省屬特色高校三學聯動模式下的學科績效評價保障機制研究

姜曼，邵雨萌，陳萌，武兆強

（山東中醫藥大學發展規劃處，山東 濟南）

一 引言

2015年，國務院印發了《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，方案中明確了“雙一流”建設要以“學科為基礎、績效為杠桿”。學科建設是提升大學核心競爭力的重要抓手，是大學的發展根基，沒有一流的學科就沒有一流的大學。2017年國家公布了第一輪“雙一流”建設高校和建設學科名單。2016年山東省出臺推進“雙一流”建設方案，啟動一流學科建設工作，確定了13所高校的32個學科為山東省首批立項建設學科，在政策和經費上給予傾斜。2020年，山東省教育廳開展山東省高水平大學和高水平學科（簡稱“雙高”）建設遴選工作。結合山東省產業發展需求，確定省屬高校“高水平大學”建設單位15個、“高水平學科”建設項目51個，全力支持建設高校和學科沖擊國家“雙一流”。目前“學科辦大學”“特色看學科”的理念已經成為高校共識。

但學科建設不可能一蹴而就，而是一個長期的過程，建設過程中往往會出現學科內生動力不足、學科凝聚力不強、投入與產出不成比例、學科建設的標準缺失等情況，我們可以把學科績效評價看作是一個行之有效地解決問題的突破口，通過績效評價可以分析出學科建設存在的問題，但當高校缺乏相應的配套措施為學科績效評價保駕護航的時候，評價之后發現的問題將難以解決，校內政策的執行會有阻力，績效評價與資源分配掛鉤無法真正實現，漸漸地績效評價將缺乏連續性，無法對學科建設起到真正的促進和指導作用[1]，使得學科績效評價變成一種形式上的常規操作，而這種常規操作又是一項牽扯部門（學院）廣、耗費精力、物力的工作。因此，十分有必要從學校、學院、學科三個層次入手，研究保障學科績效評價發揮作用的制度層面問題。

二 學校層面的宏觀調控制度

（一） 深化校內改革，提高治理能力

深化“放管服”改革，“放”要放得開，要放出活力，放出創造力；“管”要管得住，管出公平，管出質量；“服”要服務好，服務出便利。要三管齊下，互相支撐，在學校全面范圍內破除瓶頸，匯聚優勢，增強動力。第一，完善內部治理結構，完善學科上的組織架構，學校成立學科建設領導小組之外還應由相應的學科建設牽頭學院成立一級學科管理委員會，樹立學院是學科建設主體的理念，推動工作重心下移。擴大學院學科建設的自主權，落實下放相關的人事權、財權、物權，比如逐步加強學院的績效分配自主權，使學院逐步形成自我管理、自我服務、自我約束的管理體制和運行機制，激發學院辦學活力，增強學院干事創業的信心。堅決克服“明放暗不放”“賦權不賦能”的現象，形成權責清單，推行“一院一策”“一部門一策”綜合改革。第二，轉變學校職能部門工作意識，實現由微觀管理向宏觀管理、過程管理向目標管理的轉變，提升部門在戰略研究、政策研究和公共服務等方面的能力，提高管理服務的效能和水平。第三，建立以績效目標為導向的預算資金分配機制，經費使用要講求績效，量效掛鉤，實施全過程預算績效管理。促進人才培養、科研激勵、國際合作、條件設備的科學協調發展。實行績效工資結構比例動態調整，逐步提高獎勵性績效工資比例，在事關教師切身利益的方面敢于改革、打破陳規，激發一線教師工作的熱情和積極性。

（二） 保持戰略定力，做好頂層設計

分析第一批、第二批國家“雙一流”建設名單能夠發現，一個學科能否進入建設行列，與該學科是否面向國家重大戰略和地方發展需求，是否為經濟社會服務發展帶來助力關系密切。所以一個學科能否發展好，頂層設計至關重要。尤其作為省屬特色高校，更應堅持“四個面向”，圍繞地區經濟發展需求乃至國家的戰略目標對學校的特色學科進行頂層設計、整體規劃，提升學科布局的前瞻性和戰略性。每五年制定學科的專項發展規劃，確立學科建設的原則，明確學科建設的總體目標和方向，從而使“優化學科結構、凝練學科發展方向”有的放矢，打造學科高峰。各學科設立在人才培養質量、學科建設和科學研究水平、師資隊伍建設水平、國際交流合作能力與影響力、社會服務能力與水平、文化傳承創新能力等方面的目標任務，并將目標任務完成情況細化至每年份，從而確立績效評價的標準，制定學科績效評價的實施方案，保證績效評價的目的性、有效性、連續性。

