成為奧林匹斯山的企業(yè)

陳勁 陳家賜

世界一流組織的高級管理者往往在強大的壓力之下建功立業(yè)。他們常奉奧運健將為楷模，從中汲取巨大的力量，因此也被稱為“企業(yè)里的運動健將”（Corporate Athletes）。

奧運健將們不斷磨礪身體力量、情緒力量、智識力量和精神力量，以此保持卓越成績，乃至世界紀(jì)錄。印尼著名財團——金光集團（Sinar Mas Group，簡稱SMG）奉行奧林匹克準(zhǔn)則（見圖1），使得企業(yè)實現(xiàn)了巨大逆轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟下行、社會不穩(wěn)定、政治局面充滿不確定性的艱難時世中，金光集團借助奧林匹克準(zhǔn)則滋養(yǎng)個人心智、身體和精神，達(dá)成尖峰績效，實現(xiàn)公司的復(fù)興。這種新型管理原則被稱為“奧林匹克管理體系”（Management by Olympic System，簡稱MBOS）（見圖2）。

MBOS具有表1中的特征。

為什么倡導(dǎo)奧林匹克式的管理

人們通常認(rèn)為，運動員的成績會隨著年齡的增長而不斷下滑。邁克爾·約翰斯頓（Michael Johnston）打破了這一成見，為我們帶來了生動的一課。這位奧運會男子田徑200米及400米紀(jì)錄保持者在將近10年之后再次刷新了自己保持的紀(jì)錄。約翰斯頓之所以能夠做到這一點，得益于他始終不渝、堅決徹底的決心和抱負(fù)：突破自我設(shè)限的心智模式。“尊重原則，挑戰(zhàn)完美”這一奧林匹克精神決定了思維突破和創(chuàng)新突破這一基本理念。金光集團的股東和員工把“奧林匹克管理體系”（MBOS）奉為圭臬。MBOS早已滲入整個金光集團上下，“奧林匹克式管理”已經(jīng)成為該集團管理哲學(xué)的基石。

“奧林匹克管理體系”的基本范式

MBOS模型由3個關(guān)鍵部分組成，即概念、框架和流程，這3個部分是受戰(zhàn)略指導(dǎo)和約束的（如圖2）。MBOS的制勝策略是學(xué)習(xí)奧運健將的共同價值觀，金光集團即將奧運健將的共同價值觀闡發(fā)為其企業(yè)文化，使之成為企業(yè)的行為方式。在表2中，我們將金光集團創(chuàng)始人的核心價值觀、企業(yè)價值觀及奧林匹克價值觀進行了對比。

已故公司創(chuàng)始人、原董事長黃奕聰（Eka Tjipta Widjaja）先生為金光集團奠定的信條是勤、儉、忠、誠、信、毅。隨著多年的發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，公司的高層管理者們不得不加倍努力，才能在現(xiàn)代管理理念與創(chuàng)始人價值觀之間實現(xiàn)統(tǒng)一，保持與時俱進。因此，在外部職業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助下，公司保留了創(chuàng)始人價值觀的精髓，并用現(xiàn)代管理語言進行了重新表述。由于該公司的卓越愿景在于成為管理界的“奧運健將”，所以我們有必要把上述企業(yè)價值觀同奧林匹克價值觀進行對比。

這三組價值觀（創(chuàng)始人/企業(yè)/奧林匹克價值觀）并不是完全的匹配。因此，常識性的做法在于領(lǐng)悟創(chuàng)始人價值觀的宗旨，將其轉(zhuǎn)化并融入股東和員工期待的行為和成果中，成為金光集團的企業(yè)文化。

“奧林匹克管理體系”的框架

MBOS框架的基礎(chǔ)是“技能開發(fā)活動”（Skills Development and Action，簡稱SDA）。“技能開發(fā)活動”的三大支柱是“個人績效管理”（Personal Performance Objectives，簡稱PPO）、績效提升追蹤（Performance Improvement Tracking，簡稱PIT）和聯(lián)賽（League Competition，簡稱LC）。MBOS大廈的屋頂留給了“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（KPI），這是因為前面4項要素（SDA、PPO、PIT和LC）的結(jié)果都是通過不到5項的KPI指標(biāo)來衡量和表達(dá)的。每一項KPI都綁定了績效目標(biāo)，達(dá)到或者超出目標(biāo)的員工會獲得獎勵/激勵。最佳實踐的改善和創(chuàng)新突破會得到兄弟業(yè)務(wù)單位和/或部門的采用，這樣有利于促進交叉學(xué)習(xí)。如圖2所示，圍繞著MBOS大廈的是“實施閉環(huán)”（The Ring of Execution）。

