅，以便在作出重要業務決策時迅速作出反應。在全球經濟中，不同的利益相關者的愿望不斷變化，管理者需要獲取有助于他們以新方式跨文化運作的知識。除此之外，情緒會影響人們處理工作的方式，并影響組織工作環境的質量。

3.組織歸屬感

組織歸屬感會影響員工的離職意愿、工作滿意度以及員工對組織的認同方式。工作滿意度是組織承諾和離職意愿的前因。有效的領導者會培養一種鼓勵員工滿意的文化，因為滿意的員工往往對企業更加忠誠。員工更容易接受與信任、公平和公平相結合的強溝通文化。培養溝通、信任和公平的文化將提高組織承諾和工作滿意度，這可能會影響員工離職意向。

4.戰略人力資源管理

戰略人力資源管理側重于組織績效和一致性，是維持競爭優勢不可或缺的組成部分。如果每個人都清楚企業的使命并致力于組織的目標，企業的績效就會提高。如果領導者希望將合適的人與他們的組織保持一致，那么人與組織的關系匹配對招聘實踐具有重要意義。企業領導者正在使用技術來招聘人才和管理他們的勞動力，也稱為數字化人力資源管理。留住員工要從招聘階段開始，如果想要降低主動離職率，領導者應該重新審視員工周期的每個部分，包括招聘流程。

5.人才管理

人才管理意味著管理者專注于培養組織中的人才以實現組織目標，提高員工績效即可提高組織績效。人才管理會考慮一個人是否適合這份工作，戰略人力資源管理 和人才管理相似，但不同之處在于管理組織的人才庫需要提供職業發展、角色調整和工作培訓的機會，以提高員工競爭力。為了吸引和留住有價值的員工，管理者必須通過持續培訓來關注員工發展，以提高實現組織目標所需的技能。

6.培訓與發展

員工的能力不一定可以轉移的，在某些情況下，員工可能在一個部門表現出色，但在另一個部門失敗。投資于持續的員工培訓和發展也可以提高員工忠誠度的方式。員工需要相信企業支持他們，他們需要相信工作保障，他們希望企業獎勵他們的辛勤工作，而未能建立清晰的晉升軌道的管理者忽視為員工提供職業規劃。投資于培訓和發展對于增強員工忠誠度并讓員工相信他們是組織不可缺少的一部分是非常重要的， 看到學習和成長機會的有價值的員工更有可能留在組織中。

7.工作滿意度

工作滿意度應與離職意向和員工對組織的承諾聯系起來，工作滿意度和組織歸屬感很重要，因為它們會影響組織成果，工作滿意度將影響生產力、缺勤率和離職率。留任意愿、工作滿意度和組織歸屬感因職業而異，管理人員必須實施能夠提高工作滿意度和組織承諾并改善組織成果的政策。

8.離職與離職意向

領導者可以通過組織的離職率來衡量組織的有效性和組織實現組織目標的能力，離職率是企業衡量他們獲得和失去員工的方式，離職意向是員工自愿離開當前工作并尋找新工作的意圖，是離職前的行為。研究人員將離職意向與高流失率聯系起來，指出離職意向反映了組織的招聘政策、保留策略、培訓和發展計劃，以及工作文化。員工離職所造成的損失直接影響管理者實現目標的能力，員工離職涉及經濟損失以及更換和培訓更換所花費的時間。企業領導者認識到離職意向的負面影響是離職的前因，并確定滿足員工需求的策略。員工離職的主要原因包括個人屬性、工作相關因素、組織因素、環境因素和心理因素。主動離職是由于員工對雇主的一些不滿而采取的行動。當員工決定辭職時會涉及一些內部對話，員工在其中確定工作不再有利于自己的獨特需求。領導者可以通過更多地了解什么是促使離職想法的因素來調節離職意向。

9.動機

動機是行為的多維驅動力。 動機是員工自愿離職的主要組成部分，因為動機是領導者如何激勵員工以加強他們的組織承諾和降低離職意愿的方式。盡管離職意向是離職最引人注目的前身，但如果領導者了解員工留下的原因，他們就可以有效地留住員工。作為戰略規劃過程的一部分，企業領導者應該研究員工留下以及離開的原因，可以幫助領導者制定提高組織承諾所需的行為改變過程，從而減少員工離職。