業財融合在集團企業管理中的應用

周亞娜 鄭州北斗企業孵化器有限公司

業財融合是集團企業財務與業務的有機融合，需要財務人員在完成基礎性財務工作的同時，結合企業經營需求，進一步強化財務分析、監管、管控的作用，優化企業的資源配置，將財務管理工作延伸至企業的經營管理、內部控制等環節，實現精細化財務管理，進一步提升集團企業的管理水平。集團企業應當選擇合適的方法深化業財融合的應用，充分發揮財務管理的作用，提高集團企業的整體經濟效益。

一、業財融合對集團企業發展的重要作用

（一）優化企業財務資源配置

科學配置財務資源有助于提升企業經營活動效益，而集團企業通過業財融合可進一步優化內部財務資源配置。在業財融合要求下，集團企業的財務資源與業務活動準確實時對接，財務部門深入業務前端，掌握業務需求，從而合理配置財務資源，利用有限的財務資源支持企業的業務活動。通過業財融合，財務部門深入分析業務活動的實際需求，在短時間內判斷對資源需求緊迫的業務項目，第一時間分配資源，提高資源使用效益。

（二）提升財務信息質量

財務管理與業務管理融合有助于財務部門快速且準確地采集業務活動中的財務信息，并對其進行處理分析，以財務信息的形式反饋企業真實的業務經營現狀，支持企業管理層制定決策[1]。財務部門按照業財融合要求指導，及時轉型，將財務管理從“事后處理會計信息”的狀態轉變為“全過程處理”，深度參與業務活動，分別從企業的經營、財務和業務層面采集分析財務信息，總結集團企業真實的經營情況。

（三）加快構建風險防控體系

集團企業實施業財融合有助于擴大企業風險管控體系的廣度和深度，全方位的防控企業面對的風險問題，財務與業務融合，實現信息實時交互，財務人員對業務經營期間的風險掌握及時，有充足的時間制定風險應對方案，快速控制風險。在業財分離模式下，集團企業的經營環節與財務風險防控體系的聯系不夠深入，而業財融合后，財務部門可實時歸集業務數據，通過信息平臺采集業務活動中的財務數據，分析和識別財務風險，制定準確的風險防控措施。

二、集團企業的業財融合應用現狀分析

（一）業務與財務工作分割，部門協同配合較少

集團企業的戰略管理、經營、財務以及風險控制等職能分散于多個部門，在內部信息溝通期間，具體的信息交流只局限于部門上下級，進行垂直式的交流，信息傳遞效率較慢，容易出現信息孤島。而且信息交流困難導致企業各部之間相互推諉責任現象突出，比如戰略部門只負責業務投資規劃，不重視投資后評價；經營部門只負責實現經營目標，不重視成本控制；財務部門負責報表分析，不重視考核工作等，關于業務與財務工作動態深度分析，部門之間的協同配合較少，導致集團企業的整體經營效益提升緩慢。

（二）業務與財務的考核目標不一致

業務部門和財務部門的工作目標和重點不相同，業務部門的主要目標是提高企業的經濟效益，而財務部門的目標主要圍繞成本控制、風險控制展開，業財融合會改變業財部門的工作方式，增加其工作量，部分人員對此可能帶有抵觸情緒，業財融合難度較大。集團企業在設置業務和財務部門考核目標時缺乏對融合因素考慮，從而無法通過考核手段發現業財融合問題，業財融合推進速度未能達到企業預期[2]。

（三）財務共享中心仍需完善

集團企業構建財務共享中心能夠夯實業財融合的基礎，為業財融合提供數據支持。財務共享中心將集團的業務部門經營數據與財務部門的資金流動數據整合對應，利用大數據技術匯總財務報告和企業經營報告，加強企業經營數據和財務數據的邏輯關系。但是從目前的實際情況來看，企業的財務共享中心還未完善，比如財務系統、收支核算系統等，在數據集成和分析方面存在短板，財務共享中心的處理效率還未達到預期，而且企業的業財數據庫的系統性不足，經營數據和財務數據之間未能實現完美匹配，增加業財融合難度。