該框架的各個要素既鼓勵團隊業(yè)績（SDA和LC），也鼓勵個人績效（PPO和PIT），二者都是內(nèi)嵌于奧林匹克團隊精神（見圖3）之中的。團隊精神的必要性和迫切性是高績效團隊的精髓，因為團隊合作會產(chǎn)生協(xié)同成果和核反應(yīng)式效應(yīng)。下面詳述各個要素。

技能開發(fā)活動（SDA）

SDA的宗旨在于解決問題、激發(fā)創(chuàng)新、增強技術(shù)能力和團隊合作，以此鞏固和提升組織績效。它的目標(biāo)不僅限于提振短期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，還要培育新的技能、流程和工作方法，培養(yǎng)持續(xù)改進的“進取”（can do）文化，詳見圖4。

個人績效管理（PPO）

個人績效管理指的是以個人年度工作目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的業(yè)績評估及獎勵體系。它根據(jù)以下5項KPI設(shè)定個人業(yè)績目標(biāo)，其中每項指標(biāo)都配備了360度反饋系統(tǒng)。這些KPI包括：

● 經(jīng)營業(yè)績——主管業(yè)務(wù)的實際表現(xiàn)；

● 人員領(lǐng)導(dǎo)——直接下屬人員的短期及長期規(guī)劃與發(fā)展；

● 戰(zhàn)略管理——將新的洞察和創(chuàng)新型想法轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略，并配以行動計劃（短期），對公司中長期戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度，對可實現(xiàn)的公司總體規(guī)劃及其里程碑的發(fā)展所做的貢獻(xiàn)（長期）；

● 管理創(chuàng)新——通過有計劃的變革/組織發(fā)展帶來具體工作的提升方法，創(chuàng)造有益的工作環(huán)境，使之充滿明確的目標(biāo)和十足的干勁；

● 團隊合作——促進合作，在下屬中樹立積極向上的工作態(tài)度，有效地合作，積極主動地與兄弟部門分享信息，建立學(xué)習(xí)型組織。

績效提升追蹤（PIT）

績效提升追蹤是一種激勵措施。它根據(jù)月度經(jīng)營績效對中層管理者及其下屬給予獎勵。依據(jù)每個人對部門工作目標(biāo)貢獻(xiàn)的KPI結(jié)果，PIT獎金的高低因人而異。公司成立了專門的審計團隊，監(jiān)測實際結(jié)果與KPI目標(biāo)之間的差距，確保其改善情況在比例上高于月度激勵計劃的增長。這一PIT體系可以保證月度業(yè)績朝著達(dá)成年度PPO的方向而累積。PPO目標(biāo)是各個部門負(fù)責(zé)人制定的。

聯(lián)賽（LC）

聯(lián)賽的宗旨是在團隊之間形成健康的競爭，在實現(xiàn)和超越公司各項KPI的過程中形成百舸爭流的局面。為了確保競爭的公平性，聯(lián)賽只在彼此近似的業(yè)務(wù)單元和團隊之間開展。聯(lián)賽結(jié)果每個季度公布一次。除了獎勵優(yōu)勝團隊之外，聯(lián)賽還幫助其他團隊學(xué)習(xí)優(yōu)勝團隊的上佳實踐。

“奧林匹克管理體系”的流程

為了實現(xiàn)有益成果的最大化，MBOS必須經(jīng)歷以下4個發(fā)展階段：認(rèn)識、一致、行動和接受。

● 認(rèn)識（Awareness）：與所有變革管理一樣，任何一項行動計劃都要假以時日，才能深入整個組織——即使組織采用了自上而下的方式，即便這種方式更加高效，情況依然如此。

