醫(yī)院會計后勤管理初探

徐小敏

新疆醫(yī)科大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院 新疆烏魯木齊

一、引言

會計的最基本職能是核算與監(jiān)督，但隨著時代的發(fā)展，參與管理、提出合理的意見和建議，參與單位內(nèi)部控制和制度的梳理、制定，為領(lǐng)導(dǎo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策，也是會計的主要職責(zé)。現(xiàn)在的會計人員是高質(zhì)量復(fù)合型人才，醫(yī)院會計起初不像企業(yè)會計那樣在單位是重要角色，主要監(jiān)控著材料的輸入和產(chǎn)品的輸出，很少參與醫(yī)院的整體運行管理，以前的醫(yī)院會計更像是數(shù)字的搬運工，只是匯總數(shù)字、匯報結(jié)果，未參與事前預(yù)測、事中控制和事后分析工作。近年來，改革的浪潮推動著醫(yī)院會計工作向更深、更精發(fā)展。目前醫(yī)改政策的執(zhí)行，使醫(yī)院面臨著巨大的挑戰(zhàn)，醫(yī)院創(chuàng)收要從多角度考慮，多方面下功夫，醫(yī)院會計被提出更高的職業(yè)要求，更像是醫(yī)院的運行管理助理，為了高效開展會計工作，不但要懂會計專業(yè)知識，還要與臨床溝通互動，學(xué)習(xí)醫(yī)療、藥學(xué)、檢驗等相關(guān)基礎(chǔ)知識，業(yè)務(wù)要滲透到科室管理內(nèi)部。會計工作分工也更加細(xì)致，除了核心崗位，幾個醫(yī)輔部門都安排外派會計的崗位。其中，后勤會計雖然不是會計核心崗位，但作為一個重要的分支，對數(shù)據(jù)的匯總與分析，也有著舉足輕重的作用。本文以會計角度對醫(yī)院的后勤工作進(jìn)行梳理與探討，就醫(yī)院后勤的管理尤其是對成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出合理化建議。

二、背景介紹

本院是三甲醫(yī)院，在硬件設(shè)施、軟件配備上，均有較高要求，標(biāo)配的固定資產(chǎn)數(shù)量及金額較大，管理顯得尤為重要。且學(xué)生的學(xué)習(xí)、科研和衣食住行等費用，醫(yī)院全部要承擔(dān)。另外，受外部環(huán)境影響，醫(yī)院收入驟降，上級單位撥付的資金有限，或未及時到位，醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)受到考驗，基于上述原因，成本的控制被提上議題。成本的控制和醫(yī)療行為創(chuàng)收的重要性不分仲伯，而后勤成本又占醫(yī)院成本的一大部分，醫(yī)院后勤的作用顯著，醫(yī)院后勤的管理就顯得尤為重要，可從政策上、流程上、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行剖析。醫(yī)院后勤相當(dāng)于醫(yī)院大管家的角色，其包括：衣、食、住、行、水、電、氣及固定資產(chǎn)實物的管理等諸多方面。在我院后勤下屬部門包括：后勤管理科、物業(yè)管理科、采購供應(yīng)科、基建房產(chǎn)科、餐飲服務(wù)中心等，后勤管理科又下設(shè)動力維修班、電工班、物業(yè)班、木工組、洗衣班、鍋爐班、后勤信息化等七個班組。有后勤物資庫和器械材料庫兩個庫房，器械材料庫又細(xì)分為高值材料庫和一般材料庫，我院對這些庫房實行“樹形管理”，層層把關(guān)。后勤物資種類繁多、涉及業(yè)務(wù)龐雜，兼具儲備物資和服務(wù)臨床及病人的功能。醫(yī)院現(xiàn)在都進(jìn)行全成本核算，后勤成本管理是控制的重點。