三 學院層面上的管理制度

（一） 突出學院學術組織機構，強化管理質量

劉怡[2]對“雙一流”建設高校學術治理規制進行分析后發現，各高校普遍存在的制度困境包括：制度表述學術權責不明、教授治學實施路徑缺失、規制趨同致使治理內卷等，并指出優化路徑之一為以質量導向的評價體系引導學術健康發展。可見學科績效評價體系與學術組織機構治理體系的不斷完善是一個相輔相成、互相促進的關系。所以學科建設要形成以學術權力為主導的學院管理模式，建設與完善學院學術委員會，改善學院學術組織機構地位低下、職能不全、規章制度不全、機構設置不完善、組織成員構成不合理、決策規則不科學等現狀，充分發揮其在學科發展規劃、學科建設、教學和科研計劃與政策制訂、教學儀器與設備的配備、專業設置與調整、教學計劃與教學方案制定與修改、師資培養等方面的建議、決策作用，并重視教授群體在學院學科管理中的作用，使學院最終形成“學術決策、行政執行”的學科建設管理模式[3]。這種學科建設管理模式的形成會在具體的工作過程中對學科績效評價起到促進作用。

（二） 構建學院目標考核體系，激發學院活力

以學科績效評價體系為前提和基礎，構建多層次、多維度的學院目標考核體系，將同類型學院歸類，針對不同類型的學院設定貼合的考評指標體系和考核，以保證統一性，同時還要保持一定的拓展性、推動性。學院目標考核體系的設置可在學科績效評價體系的薄弱環節上下功夫，達到督促學院全體師生在學科建設上找準發力點的目的。堅持“破五唯”，將學院師德師風建設、思政育人（包括課程思政改革、社會實踐開展、基層黨組織建設）的特色和成效、優秀畢業生、優秀在校生、學生競賽相關的學生培養情況、社會服務貢獻等定性指標納入考核標準，最終通過一定的權重和計算方法評定考核等級，科學評價考核周期內的各學院的工作成果與實績，并借鑒學科績效評價獎懲設置，將匹配給學院的學科管理經費與考核結果掛鉤，進步大的學院優勞優酬。促進各學院取長補短，良性競爭，避免畸形發展。

四 學科層面上的執行力

（一） 打定學科標簽，明確個人權責

從學科的層面來看，學科建設要具體抓主體，首先應該明確組織結構和人員歸屬，進而明確學科建設主體的權責。學科帶頭人作為建設主體的責任人，對整個學科的建設效率以及學科績效評價結果有著直接性影響。好的學科帶頭人不僅需要扎實的專業理論基礎、豐富的一線工作經驗、活躍的學術思想、領先的學術水平和開拓進取的創新意識，更需要具備優秀的領導能力，才能夠團結和帶領本學科隊伍創造性地開展學科建設工作。目前多數省屬高校的學科帶頭人管理方面還存在著諸多問題，如定位模糊、權責不明、相關管理制度滯后等。所以在建設過程中要嚴格執行《學科建設與管理辦法》《學科帶頭人遴選與管理辦法》《學科績效考核管理辦法》等系列學科建設與管理規章制度，明確學科建設主體需要承擔的義務與責任，以及應享有的權利。另外需要合理的人員界定和成果歸屬規則，在學校學科建設委員會、學院學術管理委員會的監督指導下，確立學科帶頭人，由學科帶頭人根據規則明確各學科的人員歸屬，這對于學科建設績效評價來說是非常重要的，能夠避免成果和人的重復使用問題，避免出現因為人員歸屬問題造成的每個學科的發展都十分出色的假象。另外缺乏學科團隊成員進入和退出機制而無法保證學科團隊的順利組建和運行、缺乏對學科后備帶頭人的培養管理制度而出現的學科團隊斷層等現象都需要在學科建設的過程中不斷探索。

（二） 激勵引導，目標約束

各級學科（學科方向）應對自己的發展有一定的規劃，如制定學科發展規劃書，進行學科的五年短期規劃和中長期發展規劃，從發展目標、學科隊伍、研究平臺等方面進行系統規劃。簽訂建設任務書，以五年為一個建設周期，對建設學科實施中期考核和期滿評價，強化績效問責，對于發展態勢好、在績效評價中連續取得較好成績的學科給予資源分配上的傾斜或績效獎勵；對中期考核不合格的，給予警告或減撥建設經費，責令限期整改；對期滿績效評價不合格的，停撥建設經費。雖然近年來無論從學科評估還是國家的“雙一流”建設來看，大家都更重視一級學科平臺，但實際上學科的建設還是在二級學科上進行的，當前多數高校的學科建設、管理相關部門（包括一級學科）缺乏對二級學科的調控、管理，各二級學科在學科發展的資源分配上不被重視，基本處于邊緣狀態，沒有發展規劃和發展空間。所以從學科層面上看，一級學科應對二級學科的發展起到一定的引導作用。在資源分配上，應根據各二級學科的特點合理分配，在學校對一級學科進行績效評價之前，一級學科應對所屬二級學科（或方向）進行相應的績效考核，結合考核結果規劃下一步發展方向。要堅持有所為有所不為的原則，不能“一視同仁”，應當有側重點，從而凝練學科方向，突出特色，使學科能夠在學校范圍內得到認同，同時實現學科的優勝劣汰，真正實現績效評價的作用。