EPC 總承包項目風險管理

任毓堯

（上海市政交通設計研究院有限公司，上海 200030）

EPC 總承包項目施工模式是一種涵蓋設計、采購、加工、安裝、調試等多個環節，直到竣工移交的整體化操作流程。業主將大部分風險轉移到總承包商，總承包商只有擁有足夠的實力和高水平的管理，才有機會獲得較高的利潤，因此加強風險管理尤為重要。風險主要表現在以下幾個方面。

1 EPC 總承包項目投標報價風險

EPC 總承包招標報價環節往往會由于涉及業主信息、預期目標以及購房需求等內容，但缺乏實際技術參數，導致后期調研和信息搜集工作量較高，容易出現信息推廣與實際需求不符，即使簽訂合同也容易引發承包范圍不當、疏漏等現象，顯而易見，會增加大量經濟負擔，工期也相對延長，這樣的項目風險往往會由總承包商全權負責，提高經濟壓力[1]。

投標時涉及范圍和施工條件等不確定，設計深度不夠，沒有詳細的圖紙作為報價的依據，報價的清單很難準確地把握，很大程度上增加了報價誤差；總承包商針對招標文件的理解不清、范圍不明、報價失當，從而造成損失，帶來較高的風險。

根據上述可能出現的投標報價風險相關單位需要合理加強控制工作，及時進行市場調研和現場勘查，提高報價的精準度和科學性，避免市場調查的工作范圍影響宏觀經濟發展，尤其針對物價、稅收、生活、條件等方面的資料更應提高重視程度。現場勘察主要是針對技術造價管理人員安排等多方面進行，需要提高勘察項目的全面性，尤其是不同地區的地質地貌、氣候條件、氣象資料等更應特別關注，針對高風險、自然災害地區尤其是洪水，干旱等更應得到高度重視。其次，對于當地民風習俗、交通條件、通信情況、物價運輸、供應方式、租賃價格、數量、位置等都應通過市場調研和現場勘查進行資料搜集工作，盡早發現工程項目施工中可能出現的風險和弊端，并采取積極有效措施進行應對，避免經濟損失，確保EPC 總承包施工項目的順利落實。

投標報價工作在EPC 總承包項目施工環節中占據重要地位，直接關乎企業的經濟發展和生產前景，獲得合理報價并最終獲標是首要目標。首先，總承包商應做到仔細勘察文件內容，理解招標文件精神，明確責任細則和條款要求，結合實際現場調查情況、資料勘探情況和企業自身發展情況來估算經營成本。其次，還需要結合項目施工過程中可能發生的各種風險進行預估和判斷，明確危害程度，作出客觀、合理的綜合性評價，確保風險等級。最后，總承包商要了解自身風險承受能力和預期報價收益情況，深入了解對手的報價規律和獲標情況，并以準確報價信息和科學決策提高造價報價的專業性和準確性，全面分析探討，綜合性地落實投標報價環節。

2 EPC 總承包項目商務條款風險

總承包商在明確商務條款時，需要準確了解價格支付方式、條款含義等合同細則，尤其針對成本、利息等墊付條件、風險對象均應準確計算，按照應付數額、實際還款工期來提高應對合同變更、預算增加的風險能力。前期的風險預防工作如果落實不佳，將導致合同義務超額完成，甚至出現業主付款與合同細則不對等的現象。

為有效研究招標文件中的通用與專用條款，需要將條款內容與法律標準下的設立制度進行對比分析，明確其中的差異化和條款漏洞，重點研究支付條款、價格調整等相關內容，明確限制條件、免責聲明和使用說明。

合同履行過程中，有可能會碰到國家相關法律政策發生變化和更改的現象，如果出現會額外增加總承包商所承擔的經濟風險，存在較高違約負擔，在合同條款中應予以約定、規避。

業主不付款或拖延付款，屬于承包工程中的中等風險，需要以工程質量保證金的設置來制約業主故意拖欠工程付款的現象。

業主在條款設立時會由于文件漏洞、錯誤信息不一致導致的安全風險，需要及早發現，盡量規避。

因此，為了提高商務條款的合理性，明確資金來源，提高項目的可靠程度，需要調查業主實際資金數額和支付能力，通過研究業主相關信息來調整工程進度、標準和相應的施工要求。

商務條款在項目設立與制定的過程中為了有效避免建筑施工項目落實環節所帶來的不確定、非可控性風險，EPC 總承包項目施工體系要求商務條款要在固定總價的合同中進行設立，有效提高施工管理的科學性、標準性和有效性，避免風險漏洞，在簽約時以固定總價為核心的合同變更權限具有較高的約束性和可控性。