三、按業(yè)務(wù)性質(zhì)和服務(wù)對象將醫(yī)院科室分類

在醫(yī)院內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和服務(wù)對象可將醫(yī)院的科室劃分為四類：①臨床服務(wù)類：指直接收治病人、為病人提供醫(yī)療服務(wù)，并能體現(xiàn)最終醫(yī)療結(jié)果的科室，有手術(shù)科室和非手術(shù)科室。②醫(yī)療技術(shù)類：指為臨床服務(wù)類科室及病人提供醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的科室，例如藥學(xué)部、放射科、超聲檢查科、檢驗科、腫研所等科室。③醫(yī)療輔助類：是服務(wù)于臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室，為其提供材料、儀器、維修、消毒等輔助服務(wù)的科室，包括消毒供應(yīng)室、病案室、醫(yī)學(xué)工程科等科室。④行政后勤類：指除臨床服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療輔助科室之外，從事管理及行政后勤業(yè)務(wù)工作的科室。上述四類科室之間，是平行交叉、相互配合、相互促進(jìn)并分層遞進(jìn)的服務(wù)關(guān)系。其中，后勤類科室除了租床業(yè)務(wù)要與病患打交道外，主要與內(nèi)部科室聯(lián)系，對內(nèi)提供服務(wù)，這是區(qū)別于其他三類科室的主要特點。這四類科室是四個單元，既是成本中心，也是責(zé)任中心，既要提高業(yè)績，也要明確責(zé)任，后勤提供的數(shù)據(jù)就是科室責(zé)任的體現(xiàn)。后勤不僅僅是對其他科室“有求必應(yīng)”，而是應(yīng)大力配合財務(wù)預(yù)算、成本核算工作，緊跟醫(yī)院發(fā)展的步伐，先制定采購計劃，然后實施采購行為，貨比三家提供價廉質(zhì)優(yōu)的物品，再嚴(yán)格把關(guān)，控制科室物資的領(lǐng)用，根據(jù)財務(wù)需要，為期末匯總提供數(shù)據(jù)，必要時還應(yīng)提供寶貴的意見和建議。

四、推進(jìn)公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會化

（1）過去普遍存在公立醫(yī)院后勤管理較差，缺乏組織性、紀(jì)律性，缺乏現(xiàn)代化管理手段，人心渙散，但并未引起領(lǐng)導(dǎo)充分的重視。現(xiàn)在最新的理念是提倡對醫(yī)院后勤進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化或科學(xué)化管理。國家也提倡對后勤進(jìn)行社會化管理，由專業(yè)的人做專業(yè)的事，發(fā)揮最大效能。2000年2月國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，提出“實行醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，凡社會能有效提供的后勤保障，都應(yīng)逐步交由社會去辦，也可通過醫(yī)院聯(lián)合，組建社會化的后勤服務(wù)集團”。2002年原衛(wèi)生部制定《關(guān)于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)后勤服務(wù)社會化改革的指導(dǎo)意見（試行）》，進(jìn)一步明確了后勤服務(wù)社會化的基本原則和總體目標(biāo)，也對后勤的服務(wù)職能、后勤服務(wù)機構(gòu)以及后勤經(jīng)濟管理方式等改革的主要內(nèi)容進(jìn)行解釋和說明。2015年《國務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》中，在講到“強化公立醫(yī)院精細(xì)化管理”時，再次提到了“推進(jìn)公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會化”的要求。

（2）我院根據(jù)實際情況和自身需求，內(nèi)部管理和社會化管理相結(jié)合。把物業(yè)管理交給第三方公司，把餐飲服務(wù)中心的大部分職工交給勞務(wù)派遣公司管理，租床站的業(yè)務(wù)也正在與公司洽談中，省出大部分人才、財力、物力，放在技術(shù)含量較高的基建、維修等部門。我院為了提高后勤工作效率，為了更好地服務(wù)臨床，引進(jìn)了一站式服務(wù)軟件，方便派工，把之前各自為政的采購供應(yīng)科、物業(yè)管理科、總務(wù)科，組合成大后勤，統(tǒng)一起來調(diào)配工作，并在庫房設(shè)置組長，對庫房進(jìn)行改革和整頓，初見成效，但陸續(xù)還能聽到一些科室的意見反饋，說明后勤管理工作還有提升的空間，還能精益求精。