（四）復合型人才需求缺口較大

業財融合工作的推進，使得財務管理工作逐漸趨于自動化、數字化。企業在基礎的核算、記賬等財務工作中對財務人員需求逐漸降低，而在財務分析、數據解讀以及管理決策等方面，對高質量財務管理人才提出了更高的要求。對企業發展而言，隨著業財融合工作的推進，財務管理人員需不斷強化自身能力，實現知識儲備的及時更新，才能更好地深入業務一線，從財務數據追溯到具體經濟活動，挖掘出數據背后隱藏的信息，發揮財務管理價值作用。此外，企業還需根據需求裁減會計人才，在此過程中，財務管理人員會對企業變革產生抵觸心理，影響財務管理信息化建設工作的推進。同時，財務管理人員過高的離職率，也會影響企業日常財務管理工作的推進，阻礙財務管理發展目標的實現。但就目前而言，高質量人才數量偏少、基礎性財務人員數量超過需求是當前集團企業財務人員管理中的通病，尤其是在市場上管理會計型人才匱乏的環境中，集團企業很難組建出一支專業、經驗豐富的業財融合團隊，而這也是阻礙企業業財融合推進的重要因素。

三、深化業財融合在集團企業管理中應用的有效措施

（一）搭建良好的業財融合環境，加速業務財務融合，促進部門協同配合

深化業財融合在集團企業管理中的應用首要任務是優化業財融合基礎環境，并促進財務人員轉型，集團企業應當從以下幾個方面著手：第一，企業管理層發揮帶頭作用，高度重視業財融合。企業決策層應當大力支持業財融合，及時調整各部門職能，優化企業組織架構，加大內部改革力度，各部門分工明確的同時注重協調配合，業務人員和財務人員要彼此理解對方的工作。例如，某集團公司總部管理層將財務部變更為計劃財務部，將經營部門的經營計劃、監督管理職能分配至計劃財務部門，由計劃財務部門統籌負責集團經營計劃、分解下達年度經營計劃，統一監督企業的收入、支出、利潤等經營指標預算。第二，建立可行性強的業財融合制度。財務部門在企業管理層的指導下主持完善業財融合制度，以嚴格的制度約束和指導業財融合工作，集團企業應當在現行財務制度基礎上，加入業務管理內容，構建業財融合管理架構，明確指出各部門在業財融合過程職責與任務。集團企業的管理層、財務部門以及業務部門需要共同參與制度制定和執行，圍繞業財融合要求不斷細化和核實。在制度制定完成后編制成冊或是制作PPT在企業內宣傳推廣，要求全體員工按照新制度配合業財融合建設[3]。第三，促進財務和業務人員轉型。深化業財融合的應用，人員也是關鍵要素。集團企業應當建立常態化人才培養機制，根據業財融合對業務和財務人員的能力要求，制定妥善的培訓方案，分別組織業務骨干和財務骨干人員參加培訓學習。同時集團企業也可安排業財人員定期進行交流研討，在財務部門和業務部門設置流動崗位，定期安排業財人員進入彼此部門學習交流，推進業財融合快速落地。

（二）基于業財融合特征，設計合理的績效考核指標

為深化業財融合的應用，集團企業在績效考評環節也應強調業財融合，傳統的預算績效考核主要是圍繞企業的收入、預算收入差異、經營成本、預算成本差異等方面展開，對業績的考核集中在市場份額、客戶量、客戶滿意度等方面。集團企業在推進業財融合期間應當充分結合業務和財務績效考核指標，共同推動經營效益和預算效益增長，將業務要素融入績效考核中。在業財融合要求下，企業的績效考核指標可按照可量化、可操作、可評估等原則制定，經過標準化程序和測量，設計多維度的績效考核指標，確保指標既能反映財務引導和監督業務，也能夠表現出業務反饋財務。集團企業可將收入、利潤、管理費用、經營成本、市場占有率、客戶滿意度等都納入新績效考核指標體系內，設計業財一體化指標，有效考核企業的業務和財務部門。

（三）完善財務共享中心，力促財務向業務方向延伸

財務共享中心對信息技術要求較高，集團企業應當增加信息化建設的資金投入，盡快完善企業內部的各類信息系統，如財務系統、審批系統、支付系統等，優化系統批量處理指令，促進財務從傳統核算型向管理會計方向轉型，落實業財融合要求。財務共享中心應當實現實時審批、實時到賬、實時調取各類財務報表、自動報稅、統計分析數據等功能，集團企業在對財務共享中心功能梳理之后，需要與專業信息技術人員溝通，共同優化財務共享中心，確保企業的業財數據交互正常。在實際建設過程中，集團企業應當統一業務經營數據和資金流轉數據口徑和標準，保證業務活動和財務活動中產生的數據能夠在第一時間傳輸至財務共享中心，便于財務共享中心人員根據平臺內數據分析財務資源配置。