但在實際合同制定過程中，固定總價值是相對于整個項目條款而言，如果出現施工過程中的問題和材料選擇的造價差異化，需要工程主體給予業主擬定工程量造價單價的設定標準，總體上以固定單價為核心，但總價隨著施工量的增加而增加，減少而減少。因此采購價格是基于當前市場貨物價格而制定的，但整體上并未一成不變，在增加工作范圍和設備使用范圍時需要提出新的特殊要求，合同細則也會發生同樣的變化，因此應針對這方面的情況予以明確和約束。

最后，EPC 項目一般針對施工周期較長、受市場波動性大、執行成本可能發生的變化大等類型而制定的，不僅僅使用總價合同，而是應該放棄價格變更條款，由業主的要求而進行價格變更，根據實際資料偏差和漲價因素予以變更條款的明確，及時規避風險，保證企業合法利益。

3 EPC 總承包項目優化設計管理風險

總承包商在投標過程中以項目利益為出發點，需要設計人員巧妙處理投標報價及編制標書過程中所面臨的技術、組織、管理等問題，以投標成功及中標后的順利實施為目標。

由于EPC 項目設計不清晰、定位不明、范圍不準，在投標之后才由總承包商進行設計和承擔，在設計范圍上容易出現偏差，設計要求不符合業主的規定，容易增加一定生產成本。

優化設計管理風險的過程中，主要針對采購、施工等各個環節進行交叉深入分析，集中設計文件進行管理和規劃，總承包商需要對設計過程中所出現的問題及早發現、及時干預并落實規避政策，尤其是引入新技術、新工藝之后，應盡量節約生產成本，實現全過程綜合性的控制和約束，有利于提高工程施工質量，降低生產成本。

EPC 總承包施工項目最大的優勢和價值在于能夠充分發揮承包者的主導地位，根據施工項目的設計方案和設計需求進行不斷優化，以總承包項目的落實標準為核心環節，提高深度優化的重要性，尤其是針對后續采購施工成本較高、施工矛盾和制約性較為突出的情況下，能夠進一步縮短工期，發揮更大的施工效益。

設計工作作為整個優化管理體系的重要環節，需要由經驗豐富的工作人員來擔任前期勘察與調研工作，提高設計目標的準確性，并結合自身經驗給予嚴謹的建議和要求，在綜合性考慮之下，提高工期的緊湊性和準確性，并不斷優化最佳設計標準，創造更大的利益和價值[2]。

4 EPC 總承包項目采購管理風險

工程材料和設備的采購應在優化設計完成前積極調查供貨市場，從合格供應商名錄中選擇幾家信用良好、履約能力強的供應商，發出投標邀請函。一旦設計完成確定材料和設備參數、數量后進行公開招標，由評標專家綜合打分，選出2～3 家優秀的供應商進行談判，在保證質量前提下優選價格低的，以形成競爭局面。簽訂合同時，公司法律顧問參加合同談判，制定嚴密的合同條款，規避合同漏洞執行風險。

針對采購管理階段出現延遲交付、風險轉移的問題時，需要重視合同細節，由現場專人負責對延遲交貨、供貨不全、質量不當、規格不準等問題進行嚴格通報，針對實際影響和損失記入合同檔案，以便結算。

EPC 總承包項目采購管理工作包含設計、調研、采購、落實等多個環節，需要在簽訂合同后根據業主給予的功能性描述來劃分采購范圍和產品規格，清晰反映出執行項目的標準，作為承包商應提前預估風險防范力度，在不確定性條件下如何規避風險是主要思考方向，關鍵在于能夠將合同條款詳細、科學地描述出來，落實總承包商的義務和權利。