五、目前醫(yī)院后勤管理工作中存在的問題

1.歷史遺留問題有待處理

在傳統(tǒng)觀念里，醫(yī)院的醫(yī)療行為是主要行為，臨床科室作為創(chuàng)收部門，其地位不可動搖，反觀后勤科室，后勤是輔助科室中的“維修部門”，地位最低，其他科室提需求在先，后勤滿足在后，工作較為被動，在過去很長的一段時間里，都未引起足夠的重視，管理有些混亂，現(xiàn)在雖然后勤的地位逐步上升，但因長期的粗放式管理，缺乏系統(tǒng)細(xì)致的原始資料，軟件錄入原始數(shù)據(jù)做初始化工作時，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，要減少差錯，需花時間進(jìn)行追溯。且一些歷史遺留問題，如庫房未清理過期的物資、場地未經(jīng)過合理規(guī)劃、物資堆放雜亂等。因早期未建立對賬制度，導(dǎo)致有部分未達(dá)賬成為死賬，或因盤點不及時，多年手工賬導(dǎo)致的賬實不符。現(xiàn)在又因疫情醫(yī)院曾在特殊時期緊急購買防疫物資，未經(jīng)過常規(guī)的招標(biāo)流程，口罩、試劑等廠家、規(guī)格、價格不統(tǒng)一，且物品質(zhì)量參差不齊，不利于管理。疫情期間醫(yī)藥公司為醫(yī)院捐贈的防疫物資因缺乏市場價格參考，缺少入庫、出庫流程，不利于做統(tǒng)計，且疏于管理，這些問題亟待解決。疫情期間，醫(yī)院投入了大量的人力、物力，從人員配備、補給物資方面看，更體現(xiàn)了后勤的重要性，也是對后勤管理職能的一個考驗。

2.醫(yī)院后勤員工素質(zhì)有待提高

醫(yī)生由于職業(yè)需要，必須擁有高學(xué)歷，并在工作中還要不停地學(xué)習(xí)，不斷更新知識，有相互競爭的氛圍，不易被社會淘汰，且無論在單位內(nèi)外，均是受人尊敬愛戴的職業(yè)，地位比較高。對比鮮明的是后勤人員因就業(yè)門檻低，再學(xué)習(xí)能力弱，可替代性強，人員偏年輕等原因，員工在單位存在感不強，榮譽心更弱，工作缺乏積極主動性。醫(yī)院會給臨床更多培訓(xùn)機會，資金投入更多地?fù)芙o臨床，醫(yī)院后勤工作缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)，人員外出學(xué)習(xí)交流的機會少，且設(shè)備落后，辦公環(huán)境差，員工缺乏工作積極性。員工在對內(nèi)服務(wù)時，常與其他部門同事發(fā)生口角沖突，加劇了其他部門同事對后勤工作的誤解，且遇到領(lǐng)導(dǎo)“斷官司”時，有可能因領(lǐng)導(dǎo)的傾向性，后勤員工遭受到不公平對待，而積累負(fù)面情緒，破窗效應(yīng)在后勤工作中有所體現(xiàn)。

3.醫(yī)院后勤管理信息化水平較低

以前醫(yī)院后勤單純依靠人力完成工作，現(xiàn)在雖然上了HIS系統(tǒng)，有后勤的模塊，可以做出入庫數(shù)據(jù)的處理及出具財務(wù)上要求的相關(guān)報表，但與醫(yī)護(hù)、醫(yī)技、行政等部門的信息化程度相比還是相差一段距離，在后勤工作的調(diào)度、分配、人員管理上也未充分發(fā)揮其功能。對比藥品管理，對醫(yī)院后勤庫存模型的建立，物資短缺預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用，還有待工程師開發(fā)升級。社會發(fā)展了，要求增加了，但醫(yī)院的后勤工作沒有與時俱進(jìn)。且因醫(yī)院后勤規(guī)模所限，醫(yī)院不肯再投入資金引入專門的后勤管理軟件，另外因后勤人員的學(xué)識、能力、接受程度等因素，在軟件操作應(yīng)用上普及工作難以展開。

4.醫(yī)院后勤部門地位較低

因現(xiàn)在醫(yī)院人事制度改革，新晉職工都沒有編制，都是合同制或臨時工，工資薪金標(biāo)準(zhǔn)低，以前編制內(nèi)的高級工等專業(yè)技術(shù)人才陸續(xù)退休，有極個別高級工也會以養(yǎng)老的心態(tài)，要求單位調(diào)劑到行政上過度。單位出現(xiàn)人才斷層，如果年輕員工因工作差錯受到譴責(zé)或處罰，會出現(xiàn)消極怠工的情況，惡性循環(huán)。所以部分后勤員工工作不精進(jìn)。后勤有時充當(dāng)醫(yī)院“冷宮”的角色，有時新晉員工沒法安置時，會“暫放”在后勤，或有時員工犯錯，也會當(dāng)作懲罰式的被“貶”到后勤工作，這無形之中把后勤科室的地位放到最低，后勤員工也沒有自豪感，得不到其他員工的尊重，激發(fā)不出想把工作干好的原動力。年輕人上班閑暇之余就是玩游戲、攪是非，甚至遲到早退，沒有活力。沒有老師傅帶，無論道德品行還是工作經(jīng)驗，都沒有好的表率。

