淺析國有煤炭企業精益成本管控體系的構建

孟麗萍 陽泉市大陽泉煤炭有限責任公司

目前，國有企業正處于轉型、升級的關鍵階段。在新的發展形勢下，煤炭企業因其資源具有稀缺性，在我國國有企業發展中依然處于中堅力量。從煤炭企業的發展進程來看，受歷史、體制等因素的影響，煤炭企業以粗獷式發展模式為主。隨著經濟發展、體制改革，煤炭企業也將趨于智能化建設。為滿足煤炭企業的發展需求，國有煤炭企業要充分加強對財務管理的重視，轉變傳統財務管理理念和模式，重視精益成本管控。精益成本管控體系的構建，可促進企業財務理念的變革，提高成本管控效率。從此種角度來看，本研究有一定現實價值和意義。

一、國有煤炭企業精益成本管控體系的構建價值

國有煤炭企業構建精益成本管控體系，具有重要的價值。首先，能夠轉變管理理念和意識。精益成本管控，在精益財務中是比較關鍵的內容[1]。此種管理理念，將傳統的財務職能定位摒棄，在財務管理中融入管理會計理念，使財務職能從業務核算，逐漸轉變為成本管理。其次，可有效防控風險[2]。將精益化成本管控應用于國有煤炭企業發展中，能夠對系統流程進行梳理，在深入分析管控環節及效果的基礎上，可有效簡化冗余環節，能夠充分提高風險防控水平，使國有煤炭企業成本管控進入到良性循環中。最后，可以促進國有煤炭企業的可持續發展。在企業財務管理制度中，精益成本管控屬于變革。國有煤炭企業重視精益成本管控體系構建，能夠使企業全體員工都參與到精益成本管控中，建設精益成本管控文化，從事前、事中和事后角度，形成相對科學的精益成本管控體系。以閉環式全過程的成本管理，提高國有煤炭企業的成本管控效率[3]。由此，能促進國有煤炭企業的可持續發展。

二、國有煤炭企業精益成本管控體系構建的障礙分析

（一）國有煤炭企業管理者變革及創新意識不強

通過分析發現，部分國有煤炭企業精益成本管控體系構建過程中，普遍存在管理者變革及創新意識不強的現象。雖然現階段精益成本管控理念，已經受到絕大多數國有企業的重視與關注[4]。但是，仍有少部分煤炭國有企業個別部門負責人，在經營期間缺乏戰略眼光，格局不大，只能夠看到眼前的利益，并不愿意投身到成本變革中。雖然企業制定了與精益成本管控相關體系，但在執行時多數流于形式，極大程度上影響了國有煤炭企業的精益成本管控效果。

（二）國有煤炭企業職工的全員參與意識不高

國有煤炭企業精益成本管控體系構建過程中，全員參與意識不高也是主要的障礙之一。國有煤炭企業管理者在學習精益成本管控知識后，并未重視對全員的宣傳與教育，導致企業基層員工缺乏對精益成本理念的認識[5]。而且，也有部分員工認為，精益成本管控并不是自己職責所在，而是管理層需要考慮的問題，沒有真正意識到自己崗位操作就是精益成本管控的對象。國有煤炭企業員工存在的與我無關思想，導致員工在精益成本管控方面的參與度不高。

（三）國有煤炭企業缺乏精益成本管控專業人員

在國有煤炭企業精益成本管控體系構建過程中，精益成本管控專業人員是影響管控體系構建水平的重要因素。不過，當前國有煤炭企業并沒有足夠的專業人員[6]。主要是當前精益成本管控進入我國的時間比較晚，我國對精益成本正處于探索階段，能夠用于借鑒的經驗不多，專業領域不強，所以專業精益成本管控人才缺乏。精益成本管控專業人員不足，不可避免地導致國有煤炭企業在精益成本管控體系構建中，有不少專業知識無法解決，影響精益成本管控體系的構建效果。

三、國有煤炭企業精益成本管控體系構建的措施研究

（一）加強對目標成本管理的重視

首先，國有煤炭企業在構建精益成本管控體系時，要結合企業發展實際現狀，加強對目標成本管理的重視。首先，轉變成本管理理念。國有煤炭企業管理者要自覺、主動地學習與精益成本管控相關的知識，明確成本管控內容、方法及其對企業發展的重要性。同時，管理者也可積極外出學習，前往其他精益成本管控效果好的企業進行學習，掌握優秀企業在發展中是如何確立目標成本和如何管理的。其次，加強全員宣教。國有煤炭企業管理者可通過召開會議的方式，向部門負責人講解與精益成本管控、目標成本管理等相關的知識，使部門負責人能夠有比較深刻的認識。