● 一致（Alignment）：認(rèn)識一旦形成，或者說，認(rèn)識階段一旦完成，隨之而來的階段就是向“奧運健將”（Olympians）看齊。人們不僅要從概念上理解MBOS，更要善于運用它的整套工具，包括SDA、PPO、PIT和LC等。這一階段需要較長時間才能見效，這是因為團隊首先必須開展業(yè)務(wù)提升項目。這些項目界定了達(dá)成范圍，平均用時為3到6個月。

● 行動（Action）：團隊投入行動。在這個階段，開展公司內(nèi)部競爭、公司之間的競爭，以及不同國家各業(yè)務(wù)單元跨國企業(yè)之間的競爭成了必要之舉。這種健康的團隊競爭每個月在運營層面開展一次，管理層面每6個月開展一次，戰(zhàn)略層面每年開展一次。競爭的頻率取決于相關(guān)組織的級別和規(guī)模。

● 接受（Adoption）：在最后這個階段，股東和員工接受了MBOS，把它當(dāng)作自己的經(jīng)營之道。也就是說，MBOS成為公司的企業(yè)文化。從認(rèn)識到接受，這一進程可能短至3年，也可能長達(dá)5年，這主要取決于高級管理者的決心和激勵方式（例如獎勵、激勵、獎金、認(rèn)可和晉升等）。這一時長同樣與奧運會相近——為了參加奧運會，每位選手有4年的時間磨練自己。因為這正是每屆奧運會與下一屆的間隔長度。

● 關(guān)于預(yù)期（Anticipation）：想當(dāng)然的預(yù)期意味著風(fēng)險。和每一場奧運比賽一樣，運動員的表現(xiàn)取決于他在比賽當(dāng)日的精神狀態(tài)和身體狀態(tài)。企業(yè)同樣如此。任何一家企業(yè)，即使它幾天前還在蓬勃發(fā)展，都無法保證永遠(yuǎn)“照常營業(yè)”（business as usual）。新冠疫情早已讓全世界每一位領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者和管理者認(rèn)識到：一家企業(yè)可能在轉(zhuǎn)眼之間陷入危機，甚至徹底崩潰——疫情下的旅游和酒店行業(yè)就是明證。因此，為了生存，我們必須適應(yīng)和接受新的生態(tài)系統(tǒng)。這一點至關(guān)重要。“公司里的奧運健將”必須具備“T型技能”（T-Skills），即成通才式的專才（Generalist-Specialist）。想要戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、贏得競爭，既要做到多任務(wù)處理，又要學(xué)會整體思維。我們要改變自己的思考、工作、行為和競爭方式，通過范式的轉(zhuǎn)變把風(fēng)險降到最低。

結(jié)論

MBOS是一個概念，也是一項能力、一種聯(lián)系和一種文化。MBOS作為概念，它的主要目標(biāo)是建立一支由“企業(yè)健將”/“奧運健兒”組成的超級團隊，打造世界一流的組織。作為一種能力，MBOS的發(fā)展來自SDA、PPO、PIT和LC，它們聚焦于各自的持續(xù)改進KPI、促進創(chuàng)新突破、落實各項交叉學(xué)習(xí)計劃。MBOS作為一種獎勵的聯(lián)系，需要在內(nèi)部建立激勵體系，衡量變革管理項目的成功落地和/或最佳實踐改善的成功實施。MBOS的演進必須經(jīng)歷一段轉(zhuǎn)型時期，以便在全組織上下建立認(rèn)識、形成一致，讓所有股東和員工投入到行動中來。唯有此時，人們才會真正接受MBOS，成為MBOS驅(qū)動力的主人，奧林匹克價值觀才會深入人心，得到股東和員工們的珍視。否則，樹立“奧林匹克管理體系”，使之成為企業(yè)文化的戰(zhàn)略無法達(dá)到影響力的最大化。

“奧林匹克管理體系”（MBOS）是企業(yè)的神兵利器。在這個不確定的時代里，在如今的知識經(jīng)濟浪潮中，它能幫助企業(yè)在逆境中贏得勝利。在1976年蒙特利爾奧運會的體操比賽中，日本運動員順藤本（Shun Fujimoto）在比賽中腳踝受傷，但他仍然堅持完成了比賽、贏得了金牌。管理創(chuàng)新是一種心智模式，它的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資源本身的固有價值。