財務共享驅動下業財融合化發展策略研究

趙 進,劉慧娟

(滁州職業技術學院,安徽 滁州 239000)

一、財務共享驅動下業財融合的相關概述

(一)財務共享驅動下業財融合的內涵

財務共享下的業財融合，主要是指集團企業將總部及下屬子公司、分公司等涉及到的財務數據、業務數據進行集中化、標準化處理，并通過信息化平臺進行流程再造和財務功能重塑，以為企業業務活動提供科學的數據支持[1]。其呈現出三大特點：

其一，職能分工更加明確。一般的業財融合管理模式并沒有將會計核算職能分離出來，只是強調了職能的轉變。而財務共享下的業財融合，則是將從事基礎會計核算的共享財務分離出來，負責這部分工作的財務人員主要任務是完成財務共享服務中心的基礎會計核算工作[2]。其余的財務工作需要納入業財融合，而負責該部分工作的財務人員需要進行職能轉型，負責財務技術層面、核心業務層面及戰略管理層面的工作。

其二，信息化要求更高。財務共享下的業財融合管理，信息系統集成度高，不僅能夠通過業財系統實現財務數據的上傳、處理、自動更新及信息共享，更能夠打破業財信息壁壘，使業務流與財務流實現緊密匹配，實現業財數據信息的實時性傳輸、集中化管理[3]。

其三，管控能力更加嚴密。財務共享下的業財融合管理，需要建立標準化的管理制度，構建財務共享中心，并統一業財融合進程。此外，財務共享模式能夠使企業內部信息數據進行實時傳輸與共享，讓企業管理者能夠通過財務共享平臺實時了解企業的現實情況，掌握公司核心業務的發展動向，為管理者決策提供戰略支持，極大地提升了企業的管控力。

(二)財務共享驅動下業財融合的方法

1.組織結構重塑。 企業構建財務共享中心，將總部、分子公司財務部門中標準化、流程化的基礎會計核算工作并入其中，進行集約化處理。分子公司財務人員將更多精力投入到如何提高業務效益、如何創造價值的財務活動當中，比如業務資源優化、項目可行性分析、效益分析等。在此基礎上，企業勢必需要打破原本的組織結構形式，重新規劃集團內部財務人員的工作范疇，更是要鼓勵除財務共享中心之外的財務人員能夠深入業務一線，將財務工作與業務經營活動進行有效銜接，利用科學的財務手段規范業務行為。

2.業財流程再造。業財融合管理需要進行流程改造，一方面要規劃好財務與業務的流程權限，包括崗位權限、職責范圍、監管職責等，確保財務能夠實時性地對業務全過程進行監督、評估及反饋，真正做到財務管控業務，并為業務服務。另一方面，流程要能夠真實反映企業的資金流、業務流及信息流，讓財務人員能夠通過分析相關信息，評估業務行為，并通過適時干預以充分發揮業財融合的作用[4]。

3.信息渠道通暢。企業搭建財務共享模式，將分子公司的會計核算工作進行集中處理，并通過構建共享信息系統，使總部能夠更直觀地掌握全公司的財務信息流及業務信息流，實現相關數據信息的實時流轉，使財務信息、業務信息處于一個高速運轉且動態聯動的系統環境中。可以說，構建財務共享模式為企業業財融合提供了一種全新的管理思路。

二、財務共享驅動下業財融合的設計思路

(一)實現財務共享中心的進程化管理

大型集團企業涉及的業務領域多、且規模擴張迅速，從而導致組織層級較多，這也增加了財務管理的難度。面對這樣的問題，企業采取財務共享模式進行業財融合，就必須要選擇一種相對較為穩妥的建設擴張模式。在財務共享中心建設上，可以將建設進程分為三步。