其次，還可以充分發揮新媒體等各種媒介在精益成本管控理念宣傳推廣等方面的支撐作用。可以通過微博、微信的方式開設公眾號，圍繞精益成本管控設置專題。推薦與之有關的文章，讓內部員工在閱讀學習的過程中，能夠對這一管控思想加深理解。并在接下來形成正確的管控責任觀，在履行各項工作職能期間，始終將精益管控思想貫徹下去，做好成本管理與風險把控。以確保企業內部經營環境更為安全穩定，也能夠在管控成本的基礎上實現企業收益的有效提高。也可以組織互動交流活動，引領各個部門、各個階層的員工之間，共同就當下精益成本實踐開展的情況、面臨的挑戰、接下來的改革方向等要素進行統籌規劃。在互動交流中得出良好的實踐經驗，并對今后的精益成本管控與實施辦法加以優化。由部門負責人承擔目標成本管理的進一步宣傳責任，向部內員工展開宣教，從全員角度上提高國有煤炭企業員工的認知。

最后，制定目標成本管理方案。逆向分解全年經營指標，將其分解至各成本項目管控單位、實施單位、所屬隊組和班組，最終將成本指標分解至季度和月度，做到每層都有成本管控任務，每人都有成本管控指標，每月都有成本管控考核。由此，從目標成本管理角度上，實現對成本的控制。在制定目標的前提下，需要將全員參與思想貫徹下去。要主張各個部門的人員都對成本管控這一職能形成準確的認識，并結合自身所處的工作崗位以及所負責的業務類型，就整個工作實踐全過程進行成本規范性管理與控制。及時發現潛藏的風險，然后結合自身所掌握的成本控制方法、技巧和經驗，對接下來的資金規劃進行優化調節，做好成本科學管控。充分發揮精益成本管控方法的功能優勢，就管理的要點、風格、方法進行規范性設置，以達到全覆蓋、全過程的實踐效果。

（二）提高全面預算的管控水平

在精益成本管控體系構建過程中，國有煤炭企業可提高全面預算管控水平。具體來說，國有煤炭企業要從發展現狀出發，合理推進全面預算制度、監督等體系，為全面預算成本提供制度和體系依據，實現對預算的有效管控。一方面，完善全面預算管理相關制度。國有企業主營業務不同，對財務管理的要求也將會存在差異。國有煤炭企業在完善全面預算管理制度過程中，管理者多角度地分析企業現有財務狀況，了解企業當前的資金發展情況及融資能力，對企業未來經濟發展趨勢進行科學預測。在此基礎上，制定與國有煤炭企業發展相符合的全面預算管理制度。另一方面，更新原有全面預算管理制度。管理者可將企業現有的全面預算管理制度作為依據，結合新時代的精益成本管控理念，將與精益成本相關的內容納入全面預算管理制度中，對相關規章制度進行細化，實現對全面預算管理制度的更新，使全面預算管理制度能夠充分發揮作用。此外，還需遵循靈活、動態化的原則結合煤炭企業在實際經營以及開展各項過程工程時所呈現的資金分配與使用情況，出于經濟成本管控的目標考量，順應環境變化，構建動態化的預算管理機制，切實杜絕因為一刀切而造成的成本風險發生。還需要從細節著手深入分析在整個業務實踐中可能存在的成本風險，對其誘因和程度加以剖析。并結合精益化管控思想導向，制定出更加符合企業戰略發展要求的預算方案。做好預算與成本之間的有效銜接、統一，實現綜合性管控。

（三）重視對成本細分的管理

構建國有煤炭企業精益成本管控體系時，重視對成本細分的管理是尤為必要的。精益成本管控，顧名思義就是從精益化理念出發，有效結合精益管理思想與成本管理思想，將形成的精益成本管理思想融入企業管理中，對其成本進行細分管理。國有煤炭企業在發展期間，管理者要在認識到精益成本管控的基礎上，結合企業現有成本管控理念，對成本進行細分。具體來說，國有煤炭企業要對成本項目進行拆解，尤其是要加強對生產成本的關注。煤炭生產過程中，需要消耗大量的材料，各種要消耗的材料進行細化，包括進尺、噸煤等等量級，明確任務與責任，做到任務與責任的具體化、精細化。在此期間，做好全過程的成本控制，及時改正出現的偏差。與成本動因相結合，將國有煤炭企業生產中的成本劃分為可控與不可控兩類，其中可控又涵蓋企業、部門兩個方面。就不可控成本而言，要主動協調、積極溝通，持續改進，從根本上降低溝通和操作成本。就可控成本而言，通過對歷史數據的參考，以精細算法界定成本責任，并且對責任進行追蹤。

