集團化財務管理模式探討

鄭乃賓 廣州空港產業投資集團有限公司

集團化財務管理的過程中，集權型、分權型、折中型的財務管理模式有著不同的特點、優勢和不足，企業集團應根據自身的財務管理工作發展需求，因地制宜制定完善的財務管理工作模式，切實增強各項財務工作效果、發展水平，以此促進企業集團的良好發展和進步。

一、企業集團財務管控模式現狀

（一）集權型

集權型財務管理模式的應用，主要就是將企業集團中的子公司業務當作是母公司業務拓展的部分，所有子公司的戰略決策權和經營控制權都會集中于母公司，使得母公司擁有對全部子公司財務管理方面的決策權利，高度集中統一進行子公司財務規劃和管理，各個級別的子公司都沒有參與管理的決策權利，只需要按照母公司所提出的規劃內容執行工作任務。此類財務管理模式的特點就是集團母公司制定企業集團內部所有的財務決策方案和規劃方案，能夠直觀性了解集團內部的規模情況與效益發展情況，最高程度上減少資金成本、預防風險問題所帶來的損失，充分利用母公司的人力資源、信息資源和智力資源，健全財務管理工作的機制，完善內控工作模式，使得財務管理決策更為統一化、制度化。

（二）分權型

分權型財務管理工作模式的應用就是將決策權力分散到各個子公司，母公司則會起到控股公司的作用。此類模式在應用的過程中各級子公司具有相對獨立的特點，母公司不會對子公司的生產經營活動或是財務管理工作產生干預，子公司擁有財權設置決策權利、資本融入和運用的決策權利、財務支出決策權利、費用開支決策權利，母公司不會使用指令計劃的措施進行子公司經營活動和財務管理的干預，只是使用間接性管理的方式。分權型財務管理模式的應用優勢在于能夠提升各級子公司的積極態度和創造力，財務決策的周期時間很短，子公司能夠按照自身的情況針對性制定財務決策方案，靈活應對市場變化的能力很高，可以降低決策失誤的風險隱患問題發生率。

（三）折中型

折中型財務管理模式在企業集團中的應用，是將企業集團運營目的作為核心部分重大決策權集中于母公司，給予各級子公司自主經營和其他決策的權利，對于某些子公司進行集權、對于部分子公司進行分權。此類財務管理模式的應用，企業集團內部可以同時采用集權制度和分權制度，并非單一運用某種制度進行集權化管理或是分權化管理，能夠提升財務管理工作的靈活性，最大程度上提升工作效率。企業集團可統一制定完善的內部管理工作制度，合理進行財務管理權限的分配和收益的分配，各級子公司按照制度要求執行任務，根據本身的特點進行補充。實際管理工作中母公司集中化進行部分權限的管理，經營發展方面能夠增強各級子公司的創造力。企業集團采用折中型的財務管理工作模式，優勢在于能夠對財務管理工作進行統一的指揮和安排，減少行政代理方面的成本，充分彰顯母公司在財務管理調控方面的效用，促進整體財務工作目標和戰略目標的快速實現[1]。

二、企業集團財務管理模式的發展

（一）集團財務集中管理

集團下屬有二級與三級子公司，應采用財務集中管理的方式，統一進行集團和各級子公司的內部控制，財務核算和人員管理。首先，在統一性內部控制的過程中，集團和各級別子公司執行統一的財務政策與內控制度，有助于進行一體化的管理。其次，統一性開展財務核算工作，集團與各級子公司應用相同的科目編號與名稱，利用書面的形式明確各科目的核算內容及需要提供的附件，會計核算工作中不可以擅自進行科目的設置，應安排專門的人員負責進行會計科目的管理，預防出現核算混亂的問題、科目不統一的問題、資料信息不統一的問題等，確保能夠合理進行預算管理，準確編制會計核算的合并報表；最后，統一進行財務人員的管理，由集團財務部門統一管理集團和各級子公司的財務人員，有效進行人員的配置、崗位工作的配置、績效考核管理等，同時，集團財務部還需按照實際情況設置核算組、資金組、財務管理組，其中的核算組負責各公司的會計核算，資金組負責各公司的資金結算，財務管理組負責各公司的財務管理工作，例如：預算管理、稅收籌劃、財務分析、部門綜合工作等。集團財務部門向各級子公司委派，專門的財務負責人、財務BP和經理人員，此類人員需要接受集團財務部門與子公司的雙重領導，這樣在一定程度上能夠使得企業集團集中化、有效性完成集團和子公司的財務領導工作、財務管理工作。