第一步是基礎建設期。在此階段主要是構建財務共享中心的核算中心，將分子公司的財務基礎核算業務剝離出來(不包括資金業務)，逐家逐項歸入財務共享中心，進行集中管理。

第二步是優化創新期。在此期間主要是構建財務共享中心的資金中心、數據中心及人才中心，以統一處理資金業務，對企業內部整體數據信息進行匯總管理。與此同時，也要對應財務共享及業財融合管理要求，建立財務人才培養及晉升機制，為企業業財流程重塑奠定人才基礎[5]。

第三步是創收期。在此階段需要將財務共享中心逐步轉變為利潤中心，能夠進行獨立運營，不僅能夠對內完成業財管理的相關工作，也能夠對外獨立承接任務，為公司帶來利潤。

(二)規劃“三位一體”的財務職能

企業在進行財務職能設計之時，需要融入業財融合理念，將財務會計與管理會計進行剝離，建設的財務共享中心要有“內部第三方”屬性，即作為一個向公司財務部及下屬各地分子公司財務部提供專業服務的獨立個體。從行政管理上來看，財務共享中心與公司財務部的層級相同，可以設置財務核算組、費用控制組、系統運維組、綜合管理組等專業部門，進行工作細化和工作分配。在財務會計與管理會計剝離的基礎上，企業還應規劃戰略、業務、共享“三位一體”的財務職能，使一部分財務工作流向財務共享中心，即將會計核算、報表及綜合管理的相關工作納入其中。另一部分財務工作根據業財融合理念，分成戰略財務和業務財務，其中戰略財務方向主攻戰略決策的制定，包括制定財務相關制度、財務流程管控、資金管理、投資管理、稅務管理等；業務財務則主要與業務工作進行融合，多分布于分子公司的基層財務部門，主要涵蓋資產管理、運營分析及相關業務預算工作等，需要財務人員深入業務一線，根據財務共享的相關制度規定，實時提供系統所需信息。

(三)搭建業財數據信息平臺

業財融合發展需要以信息系統為橋梁，搭建業財數據信息平臺。在平臺構建上要圍繞財務共享平臺進行系統延展，不僅要集成供應鏈、費控、BPM等前端業務系統，更要集成相應的后端業務系統、外圍系統等，并通過平臺共享進行信息流轉，實現多系統數據資源、人力資源及設備資源的共享、共用，加強信息數據的整合，提高碎片化管理及權限管理能力，提升信息的使用效率。需要注意的是，在業財信息共享過程中，需要重點解決信息傳遞的延時性問題，企業在整合各個前端系統的同時，注重對數據同步能力進行測試，提升系統數據運行的流暢性，提高信息流傳輸質量，盡可能減少信息延遲，增強利用系統信息數據進行財務預決策的可靠性。

(四)優化業財流程

企業實施業財協同，需要注重信息運行流程的規劃。首先，企業需要針對共享財務模式實施后的財務流程進行反復測試，讓相關財務人員、業務人員針對流程的運行效果、存在的問題進行意見反饋，有針對性地甄別問題、刪減繁瑣環節。例如，在費控系統流程設計時，費用報銷流程本來就非常嚴格，一旦報銷某一環節出現問題，還要打回去重新進行審批。對此，可以從系統審批源頭著手，不允許超出預算或不合規格的電子報銷單上傳系統，實行預算的剛性管控，也避免了不必要的審批操作。此外，針對整個系統流程設計，要盡可能地實行憑證自動生成，過程自動管控，盡可能地減少人為因素的干擾[6]。其次，業財流程要以業務事件為驅動。在系統中，要做到通過流程提醒、督促財務人員時刻關注業務動態，進行業務操作，并直到工作完成。與此同時，系統還能規范財務人員的工作量，幫助其科學量化工作內容。

