企業戰略是打出來的

東方贏

我認識的企業家中，有這么一個人，姑且叫他“老A”吧。

老A在第一次創業中，因為運氣好，押中的行業市場大、增長機遇多，加上該人膽子和氣魄都大，企業發展順利，賺了不少錢。后來又上了一家著名大學的EMBA。他便自認為懂得了戰略，前幾年，決定走上多元化發展的道路。

老A招來幾位在EMBA班認識的同學，組建一個由他直接領導的公司戰略部。戰略部的第一項工作，就是為新擬定的業務制定戰略規劃。這些受過專業訓練的EMBA學生們，按照教科書的方法，按部就班地做起來：市場調查與客戶訪談，競爭者分析，定位與優勢設計，價值鏈設計，發展目標，愿景與使命，未來的收入、利潤、現金流預測，風險與對策等。

戰略部的第二項工作，是組織有關方面對戰略規劃進行評審決策。然后對決策通過的戰略規劃，按預算的資金規模實施投資。經過三年折騰，這些多元化的新業務沒有一項做起來。由于負債太大，把原來還賺錢的老業務也拖垮了。

改革開放前，中國經濟百廢待興，做什么都容易賺錢。如今這樣的好日子一去不復返了。今天的市場，遍地紅海。老A在過去年代是英雄，卻敗于今天這個新時代。這個新時代，只有戰略創新與戰略創新思維，才能使創業公司有出頭之日，才能使老企業鳳凰涅槃，浴火重生，持續成長。

管理界的知名人物、在企業戰略和管理教育等領域都有過開創性貢獻的明茨伯格告誡我們，完美和漂亮的理論框架很可能只反映了事實的一半真相。戰略是在學習和嘗試中產生的，是企業的管理者通過綜合各個方面的信息而得到的。在一個行業規則劇烈波動的時期，根本無法制定清晰的或者傳統意義上的戰略。

我曾經以為存在一種高人，可以先知先覺制定出成功的戰略。后來，經過自己創業與大量管理咨詢的成敗經驗，才悟到正確的戰略是在實戰中探索出來的。戰略是個不斷摸索、迭代優化的過程。

企業成長往往需要經過若干個發展周期，而每個跨越式發展周期都由四個階段構成：啟動平臺、擴大的資本平臺、擴大的能力平臺和擴大的市場平臺。其中，最重要的是第一階段——啟動平臺的建設。這個階段的核心任務是商業模式的創新與設計，并且需要進行試驗與驗證。如果試驗不成功，就需再設計、再改進、再驗證，直到發現成功的商業模式戰略。這里面有個原則：未經探索與實踐驗證的戰略規劃不可進行，更不可大張旗鼓地去投資。老A多元化戰略的失敗原因，就是違反了這個原則。老A領導的戰略部門將新業務戰略規劃出來后，通過評審，就按預算給予投資，但中間缺少了戰略驗證環節。于是，戰略變成了賭博。

任正非曾介紹過華為公司獲得正確戰略的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力。首先，這里的方向是指產業方向和技術方向，我們不可能完全看得準，做到大致準確就很了不起;其次，在方向大致準確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。任正非在這里提到的“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，其意就是說：華為有的時候戰略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。戰略對的時候我們能加快發展，不太對的時候能及時調整。而這種及時的戰略調整，靠的是華為的組織活力。任正非說的戰略調整，換一個說法就是：戰略不是事先規劃出來的，而是打出來的。

企業成長往往需要經過若干個發展周期，而每個跨越式發展周期都由四個階段構成：啟動平臺、擴大的資本平臺、擴大的能力平臺和擴大的市場平臺。

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