高職院校內部團隊成員激勵方式的思考

陽 勇

（湖南交通職業技術學院，長沙 410132）

改革開放四十多年來，國家尊重知識尊重人才，大力發展教育事業，使得高等教育迅速發展，特別是高等職業教育從無到有，從技校到中專院校，再到高職院校，發展可謂是其勢如潮。根據《教育部國家發展改革委關于下達2020年全國普通高等教育招生計劃的通知》，2020年全國高校招生人數近700萬，而高職院校的招生規模已經達到了334萬，達到了高等教育每年招生錄取人數的47.7%。高職院校為國家培養了一批又一批的急需人才，已經成為國家經濟發展的重要支撐，為國家經濟發展作出了巨大的貢獻，成為普通高校不可替代的教育類型。隨著我國經濟發展轉型，企業從追求快速發展到追求高質量發展，企業對學生的專業技能要求不斷提高，對高職院校人才培養的質量和要求也不斷提高。高職院校如何適應市場變化、滿足企業對人才多樣化的要求，提升辦學水平、培養高質量學生，成為學校發展的重大挑戰。加強高職院校的內涵建設，提高辦學層次，創建本科層次的職業教育，甚至是研究生層次的職業院校，成為各高職院校的奮斗目標。

一、高職院校團隊激勵的意義

隨著社會對高職院校畢業生知識技能要求的不斷提高和高職院校辦學層次的提升，對高職院校師資隊伍建設、教學管理、學生管理、后勤保障的人員素質與能力提出了更高的要求。如何構建團隊，發揮團隊的作用，成為高職院校管理的重大課題。首先要高度重視團隊建設。團隊是由員工和管理層組成的共同體，該共同體合理利用每一個成員掌握的知識和技能協同工作，解決問題，達成共同目標。［1］職業院校發展壯大的過程離不開內部教職員工團隊的建設，做好學院內部團隊的激勵工作就成為保障高職院校發展的關鍵。要做好職業院校的管理工作，必須做好人的管理，就是要做好團隊的管理。職業院校內部人員管理的重心是要凝聚人心，激勵團隊成員奮發圖強，積極向上。其次要抓好團隊激勵。激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以滿足個體的某些需要為條件。［2］因此，區分高職院校內不同的群體，按人員性質構建不同的團體，具體分析團隊成員不同的需要，制定激勵方案,切實激發不同群體所組成各自團隊的內在動力，努力促進團隊內部成員之間形成默契、互相支援、同心同德的力量，進而演變成一支支能克難攻堅、完成任務的集體，就尤為重要了。高職院校內教職員工由于層次不同、性格差異，或因工作分工的要求特點，自然形成了不同的團隊或集體，高職院校的領導者需要通過多樣化的激勵手段，引導和推進學院教職工充分發揮出其個性、才能與潛力，化解消極因素，引導積極因素，使學院內部各類團隊保持工作的高效性和時效性，才能最大限度地創造出有效價值。

二、內部團隊激勵方式的思考

（一）創新人員培養機制，調動核心層團隊創造力

在一個單位或集體中，真正發揮主導功能的是核心層團隊。高職院校的核心團隊包括院領導班子和中層干部隊伍，約占全體教職員工的10%。對于高職院校的教職員工而言，核心團隊成員遍布在教學一線、科研項目、后勤保障、學生管理與教學管理等各個方面，是學院的骨干成員，他們的工作實績與效能直接影響到整個高職院校的工作成效，學院的管理效果也往往是通過核心層中的團隊成員來實施與完成，他們不僅是學院管理工作的核心，具體執行高職院校的工作理念，也是學院未來發展的主要驅動力量，如果沒有他們的配合與協助，高層管理者制定的方針政策將無法得到傳達、貫徹與履行。

首先，塑造核心層團隊資源共享的運行機制。在高職院校中，核心層團隊間需要形成共同的價值激勵機制。其中最重要的就是要形成分配激勵的共識，在核心層的團隊中，高職院校主要領導要與核心層人員共同商量學院管理的重要事務，共同分析各類影響因素，而學院的基本情況也要經常通報給核心層成員知曉，主要負責人要通過核心層團隊來實現當前高職院校發展的工作設想。因此，就更有必要形成一個共識的分配激勵機制，做到責權利相統一，滿足核心團隊成員的發展需要，做到個人發展與學院發展目標一致，進而才能做到統一高職院校團隊的價值觀。高職院校的主要領導者更是要將核心層團隊成員當做是合作伙伴，給予核心層成員施展才華的平臺，提供其實現人生理想的機會，幫助他們更好地實現自我價值。