集團的財務部門既要從全局分析業務，也要深入參與業務，切實指導業務經營活動，根據業務實際變化調整財務決策。在業財融合期間，財務部門應當深度參與業務，利用財務分析、監管職能為業務經營活動提供財務建議指導和服務，比如展開多維度財務分析，綜合市場情況、歷史經營數據以及未來經營預測數據，對業務部門提出經營計劃變更意見，縮小經營計劃與市場趨勢之間的差距，保證企業的經濟效益穩定增長。

（四）優化業財流程，有效利用業財融合切入點

集團企業應當及時優化業務和財務流程，同時梳理業務流程、財務流程，消除其中低附加值環節，提升業務和財務流程適配性，然后從業財流程交叉點中選擇合適的切入點，深化業財融合的應用。全面預算管理、戰略規劃、成本管理、績效考評等都是企業促進實現業財融合的切入點，這些活動同時連接業務和財務，活動開展同時需要考慮業務和財務的需求，因此集團企業可以利用以上活動推進業財融合，以全面預算管理為例，全面預算管理是有效的管理會計工具，同時也是促進集團企業業財融合的切入點，集團企業在預算編制期間，管理層應要求財務部門和業務部門加強溝通，由財務部門主導領導業務部門配合完成預算編制工作，財務人員全程監督預算執行，并實施預算績效考核，督促業務部門貫徹執行預算計劃[4]。

（五）健全財務監管體系，提高資金使用效率

在新經濟常態背景下，財務人員可利用集團企業的信息技術平臺健全財務監管體系，對業務活動的收支情況進行實時監督，掌握資金流入流出明細和使用效率，了解業務部門是否存在謊報瞞報經營情況，控制業務經營成本和資金流動成本。財務監管體系是保證企業收支安全、完整、準確的關鍵，集團企業通過該體系可有效掌控資金流動問題，降低資金流動成本并提高資金流動速率，集中監管企業的財務和業務經營信息，全面支持企業制定戰略發展規劃和經營決策。

（六）培養復合型人才

業財融合趨勢下，企業財務管理逐漸實現轉型升級，在企業管理決策制定過程中也發揮著越來越重要的作用。對企業的發展而言，復合型人才直接決定企業財務管理效果。在實際的財務管理信息化建設進程中，倘若員工缺乏現代化財務管理思維，沒有專業的知識技術支撐，則難以滿足企業財務管理信息化建設落實需求。為此，集團企業需要加大復合型人才招募和培養力度。一方面，提高招募門檻，多招聘一些管理會計型人才，或是經驗豐富的業務財務人員，便于快速推進企業業財融合工作的開展。另一方面，組織企業財務人員學習業務知識、管理知識、管理會計知識等，加快財務人員轉型進程，培養出一篇管理型、業務型財務人才，提高企業財務人員的綜合素質，滿足業財融合、財務管理轉型開展需求。另外，集團企業還需要強化業務部門與財務部門的融合度，依托于先進的財務信息化管理系統，幫助財務管理人員深入業務前端，為業務工作提供指引，落實實現分析工作，強化業務可行性。同時也可借助業務反饋，及時發掘財務管理進程中存在的問題，制定有效的改進策略，推動企業實現價值最大化。

四、結語

綜上所述，信息時代下，財務管理轉型是必然趨勢，業財融合作為財務管理轉型過程中的重要一環，集團企業應當全面推進業財融合，制定合理的措施深化應用業財融合，最大限度地發揮業財融合的作用，消除業財分離模式對企業財務管理和經營管理造成的不利影響。而在當前復雜的市場環境下，集團企業要能立足于自身實際，明確業財融合目標，制定適宜的業財融合方針。同時，集團企業需要將業財融合列為常態化全局化工作，在發展的同時不斷改進業財融合工作，解決融合難題，讓業財融合為企業經營發展貢獻價值。