集團公司戰略管控模式下財務管理轉型升級的思考

吳剛 上海建工集團股份有限公司

隨著集團公司的發展，企業規模擴張，集團公司經營的產業類型也愈加豐富，隨之而來的子公司分布也越來越廣。由于集團內外部環境的不斷變化，使得集團在實際運營當中，面臨著多種風險。其中企業財務管理風險是最為嚴重的，也是比較難以控制的，一旦此類風險發生將對集團造成不可估量、不可挽回的影響。在集團戰略管控模式下，如何做好財務管理轉型，讓企業財務管理模式更具有挑戰性，同時具備良好的抵御風險能力，顯著提高企業的經濟效益，是值得企業管理者去分析探討的，本文針對集團公司戰略管控模式下財務管理轉型升級目標提出相關對策。對于提升集團公司資源的利用效果，能夠起到一定的指導意義。

一、集團企業戰略管控概述

（一）集團企業戰略管控內涵

集團企業戰略管控屬于一種比較集權的控制方式，主要體現著“集中決策，分散經營”的特征。作為戰略決策及事業支持的集成平臺，集團總部通過長期對公司戰略進行綜合部署，能夠使得集團各下級分公司協調發展，進一步實現集團的利益最大化。集團企業實施戰略管控可以從以下三方面進行論述：第一，由集團總部制定公司總體發展戰略目標，各分公司需要與總公司保持戰略目標統一，協調穩步推進戰略實施進程；第二，總公司的戰略管控屬于一種動態管控，通過對集團戰略實行過程中的監督和評價，來增強集團戰略規劃的靈活性和及時反饋性；第三，在戰略管控實行的過程中，集團企業需要對下級分公司進行戰略指導，積極推動公司間的溝通交流，保證有效接收分公司反饋信息，進而以所獲取的有效反饋信息為基礎考量總公司的戰略布局，必要時進行戰略修正及調整工作[1]。

（二）集團企業戰略管控特點

集團企業戰略管控具備如下四個特點：第一，集中決策、分散經營，集團總部制定公司總體戰略目標，在提高集團整理效益的背景下，又一定程度的下放權力。下級分公司在服從集團總部的整體戰略目標的情況下，可以自行制定職能級戰略，以實現分公司整體的經濟效益；第二，戰略協同性，集團企業具備多元多級的特征，多元即多法人，而多級則指的是多層級，總公司下面可能設立了多家子公司或者孫公司等，這種多元多層的特征就要求著集團總部需要根據下級公司的控股情況做出不同的戰略部署。子公司和總部之間在大的戰略目標一致的背景下，還存在著一定的差異性。子公司的主要目標往往是提高其自身的綜合競爭能力，進而實現利益的最大化[2]。而總公司在追求利益最大化的同時，能夠將眼光放得更加長遠，在保持已有行業良好發展的前提之下，積極探索新領域，不斷拓寬資金渠道并對各個子公司做出合理分配，為公司的長久發展提供保障。第三，動態交互，集團所處的外部環境是不斷變化的，故此，為了保證集團的戰略目標不動搖，集團需要針對具體下級分公司反饋的情況進行不斷調整和修正。與此同時，集團總部還可以通過述職報告、戰略管理報告等方式對下屬公司戰略活動進行監督并實時溝通指導，在期末進行綜合評價總結，以此，對下一年度計劃進行調整。第四，相關多元化，集團企業除了經營主要產業外，還經營與主要產業相關的業務，以此形成一條上下游的產業鏈，彼此間相輔相成，在降低成本的同時，積極發揮著協同效應。

二、集團公司戰略管控模式下財務管理轉型升級目標

隨著時代的快速發展，企業也在高速發展，在企業不斷發展的過程中，傳統的財務管理模式已經不再適合目前多元化的組織架構和業務處理方式。因此企業內部財務轉型升級工作就顯得尤為重要。本次轉型目標主要分為以下三個層面：第一，拓寬財務會計的范圍，財務和財務管理人員在平時工作中需要注意將管理會計融入進來，更關注企業財務內部控制和理財，積極改變過去單一的管理模式，促進企業復合式管理模式的形成；第二，在工作中，切實改變以往核算型的財務管理模式，注重發展和研究企業管控性財務管理模式；第三，提升對理財的認識及重視度，更好地利用企業資源，進而更有效的提升企業財務管理的質量和水平，以此為集團的穩步向前發展提供更堅實的財務保障基礎。