（四）進一步創新提質降本舉措

國有煤炭企業在構建精益成本管控體系過程中，可進一步創新提質降本舉措。從某種角度來說，創新對于國有煤炭企業的發展具有十分重要的作用。創新能夠使企業產品推陳出新，滿足市場多樣化需求。國有煤炭企業在精益成本管控時，可將創新作為基本手段，通過觀念、科技、機制、組織和管理等的創新，制定戰略方案，實現對成本的有效控制。與此同時，國有煤炭企業可對內部市場運行的內涵進行擴展，對市場運行的主體進行細分，將價值管理作為基本核心，從成本、工資兩個角度實現對精益成本的雙層管控。此外，將收支結算作為基本的落腳點，優化上下工序的關系，提高內部市場運作的系統化水平，使內部市場更加規范。以此，通過提質降本的方式，促進國有煤炭企業管理的升級。此外，還需發揮信息手段和相關的軟件在精益化預算管理方面所具備的依托作用。要結合新時期背景下煤炭企業在成本管理方面的工作目標，科學搭建智能化的管理平臺。圍繞計劃、采購、合同、倉儲、物流、結算等各個方面，構建針對性地管理模塊。增強各個管理要素之間的銜接，構建一體化的管理工作機制，保證所得出的成本管控數據和方案真實。基于資源整合，全面分析現有的成本風險，并做好整個資金的科學安排與配置。還需要基于現代載體搭建共享服務平臺，增強成本管理有關人員與其他各部門之間的溝通交流，實現信息傳輸共享。并為成本核算、結算、分析、統計提供一定的數據支撐。

（五）優化全面價值利用方案

國有煤炭企業對精益成本管控體系進行構建時，需要優化全面價值利用方案。在此期間，國有煤炭企業在面對非預算、常規類的項目時，可以完善系列性制度，客觀、全面地評價項目可行性、合規性，將不必要實施的項目或是收益無法與投入成正比的項目剔除，通過對各種資源的有效利用，避免不必要的投入，提高項目管理水平。此外，圍繞全面利用資源確定目標為杜絕無效的浪費。國有煤炭企業要根據現有的人力資源、物力資源和財力資源等，將其最大價值發揮出來。對內部組織進行優化，挖掘技術型人才的同時，對于能夠修復的設備要盡量修復，而不是直接丟棄不用，對于能夠挖掘剩余價值的舊材料或是舊設備，要充分挖掘，做到物盡其用。

（六）完善成本管控獎懲措施

國有煤炭企業在構建精益成本管控體系時，可完善成本管控獎懲措施。該項措施，主要針對的是國有煤炭企業員工。通常來說，單純的薪酬并不能夠滿足企業員工的需求，也無法調動員工的工作積極性和熱情。在此種情況下，國有煤炭企業可進一步強化精益成本管控，提高成本管控的責任人和員工的獎懲比例。對于成本管控責任人來說，其在國有煤炭企業發展進程中能夠將經營成本管控措施落實到位，真正做到成本管控，可給予其相應的獎勵。若沒有真正落實成本管控措施，導致成本管控能力不強，要給予其相應的懲罰。對于企業員工來說，員工在日常工作中若能夠貫徹落實精益成本管控理念，就可以給予其相應的獎勵。獎勵可分為物質獎勵和精神獎勵兩種，前者以獎金為主，后者以證書為主。

四、結語

在現代國有企業發展中，精益化成本管控是企業未來發展的必然趨勢。將精益化成本管控應用于國有煤炭企業發展中，能夠在一定程度上持續優化國有煤炭企業的成本，使企業成本得到有效控制，提高煤炭企業的成本效益，為其可持續發展奠定堅實基礎。文章通過對國有煤炭企業精益成本管控體系構建障礙的分析，從目標成本管理、全面預算管控、成本細分、提質降本等方面，研究國有煤炭企業精益成本管控體系的構建措施。期望在本次相關內容的探討下，能夠為日后提高國有煤炭企業精益成本管控質量和水平，提供建議。