5.醫(yī)院后勤管理中的激勵機制問題

因后勤部門在醫(yī)院不屬于創(chuàng)收部門，且在醫(yī)院常規(guī)劃分的四個層次里，屬于第四階梯，所以績效考核偏重臨床，后勤員工基本拿醫(yī)院平均獎，且不會因業(yè)績好壞有所調(diào)整，所以干好干壞都一個樣，做多做少都一個樣，體現(xiàn)不出激勵的效果。后勤班組辦公地點多選在醫(yī)院的地下室或院區(qū)閑置的房子，沒有專門放置后勤工具的房子，辦公環(huán)境陰暗雜亂。醫(yī)院本身也是服務(wù)行業(yè)，在慣性思維里，醫(yī)院只強調(diào)對外服務(wù)，忽視了后勤對內(nèi)服務(wù)的重要性。如果因為水電暖供應(yīng)中斷，電梯運行不暢及食堂就餐等問題，影響了病人的主觀感受，這損失是得不償失的。工欲善其事，必先利其器，后勤部門正是保證其器利的部門。三十六行，行行出狀元，工作分工不同，沒有貴賤之分，但如果醫(yī)院不重視后勤工作，后勤員工也難以進(jìn)入最佳的工作狀態(tài)。

6.醫(yī)院后勤服務(wù)質(zhì)量難以保證

態(tài)度決定行為，思維決定模式。經(jīng)營者的思路及管理的模式，決定著醫(yī)院的經(jīng)營方針和經(jīng)營政策，是整個單位或部門的風(fēng)向標(biāo)。比如在醫(yī)院，本應(yīng)是手術(shù)室為最盈利的部門，因把握的重點不同，關(guān)注的細(xì)節(jié)不同，反而盈余不如化療為主的內(nèi)科。后勤同理，下設(shè)的七個班組，這七個單元是互相配合，互相競爭的關(guān)系，七個班組也能體現(xiàn)出組長的管理能力。但因責(zé)權(quán)利劃分不清，任務(wù)分工不明，工作會出現(xiàn)無法落地，無人執(zhí)行，互相推諉，以致在實際工作中服務(wù)質(zhì)量大打折扣、服務(wù)效率低、服務(wù)態(tài)度差、保障響應(yīng)不及時的情況時有發(fā)生，難以跟上新時期醫(yī)院發(fā)展的步伐。如果隨著社會的發(fā)展，后勤經(jīng)營模式還因循守舊，故步自封，結(jié)果就是難以有為。

7.后勤控制成本的阻礙

要給全院職工灌輸開源節(jié)流的思想，后勤科室以服務(wù)臨床、服務(wù)病人是主旨，但不能無底限，這樣不利于后勤發(fā)揮控制成本作用。個別科室主任的辦公家具配置過于奢華。員工喜歡申請新的物資，不接受功能樣貌皆完好的二手物品。

六、建議與措施

（1）后勤歷史遺留的問題，由財務(wù)部門介入，提出方案，上會討論，領(lǐng)導(dǎo)決策，幫助清理舊賬。建立庫房盤點制度，每月進(jìn)行盲盤，對盤盈盤虧的物資寫說明，分析原因，責(zé)任落實到人。重新規(guī)劃庫房格局，防疫物資開辟獨立空間存放，登記防疫物資的新增、領(lǐng)用、消耗等賬目，采用先進(jìn)先出法，把先入庫的防疫物資先領(lǐng)用，逐步統(tǒng)一物品的來源，方便管理。把醫(yī)藥公司捐贈的防疫物資單獨建賬估價入庫，不定期進(jìn)行盤點，由專人監(jiān)督。

（2）與其他單位的后勤相比，醫(yī)院的后勤相對工作穩(wěn)定，收入高、重活少、壓力小，人員相對較為固定，人才流失的比率較低。醫(yī)院應(yīng)了解員工需求，在單位和員工之間建立紐帶，加強溝通，把員工關(guān)懷落到實處。加強后勤人員的培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，不僅僅是技術(shù)，也包括思想、道德、行為準(zhǔn)則等方面。必要時也派員工外出交流學(xué)習(xí)。在后勤工作中也要引入競爭機制，末尾淘汰制，提倡能者多勞多得，不勝任工作者另行安排。如果員工愛院如家，把節(jié)省能源當(dāng)作終極目標(biāo)來對待的話，那醫(yī)院成本將會降低很多。