三、集團公司戰略管控模式下財務管理轉型升級對策

（一）采用垂直化財務管理模式，確保戰略目標一致

1.深度落實財務人員委派工作制度

為了能夠有效地實現集團轉型，集團公司需要對分公司實行垂直管理。為此，總公司需要建立專項管理機構，進而實現對分公司的財務人員均進行選拔和委派。總公司委派的財務管理人員進入到各分公司管理財務工作，包括分公司內部的總會計師、財務課長和會計人員。其中，總會計需要對分公司的所有財務會計工作進行實時的管控，同時，參與到公司的經營管理中。其有責任和義務做好分公司的財務管理工作并實時對子公司的財務情況進行監督，為了保證集團公司制定的財務戰略能夠有效地落實到位，必要時，分公司財務管理人員可以代表總公司對分公司進行財務管控[3]。集團公司還需要對委派的財務人員進行定時的考核工作，確保財務人員能夠恪盡職守。與此同時，總公司還需要針對分公司的財務管理人員設置輪崗制度，設置3-5年作為一個輪崗周期，時間一到就整批調到別的分公司工作。

2.積極構建財務信息一體化工作系統

為了加快集團公司轉型目的的實現，在集團和子公司之間建立一個科學穩定的信息化傳遞平臺，能夠確保子公司與集團公司針對財務工作進行統一管理，以此保證財務管理工作的合理科學性，并實現對公司整個經營過程中財務信息的掌控。為了達到分公司及整個集團公司的財務管理工作能夠科學、統一、標準化的開展，在高度注重財務管理信息化建設的同時，還要保證財務管控制度的統一。除此之外，會計報表在財務行業中的作用也是非常大的，注重提高財務報表的利用率能夠極大地提升企業的最大利益。同時，還可以借鑒當前最新的財務管理軟件，確保財務數據的真實性和提取便捷性，為企業的高速發展提供可靠的數據依據。

（二）構建資金管理中心，優化資金流向管控

1.統一企業內部財務制度

集團公司統一企業內部財務管理制度，需要加強財務內部控制制度力度。能夠使分公司及總公司在財務管理工作上保持高度的統一性，合理性。統一企業內部財務制度可以從以下三個方面來進行：第一，需要完善企業內部財務內部管控機制。集團公司需要針對分公司的具體財務行為進行監督，例如票據審批、現金管理制度、擔保制度、外部投資管理制度、銀行開戶制度以及資金流動管理制度的實施等。以此保證集團公司對子公司財務管理制度落實情況的有效監督；第二，針對子公司運營中的諸如經營、投資等重大財務決策需要由總公司統一制定。這能夠有效防止由于子公司短期內的不合理經營，導致總公司財務風險出現的可能性。第三，實現統一內部財務制度，也需要給予子公司一定限度的自主權。在遵循集團公司制定的戰略目標、計劃方案的基礎上，子公司可以依據自身實際情況，建立與之契合的財務管理方案和制度，并制定出科學合理的財務管理分權制度，以此實現分權和財務管理集權的有機結合。

2.積極引入銀行信貸管理機制

通過建立完善的內部信貸風險管控制度，引入銀行信貸管理機制到公司資金集中管理的全過程中對于目前多數公司來說能夠一定程度上確保資金的安全性。信貸管理機制能夠有效性針對事前、事中、事后出現的風險進行防控。首先，在公司資金的事前風險防控中，集體公司可以針對子公司的信貸資金投放的使用效率和風險性進行整體的研究和預測。其次，在公司資金事中的風險防控方面，總公司在充分了解了子公司的資金使用情況后，監督并督促其逐步改進經營策略，進而強化資金的有效使用性；再者，在公司資金的時候管控上，集體公司可以針對子公司貸款資金是否能夠如期歸還和使用效率上進行客觀的分析、評價，并以此為依據，核定子公司的信譽及風險度。同時對于那些與集團公司發展戰略目標相符合的項目，提供相應優惠貸款，以此鼓勵企業健康發展。

3.統一企業銀行賬戶設置

子公司需要按照收支分離兩條線的原則，作廢以往在其他銀行開設的銀行賬戶，由集團公司對子公司的結算流程和銀行賬戶實行統一管控，子公司需要在集團總部要求的銀行開設收入賬戶、支出賬戶及基本賬戶。其中支出賬戶可以作為子公司支出業務經費的主要出口，收入賬戶則主要用于收取子公司的所獲利潤。在集團充分了解了子公司的實際運營情況下，為了滿足日常生產經營，會由資金管理中心下撥部分款項至基本賬戶。企業銀行賬戶的統一，要求著各分公司之間不能相互單獨進行，若有資金流動，均需通過集團資金管理中心進行[4]。

