商業銀行全面預算管理中存在的問題及建議

賀春花

摘 要：全面預算管理作為強化企業內部管理、提高風險防范能力、實現盈利增長的一種手段，服務于企業發展戰略和目標實現，被越來越多的商業銀行推崇和應用。文章從全面預算管理的基本內容出發，分析了其對商業銀行發展的重要性，指出了當前全面預算管理應用中存在的普遍現象和亟待解決的問題，就如何改進和提高全面預算管理水平，助推戰略目標實現提出建議。

關鍵詞：商業銀行;預算管理;預算執行

中圖分類號：F832.4 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）04-0036-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.036

銀行面臨著金融改革深化、監管形勢趨嚴、金融產品同質化嚴重、市場利率放開的嚴峻考驗，只有做到未雨綢繆，精打細算，開源節流，實現精細化管理和差異化經營，加快產品創新和服務提質，才能絕地反擊，實現可持續發展。而全面預算管理是銀行精細化管理的起點，也是有效應對不確定的外部環境、避免盲目決策的有效途徑，對企業創造價值、實現戰略目標保駕護航。

1 商業銀行全面預算管理的重要性

1.1 服務于銀行戰略

銀行要想制定一個立足現在、著眼未來、具有前瞻性的戰略，離不開科學合理、切實可行的預算基礎。而全面預算的編制也必須以戰略目標為準繩，否則便是無源之水無本之木，成了管理者的一個數字游戲。

銀行可以通過全面預算管理將戰略目標層層分解，量化處理，形成清晰可見的預算目標，圍繞該目標全行同心聚力，找準發力點，制定方案，細化措施，穩步推進，使銀行戰略目標最終得以實現。

1.2 實現高效的資源配置

全面預算管理對提高銀行運用資源的效率、實現資源的最優配置起到了至關重要的作用。不論是資本還是資源都有逐利的特性，在充分遵守行業監管規定、順應宏觀經濟環境變化的大方向下，實施全面預算管理能夠將銀行有限的人、財、物等資源在“保剛需、促發展”的原則下合理分配，實現經濟效益最大化。

1.3 提高風險控制能力

全面預算管理前置于經營管理端口，相較于粗放的傳統預算管理，更強調事前預測和規劃，事中控制和修正，事后評估和考核兌現，實現了高度信息化、全過程管控，一定程度上對銀行的經營決策和經營行為起到了指導和約束作用，對規范內部經營行為起到了監督作用通過平衡企業內部生產或服務的所有方面，來促進全行順暢溝通互動、內外協調，提高了內部管理的效率，節約了溝通成本。

1.4 提供績效考核依據

全面預算管理明確了績效考核的內容和方向，清晰地勾勒出了預期的活動和經營結果，為銀行內部各個預算責任主體提供了行動指南。對照預算目標，劃分預算權責，制定具體措施，開展業務活動，同時也極大地激發了銀行內部員工的自主能動性，清楚地知曉自己為實現目標所付出的努力。

2 商業銀行全面預算管理應用中存在的問題

全面預算管理的運用已趨于成熟，其在資源配置、績效考核、成本核算、風險管控等領域發揮了重要的作用，得到了銀行的一致認可，并進行了積極的推廣和運用，但也存在一定的問題。

2.1 全面預算管理組織有待健全

根據公司治理要求，銀行成立了預算管理委員會，由預算決策層、預算管理層、預算執行層構成，并有清晰明確的職能，但因其缺乏對全面預算管理的認知而形同虛設。總部財務部門作為預算編制的牽頭部門，只能通過總部各歸口管理部門收集條線和其他綜合事務的預算數據，對其進行合理性和可行性判斷。但部門之間因缺乏全局觀念和協同意識，各自為政，預算編制隨意性大，預算松弛情況嚴重。同時，預算制定者和預算執行者存在天然不可調和的矛盾，如在編制收入預算時，各支行和事業部都會低估預算，降低目標任務，留足空間完成考核目標;而在編制支出預算時，各支行、事業部又都會高估預算，將支出預算做大，爭取更多資源配置和政策支持。

2.2 預算編制精細化程度有待提高

全面預算涉及銀行經營管理端全部內容，包括業務指標、監管指標、財務指標、經濟資本、風險資產等。而現階段銀行編制的預算基本只圍繞業務預算和財務預算開展，且財務預算與業務預算還可能存在相互矛盾、相互制約的情況，失去了其全面預算的初衷，預算方法和預算維度單一，預算管理未能很好地結合戰略目標編制。

另外，預算目標的設定通常采用“基數+增量”的方式，忽略了市場環境、政策導向等宏觀因素;另外，一旦基數存在未能真實反映經營結果的情況，則直接影響了本期預算的可執行性。