(五)完善業財溝通渠道

業財融合的關鍵是信息傳遞、信息溝通。在一般業務模式下，從業務經辦人提交申請到最終業務辦理完成并歸檔，期間辦理的時間較長，尤其是在總部與子公司獨立辦公的情況下，指令下達、辦理的時間甚至會更長，單項任務完成可能需要長達1周以上。而共享系統的運用極大地簡化了信息傳遞的流程，業務流程處理時間甚至可以縮短到1～2天，不僅能夠提升企業財務與業務的密切度，更能夠使業財溝通跨越部門、權責上的障礙，消除信息孤島，提高業財溝通的效率。在實際操作中，一方面可以設立信息交流平臺，針對共享信息系統如何運行、運行中產生的問題等進行答疑，并在平臺上分享業財融合相關的政策、知識，讓員工能夠及時跟進學習；另一方面，可以建立多維反饋機制，在系統中接入辦公通訊功能，加強領導與員工、員工與員工之間的信息溝通，并保證反饋信息能夠及時地傳達到上層管理者。

三、財務共享驅動下業財融合化發展效果評估

企業在建立財務共享中心以后，需要對系統運行效果進行綜合評估，以確保系統建設符合企業的發展要求。具體應從四個方面進行評估。

(一)能否提高業務處理效率

評估財務共享中心建設是否有效，首先要看其是否優化了業務流程，是否提高了財務核算的效率，縮減的流程環節是否科學等。在財務共享模式下，許多原本需要投入較大工作量的地方，實現了自動化，例如憑證自動生成、數據一鍵導出等，這些基礎性的工作不再耗費過多的人力投入，能夠減少財務成本，提高業務處理效率。從數據體現上，比如可以評估單日、單月等業務處理的數量是否有增加、增加了多少；可以評估業務處理時長是否有縮短、縮短了多少；新模式實施前的總成本與實施后的總成本對比節約了多少等。

(二)能否提升業財管控力

企業進行業財融合，主要目的是為了通過組織變革使戰略財務、業務財務及共享財務實現高效協同，實現財務與業務的相互滲透，增強企業整體管控能力。因此，企業在評估變革有效性的時候，需要對企業管控能力的提升情況進行綜合評估，具體可以根據業務更新效率、業務完善程度、信息準確性、對風險能否及時作出反應等指標進行業財管控力評估。

(三)能否減少運營風險

財務共享模式的運行，會使集團企業總部的財務執行權力變大，并解決子公司運營制度執行不統一的問題。在評估系統運行效果之時，也要評估公司利用該系統能否實現對企業內部研發、采購、生產、銷售、售后、投資等環節的監督和控制，能否從財務角度全面掌握各業務環節的信息，能否在大量的業務遷移下保證數據的實時性和真實性，及時發現潛在風險。

(四)能否提升財務績效

能否創造價值，是所有企業進行經營變革的終極目標。建立財務共享中心需要投入大量的精力和財力，甚至需要進行全平臺系統整合，包括銀企智聯系統、供應鏈系統、報賬系統、審批系統等。在投入運行后能否提升財務績效，使業財融合發展的成效覆蓋財務共享中心的搭建成本，甚至產生更多潛在優勢，是評估系統運行效果不可或缺的指標。在具體評估過程中，可以將基礎財務人員數量變動情況、財務人員工作職責變動情況、財務人員工作效率變動情況、營業收入變動情況、產品合格率、客戶滿意度變動情況等納入到評估范疇內。

目前，財務共享模式已經成為許多企業都極為認可的一種財務管理模式，財務共享驅動下進行業財融合化發展，能夠使職能分工更加明確、信息化要求更高、管控能力更加嚴密。在財務轉型過程中，需要對財務共享中心進行進程化管理，通過財務共享打破信息流、資金流及部門屏障，規劃“三位一體”的財務職能，并利用財務共享的數據處理優勢，構建業財數據信息平臺，優化業財流程及溝通渠道。在財務共享中心搭建完成以后，更是要從能否提高業務處理效率、能否提升業財管控力、能否減少運營風險、能否提升財務績效四個緯度對系統運行效果進行綜合評估，以確保系統建設符合企業的發展要求。