（三）構建全面預算工作體系，實現資源優化配置

1.建立全面預算管理工作機制

集團公司可以從經營目標和發展戰略兩個方面出發，建立一套切實可行、科學合理的預算管理機制，進而對公司各類經濟活動開展有效的控制、監督。想要構建一套行之有效的預算管理機制，首先要對所有的預算項目進行歸類，確保沒有出現預算項目重復及遺漏現象，防止其影響財務預算的準確性。其次，公司領導層還需要注重整體財務人員專業素質的提升，不斷提高集團公司內部員工的預算參與及管控意識，需要將企業預算管理工作和公司各部門人員崗位進行有效結合，使員工可以更加主動、積極的控制預算。最后，為了加強對于預算整個過程的有效管控，總公司還可以設立相應預算管理委員會，并由其專門負責預算管理工作的全面落實。此外，還可以通過提升全面預算管理信息化的建設速度的方式，建立相關關系，進而提升預算的工作效率和管理水平[5]。

2.建立企業預算定額標準體系

集團公司在資源的配備上大多數是依據定額標準來進行的，故此，建立完善的預算定額標準體系，能夠對公司的成本費用進行嚴格的管控。在建立定額標準體系的過程中，需要將價值鏈作為基礎和前提，將控制重點逐步向諸如采購、銷售、生產等關鍵環節進行延伸。從而建立更為系統、全面的成本費用管控體系，進一步提高集團公司的整理控制水平，為公司降低成本費用及提升經濟效益提供有效保障。

（四）強化企業內部審計

集團公司在運營過程中，經常面臨著各種風險，內部審計作為規避風險發生的重要手段，能夠在很大程度上為企業財務控制模式的順利實行提供有力的保障，在企業中有著非常重要的作用。內部審計不同于財務審計，兩者的側重點不同，內部審計落腳于集團內部財務管理措施實施情況并監察集團內部是否出現舞弊現象。在集團公司不斷發展、規模不斷擴張的同時，公司面臨的財務風險程度也在不斷加大，為了實現集團公司的戰略目的，內部審計的實施則顯得尤為重要，行之有效的內部審計不但能夠在完善集團公司內部控制制度的同時，還能有效地降低集團在運營中出現的風險。故此，集團公司需要注重其內部審計制度的建立，通過建立一套成熟的內部審計制度來規避集團在經營中即將面臨的風險。具體可以通過以下幾點來加強企業的內部審計工作：第一，集團公司領導層需要改變以往對內部審計的看法，認識到內部審計的重要性，在高度重視的前提下與相關內部審計人員共同商議，制度符合自身的內部審計工作制度，并積極開展內部審計工作。除此之外，還需要針對內部審計定期開展工作會議，對過去一段時間的審計情況進行匯報，并反思過去一階段時間內審計工作中存在的不足，總結經驗，更加合理的制定下一階段的審計機制，進而保障審計工作能夠科學有效的開展下去；第二，在審計制度運行的過程中，需要不斷加強內部審計的制度化、流程化建設，對企業中內部審計的具體流程及流程中設置的工作任務明確規定，力求有章可循的開展企業的內部審計工作，如此一來，在成熟的審計體系背景下，審計工作的效率自然也將有一個顯著提升，這對于企業規避風險的發生有著重要的影響；第三，公司經營中，還需要做好對內部審計的監督工作，加強對內部審計的人才素質建設，逐步加強隊伍建設。與此同時，集團公司應該積極主動的接受國家的監督，針對監督過程中出現的問題、提出的要求，有的放矢地進行整改，進一步構建更加完善的內部審計制度。

四、結論

綜上所述，在國家經濟發展不穩定的情況下，經濟形式也愈加嚴峻，集團公司在發展擴大的過程中面對著財務管理轉型升級的關鍵問題，該問題也受到當今理論界和學術領域的廣泛關注。隨著集團規模的不斷擴大化，集團財務管理的難度也越來越大。基于此，本文從財務管理轉型升級目標入手，通過提出：采用垂直化財務管理模式，確保戰略目標一致、構建資金管理中心，優化資金流向管控、構建全面預算工作體系，實現資源優化配置、強化企業內部審計等對策，能夠有效提升企業的財務管理水平和抵抗風險能力，為企業的持續發展保駕護航。