（3）醫(yī)院應(yīng)加大對后勤信息化的投入，比如食堂，就單獨使用適用食堂的軟件。雖然信息化工程在短期來看費用較高，但用長期發(fā)展的眼光看，回報是大于投入的，只有走科技的道路，跟上新時代的步伐，才能緩解后勤員工不足的狀況，才能提高工作效率，提升工作質(zhì)量，才能為財務(wù)提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，才能為醫(yī)院減員增效。后勤部門年輕人的優(yōu)勢就是擅長電腦操作，接受新事物快，有新奇的想法，應(yīng)大膽嘗試，要把他們的優(yōu)勢發(fā)揮出來。

（4）單位的核心競爭力之一是人才，要想醫(yī)院全面均衡地發(fā)展，不只是臨床、醫(yī)技，后勤部門也要引進(jìn)高端技術(shù)人才，不論是管理干部還是高級技工，以點帶面，引領(lǐng)后勤工作走上一個新的臺階。后勤應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，并不斷更新，形成制度，無論老員工退休，新員工上崗，均能無縫銜接，不影響工作。同時，也應(yīng)建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，便于員工工作評定。只有工作有起色了，后勤員工才會受到別科同事的愛戴和尊重，才能引起領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是一個良性的循環(huán)。

（5）激勵機制要合理應(yīng)用，以激發(fā)員工積極性為目的獎罰分明，按工作能力和貢獻(xiàn)大小差別發(fā)放績效，但不可過猶不及，反而挫傷員工自信心，要掌握合理的度。加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓后勤員工有不斷奮進(jìn)的理念，有目標(biāo)工作才有意義。經(jīng)常進(jìn)行實操培訓(xùn)，對員工要普及安全教育，和兄弟單位及模范典型多學(xué)習(xí)交流，眾多周知，海爾職工食堂的人性化服務(wù)是后勤管理的優(yōu)秀典范。后勤班組不要把自己與其他科室割裂開，不要閉門造車。年輕人職業(yè)生涯長，有奮斗目標(biāo)，應(yīng)發(fā)動集體的力量，讓各組員工互相取長補短，形成合力。提升其崗位責(zé)任意識，凸顯醫(yī)院后勤工作的創(chuàng)造性與主動性，提升后勤競爭力。通過為全部后勤服務(wù)人員樹立共同愿景，引導(dǎo)員工樹立價值理念，以集體榮譽感來激勵員工。

（6）灌輸崗位危機意識，建立考評激勵細(xì)則。每月進(jìn)行患者滿意度測評和科室互評，改善工作流程，更新工作方法、改變工作作風(fēng)，進(jìn)行成本管控，建立考評機制，創(chuàng)新人員激勵機制。要在后勤部門加強文化建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)形象，宣傳正能量。引導(dǎo)員工愛崗敬業(yè)，在工作中寓教于樂，讓后勤員工用專業(yè)術(shù)語宣傳節(jié)能小知識。敦促員工轉(zhuǎn)變思維，做好服務(wù)。除此之外，還要促使臨床轉(zhuǎn)變思想，當(dāng)領(lǐng)用物資超標(biāo)時，不能找領(lǐng)導(dǎo)特批，并且科室設(shè)備經(jīng)后勤評估后能修理續(xù)用的，不得重新購置。如低值易耗品未到領(lǐng)用時間又急需添置新品，則由科室自行承擔(dān)成本。科室因并科、撤科等原因產(chǎn)生多余的資產(chǎn)可以先退回庫里，待科室需要時，調(diào)撥循環(huán)使用。

（7）后勤采購和庫管要用心甄別科室申領(lǐng)物資的要求，要有大局意識，不能做“老好人”。要在全院普及開源節(jié)流的概念，提出具體的實施措施，如打印使用二次紙，盡量無紙化辦公，不重要的資料不打印，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸。定額管理員工每年的辦公費用，如員工每年限領(lǐng)一支筆。定期出具各科室的成本報表并由各科室分析總結(jié)，匯報原因。明確各科室的成本控制目標(biāo)，該由醫(yī)院承擔(dān)和科室自行承擔(dān)的費用要劃分清楚，不能總吃“大鍋飯”。

七、結(jié)語

病人對醫(yī)院的評價不只來自臨床，也來自醫(yī)院其他各個方面，是綜合性的體驗。做好服務(wù)是后勤工作的本質(zhì)。隨著帶量采購、DRG等一系列政策的實行，醫(yī)院靈活應(yīng)對，增收節(jié)支迫在眉睫。箭在弦上不得虛發(fā)，后勤適時的改革也勢在必行。讓我們拭目以待，期待后勤以更嶄新的面目出現(xiàn)。