5 EPC 總承包項目施工管理風險

EPC 總承包施工項目模式的整體投資風險高、資金規模大、專業技術強、施工難度高等特點導致總承包商需要具備科學、有效、全面的知識體系和經營管理能力，如果總承包商的技術薄弱、管理不當、經驗不足、資金儲備不強將無法匹配整體施工預期的標準，因此，在應對風險時應提高財務、技術和認知的水平和重視程度，切勿疏忽大意，增加風險發生概率。

EPC總承包施工項目模式整個責任體系涵蓋設計、采購、施工等多個環節和專業領域，其成功的要素在于能夠在多個領域實現協調式、全面化、專業化的發展與控制，每個技術人員的施工經驗較足，能夠保證項目保質、保量、按時完成，符合業主預期標準。

EPC 總承包施工項目由于施工過程中的技術水平要求較高，需要由經驗豐富的人員擔任，因此組成人員的素質要明顯高于分承包商，要求成員具備技術專家，同時擁有較高的組織協調能力、人際溝通能力以及大局觀的把握能力，在技術工作設計標準、現場勘察等方面具有多年工作經驗，應變能力強，具有出色的統籌安排技巧，能夠及時面對一線工作的變化進行大膽創新，能窺見整個市場發展的利潤和價值。

在EPC 模式中，總承包的管理與協調顯得非常重要。總承包商需要對各個部門的進度進行協調和控制，現階段EPC 模式中長期存在“重施工、輕管理”的思想。合理的管理可以為工程節約時間，同時為項目贏得更大的利潤。

6 EPC 總承包項目分包商管理風險

分包管理的風險主要是施工質量的不佳和工期的延誤。

首先，分包商對制度、人員、工程質量的把控不嚴。由于總承包內部管理的疏忽，將一些信譽不好的分包單位進入到招標程序承包了工程，分包商的施工人員和技術人員素質較低，容易出現偷工減料、質量不合格、惡意競標的現象，因此需要提高生產環境的合理性，保證工程良性分配。

在分包過程中也容易由于質量不佳、施工準備不足、技術要求和規范不符合標準、設計要求不當等問題導致品牌、技術、材料性能等方面的差異，總承包商應在現場進行嚴格把控和材料劃分，了解材料性能和市場需求，發現缺陷，明確動向，制定規劃，準確分析原因，提高施工的工程質量效益。

大部分分包商由于人員技術素質不高，掌控能力較差，對分包合同理解深度不夠，認為出現質量和工期延誤是總承包方的事情，對其影響比較小。為此，在合同報價階段要嚴格考察分包商施工技術能力、人員分配、財務狀況、履約能力等，防止低水平的隊伍進入；加強總承包方監督檢查，利用合同管理，對其進行獎懲，解決施工中存在的問題；用總承包的技術力量予以分包支持，保證如期完工。

其次，整個施工過程管理不良，在分包管理過程中存在思想誤區，即分包工程的任何事均應自行承擔，與總承包商無關，但無論總承包商如何進行現場監督和管理，分承包商都有可以不予以承認的理由，容易引發雙方矛盾而造成損失。

最后，有些分包商在項目承包階段故意給低價，但很有可能會發生獲得承包條件后利用某些手段尋求漲價機會，以施工工期和質量要求來威脅總承包商，一旦處理不當就會面臨工期延誤、質量不合格的現象，會導致總承包商額外增加違約風險，甚至引發業主不滿。

7 結語

在EPC 工程總承包項目實施的過程中，總承包商存在的風險是不可避免的。主要采用經驗估計法、概率分析法、敏感分析法等方法來衡量不同的風險及對風險采取不同的對策。為有效應對施工過程中的風險，提高處理措施的科學性，需要采用預防、轉移、分散等方式，注重項目過程中的風險分擔機制，將經濟損失和成本負擔降到最低。其次，還需要具備科學、有效、完善的風險識別體系，找出風險存在因子，對于風險高、危險性大、無法控制的項目應及時進行規避。最后，在進行風險轉移時可以將風險轉到供應商、分包商、保險公司等；而風險分散，可以分散到合作者、投標人員；如果進行風險自擔，可以針對小型風險自行承擔，但也應制定嚴格、有效、科學的防范措施和應對體系。