（二）集團財務管理組織設計

集團財務管理組織設計的過程中，應重點設置會計組、資金組和財務管理組的工作。其一，會計組負責集團及各子公司的會計核算工作，由于已經有效落實統一財務政策、會計科目、報賬憑證、會計核算方法等標準化工作，會計組人員可以高效化完成各公司的日常會計核算任務。起到提高工作效率、節省人員成本的作用，同時實現各公司的會計口徑高度一致，方便合并報表，也可以防止個別子公司為了提高業績而粉飾報表的情況；其二，資金組負責各公司的資金結算，有條件的公司可使用資金池的形式，使得各公司資金能夠定期歸集。同時還需采用企業集團和銀行直接聯系的技術方式，將銀行端口與報賬系統端口有機整合，提高出納付款的效率和資金臺賬的全自動生成效果，確保整體工作效率。這樣不僅能夠減少出納員的數量，還能使一部分人員可以完成專項資金管理等工作；其三，財務管理組負責各公司的稅收籌劃、預算管理、財務分析等，形成財務管理工作的核心、“大腦”，為各級管理層輸出各類管理數據；另外，還需合理設置子公司的財務BP組織，使其可以深度參與到業務端的各項活動，增強業務部門的工作效果，例如：提升合同談判、客戶資信評估、業務測算、專項預算等工作效果。

（三）集團財務管理制度的完善

集團化財務管理的工作中要想確保整體財務模式的完善性、財務管理工作的優化性，就應不斷完善集團化財務管理的制度，利用制度約束和規范財務工作行為，進一步增強財務管理工作的可靠性和有效性。其一，制定完善的財務工作制度，設置統一化的會計政策內容、會計估計制度；其二，編制完善的報銷管理制度，明確提出各類會計事項的內部審批流程的規定標準、各會計科目的核算內容和需要提交的資料的規定標準、各類費用的限額或參照標準的規定；其三，制定關于財務工作的檔案管理、印章管理、票據管理制度，提出各類會計檔案的裝訂、保管、交接、編號、分類等內容的規定，各類印章的刻制、保管、交接、使用限制等內容的規定，各類票據的領用、保管、登記、使用、處置等內容的規定，使得財務人員在工作中可以按照制度中的規定要求有效完成各項任務；其四，制定關于財務人員的管理制度，明確提出財務人員日常崗位工作標準要求、輪崗工作方面的考核指標、人員晉升方面的具體規定；其四，制定財務預算和決算制度，在制度中要求財務管理人員在預算工作和決算工作中，根據標準要求、規章制度要求，保證財務數據信息的準確性、真實性、全面性、完善性，預防出現預算問題、決算問題，保證每項工作的規范性開展[2]。

（四）集團財務管理體制的構建

集團化財務管理的工作中應重點構建完善的集團財務管理體制，確保各項工作的高效化、有效性開展。

1.核心層次的財務管理體制

企業集團在發展的過程中領導工作與決策工作屬于重要的部分，財務管理工作也是如此，合理制定財務管理的領導體制對財務管理模式的完善與各項工作的優化具有重要意義，因此企業集團在構建財務管理模式的過程中應制定較為完善的財務領導體制。其一，構建財務總監負責體制。由企業集團的董事會授權直接選拔財務總監，然后在財務總監的領導下設置各子公司的財務會計工作部門和組織機構。此類財務管理領導體制的應用優勢在于：能夠通過董事會直接授權，有效維護投資者或者是股東的利益。但是也存在一定的缺點：財務總監會直接進行企業集團的財務管理，很容易出現所有權和經營權之間混淆的問題，再加上權力過于集中，會導致子公司財務經理人員日常工作的主動性和積極性降低。因此應結合企業集團的實際情況，決定是否采用財務總監負責機制，例如：核心企業規范性進行公司再改造，創建了較為完善的公司法人制度，就可以應用財務總監負責機制[3]；其二，總會計師負責的工作機制。主要就是在總經理的引導下設置和副總經理之間相互平行的總會計師，對企業集團的財務管理工作進行分管。能夠全面彰顯財務管理工作的專業性，在決策中也能體現出專家意見的權威性，但是從實際情況而言雖然已經明確了總會計師的權力職位和副總經理相互平行，而客觀層面會導致由于總會計師有“專家”的頭銜，缺乏一定職位感，實際享有的職權很容易由于總經理的意愿而決定，對財務管理工作的地位會造成不利影響；其三，財務經理工作人員負責的機制。就是在總經理的引導下設置專門開展財務會計工作的副總經理職位，也就是財務經理，同時設置相應的財務管理工作部門，此類管理機制在應用的過程中財務經理和其他的副總經理有著相同的權職，甚至能參與到重大決策活動中，直接由總經理領導參與解決企業集團的重大問題決策，同時還能負責財務會計部門的各項工作，有效進行內部經營管理和資產運營管理。