其次，滿足核心層團隊成員歸屬感的需求。核心層團隊成員的激勵重在精神層面。高職院校的主要領導者要對核心層團隊開放部分壟斷的信息權益，分享部分決策權。信息的共享、權力的下放，將為核心層團隊成員提供施展才能的平臺，滿足其自我實現的需求，達到了用事業激勵人的目的。這種精神層面激勵的方式，遠比僅僅從經濟層面上的激勵效果更好，使核心層團隊在精神文化與知識能力方面達到一種高層境界，真正做到經濟財富、知識財富與精神財富三者合一，形成激勵核心層成員富有成效的新方式。

第三，做好核心層團隊的授權與監督。在高職院校中，主要領導者不可能自己完成所有的工作，必須把權力策略性地分配給較為信任的核心層成員，讓他們放手去工作，但是這種授權方式并不能用信任來代替監督，無原則的信任就會失去控制，任何事情就很可能向壞的方向發展。因此，為了避免高職院校的發展事業失控，主要領導者在授權的同時必須建立起一整套有效的監督機制，在授權的同時開展有效的監督指導，控制事業的發展方向與進度，在可控的范圍內保證發展方向的正確。

（二）完善薪酬激勵制度，調動中老團隊積極性

每個單位都有老員工，高職院校也不例外。領導者如何激勵資歷老的教職員工，不僅是如何充分調動他們積極性的問題，更是給年輕的教職工發出一個信號：老教職工是高職院校的一筆財富，高職院校薪酬體系中所謂工齡津貼其實就是為了激勵他們而設置的津貼。他們為高職院校的發展壯大做出了貢獻，付出過辛勤與智慧，展示了對學院的忠誠。因此，對待老的教職工就要實施“三給”政策，即給地位、給面子、給待遇，這是管理者以身作則，用實際行動告訴全體教職員工，如果獻身于學院長期發展，做好本職工作，在團隊中就會受到應有的尊重，以此為范，激勵他人。

（三）構建多元評價機制，為一線團隊成員成長提供平臺

一線團隊的建設與激勵關乎高職院校的發展，是學院質量提升的基礎。一線團隊成員來源各異，需求各不相同，要開展一線隊伍的激勵，形成有效的激勵方式，高職院校就必須對教職工的需求與個性進行全方位深入了解。高職院校的未來發展，最終還是需要依靠一線教職工的努力奮斗來實現。因此，領導者能否真正理解一線團隊成員，掌握他們不斷變化的心理需求，并給予針對性的激勵，就尤為重要。做好一線教職工調查，將不同個性特征的一線教職工分為競爭型、成就型、自我欣賞型和守成型的四個類型。針對不同類型的教職工，采用不同的激勵方式，以此達到提升工作一線教職工工作熱情的目的。

首先，針對競爭型的教職工，在工作中要引入競爭理念，加大競爭勝利的獎勵，如教師技能大賽、教師講課比賽、板書比賽。他們在與校外其他隊伍的PK中，展示自身的成就，實現自己的價值。也可以開展各類型的工作任務清單模式，用于考核一線教職工的工作績效，這都有利于競爭型教職工形成強大的內在驅動力，并脫穎而出。

其次，成就型的教職工希望通過自己與他人的努力創造出好的成績。對于這些成就型的教職工而言，要想實現對他們的激勵，就需要確保他們持續受到挑戰，使他們在克服困難和完成任務的過程中受到鼓舞。

第三，對于自我欣賞型的教職工，僅僅用獎金等辦法對其激勵意義不大，他們其實更希望感覺到自身對工作的重要性。因此，高職院校的領導者在工作安排與布置的過程中，需要讓他們明白自己所做的工作對學校整體發展的特有意義，使其了解自己的努力工作對本次任務完成的不可或缺性，充分調動其自豪感，認可自己對任務的重要性，自覺主動地完成上級布置的任務。

第四，守成型的教職工本身不太善于創新與突破，習慣于默默無聞地完成自己的工作任務，領導者也往往容易忽視他們的成績，時間久了就會慢慢磨滅他們的工作激情。因此，激勵他們最好的辦法就是公開宣傳與表彰他們的事跡，讓全院都知道他們的付出，了解他們的事跡，為這些守成型的教職工正名。守成型職工在高職院校內部占比還是比較大的，如果在宣揚他們的事跡的同時給予一定額外獎勵，將對大批守成型的教職工產生積極震撼，激勵他們進一步做好本職工作。

三、結語

總之，認真研究高職院校不同類型團隊成員的激勵模式，探索不同類型團隊成員的內在需求，尋找出適當的激勵方法，制定與之匹配的激勵機制，展開適時的激勵活動，能提高高職院校廣大教職工的工作積極性，收到預期的效果，為高職院校打造出一支素質高、能力強、績效好的優秀團隊。