2.緊密層次的財務管理機制

緊密層集團企業財務管理機制，主要就是核心企業掌握絕對控制權，子公司是組合成為緊密層次的重要成員，企業集團獨立性控股，主要分為控股類型企業集團、租賃承包類型的企業集團，前者的多數資本都會被核心企業進行控制，但是在經濟層面而言各子公司自負盈虧，后者的企業雖然和核心企業不會存在直接的產權關系，但是由于會將經營權利賦予核心企業與子公司，因此核心企業會掌握其絕對控制權[4]。

3.半緊密層次的財務管理機制

此類財務管理機制的應用，主要是在核心企業不存在控制權、有明確產權關系的各參股企業組合進行財務管理，企業集團屬于獨立性法人的企業，可使用分散類型的財務管理體制，簡而言之，就是企業集團的總部間接性利用對半緊密類型企業活動環境進行控制，分散性地做出決策。但是，對于半緊密層次的企業，有著相對獨立的財務工作決策權利，可以獨立性開展會計核算工作，財務活動不會被納入核心層次企業的財務計劃內，也不會被融入合并報表的范圍[5]。

4.松散層次的財務管理機制

對于企業集團的松散層企業來講，企業集團不會掌握其控制權，但是有著一定的契約關系、協作關系，企業集團的獨立法人企業，可以對松散層次的企業進行分散性財務管控，松散層次的企業擁有自身財務工作的決策權利、獨立核算權利和獨立性經營權利。

5.構建財務數據信息的披露機制

從本質層面而言，企業集團主要就是由很多成員企業相互組合而成的企業聯合組織，為了能夠將整體組合優勢彰顯出來，應對各級別子公司成員企業的經營行為進行規范，構建完善的財務信息披露機制和監控機制，首先，要求各級子公司全面進行財務數據信息的披露，使得母公司可以全面準確了解子公司的財務成本狀況、決策狀況，同時還能對各子公司的責任履行狀況進行監控。其次，由于各級子公司和整體集團利益存在直接關系，因此，母公司也應該將整體集團的財務信息和經營信息進行披露，利用信息共享系統使得各級子公司對整體集團的財務情況形成準確了解，便于各級子公司按照具體狀況做出合理的決策。

6.構建完善的激勵約束機制

集團化財務管理模式的建設和完善，應以發揮整體集團優勢為目的，制定相應的激勵約束機制，有效解決目前集團核心企業在一般成員企業方面吸引力的問題，核心層企業對一般企業的控制力問題，充分發揮激勵約束機制的作用價值。一方面，應合理設置激勵的內容，將集團經營發展目標、財務預算約束和各級子公司的利益相互整合，創建獎罰分明的業績考核評價機制，另一方面，應重點設置相應的考核評價指標，例如：將子公司財務管理工作創新改革效率、資金利用效果、經濟發展水平、財務預算管理的規范性等作為主要的考核評價指標，在考核的過程中評估各子公司的財務管理工作情況，給予考核評價成績較高的子公司一定獎勵，對考核評價結果較低的子公司進行相應懲罰，以此增強各級子公司的財務管理工作責任感、積極性[6]。

三、結語

綜上所述，目前雖然我國在企業集團化發展的過程中已經開始采用集權類型、分權類型與折中類型的財務管理模式，但是不同模式的應用存在不同的情況，因此企業集團應根據自身的狀況合理制定財務管理模式，對集團財務進行集中化管理，準確設計財務管理組織，完善相應的工作制度和機制體制，為促使集團財務管理工作質量、水平的提高而作出貢獻。