2.3 預算執行的跟蹤、分析有待改進

全面預算管理一旦失去持續跟進和修正的步驟，將不能保證其應用效果。大部分銀行都會定期或不定期通報預算執行情況，以起到預警和糾偏的作用。但是由于缺乏科技系統支持，對預算執行情況的監控和風險提示基本依賴財務人員手工完成。這樣做的結果，一是因為管理系統支持不力，導致執行情況通報不及時、信息不對稱、存在滯后性，業務目標完成情況與預算執行脫節，相互孤立，帶來銀行利益相關各方的不滿情緒;二是糾偏機制缺失，預算編制可能因經濟形勢預估不足、其他突發重大事件等因素，存在預算執行偏離度大，甚至無法執行下去的情況，若不能及時進行預算調整，將阻礙預算的時效性和真實的情況反映。

2.4 考核與預算聯系有待加強

全面預算管理在一定程度上為銀行績效考核提供了指標和依據，但兩者的聯動作用不緊密，相互促進力度不夠。目前，績效考核主要以支行、事業部等機構為責任主體，而對銀行產品的評價不足。比如銀行近期力推的產品，其市場表現可能欠佳、盈利水平較低，或者為很多“大投入小收益”的“瘦狗產品”配置了大量資源，而真正的“明星產品”和具有潛力的“問號產品”沒有得到相應的資源支持。業績評定結果并不能促進預算管控將資源高效配置到貢獻度大的業務或產品中去。

3 加強商業銀行全面預算管理的建議

銀行全面預算管理是一個始于戰略目標、終于評價應用的閉環系統，全流程包含了預算的編制、執行、控制、調整和考核等活動。全面預算管理體系的建設，需綜合考慮業務、管理、財務和系統等方面。鑒于全面預算管理對于銀行的重要性和存在的突出問題，可以從以下四方面努力。

3.1 推進信息管理系統建設

銀行要想實現精準、高效的全面預算管理，提高預算執行控制過程中的時效性，必須改變傳統手工輸入、Excel表格計算和呈現的方式，應借助各種功能強大的信息管理系統來實現。通過建設數據中心和預算管理系統，可以將散落在不同系統、不同渠道的預算相關信息進行整合，成為一個全流程、標準化的管理信息平臺，生成功能強大、內容豐富的分析模塊，使全面預算管理實現“模型統一、標準統一、流程統一”的效果。同時，建立完善的費用管控系統、成本分攤系統、資金轉移定價體系、產品內外部定價系統，才能建立起覆蓋產品、機構、人員、資本、資金的預算體系，對條線業務發展、產品盈利水平、客戶綜合貢獻度給予全面客觀的評價，發現經營管理過程中的不足之處，及時調整，實現資源最優配置，提升銀行的綜合決策能力。

3.2 以戰略目標為中心，細化預算指標

銀行全面預算管理以其戰略目標為導向，細化預算指標，有效實施全面預算管理工作，根據戰略目標的不同，選擇不同的預算指標和權重。如重視盈利能力的銀行可能會在考核時對RAROC、ROE、EVA、ROA、凈利潤等風險資產收益率指標設定更高的權重;而側重結構優化的銀行在考核時會更關注存貸款結構、資產負債結構、收入結構等指標;重視規模擴張的銀行則更青睞于對資產負債總規模、存貸款規模、投資規模、同業規模等指標的考核。

3.3 加強預算執行過程的控制和分析

為了維護全面預算管理的權威性和約束性，銀行應采取各種措施來保證全面預算指標落地執行。一是要建立完善的全面預算管理流程，突出中心、強化重點，高效執行各環節任務，體現預算管理的規范性和嚴肅性，為預算考核結果的應用和內部審計提供充分的依據。二是要及時跟蹤和詳細分析預算執行情況，幫助各預算主體對照預算尋找差距、分析原因、適時調整，不斷向預算目標邁進。三是要健全和完善新產品研發投入、科技投入、系統建設投入的評價機制，發揮預算管理的評價作用。當然，在預算執行過程中，因外部環境、經營政策等發生重大變化時，原來的預算編制基礎已不復存在，經銀行內部有權機構審批后，應及時進行預算調整，否則將與預算目標背道而馳。

3.4 突出全面預算管理的績效評價和激勵作用

績效評價作為全面預算管理閉環的重要一環，直接決定了全行上下對預算管理工作的重視程度和執行力度，對全面落實年初預算起到“助推器”的作用。一方面，銀行要根據其具體的預算項目來確定績效指標，建立完善的績效評價體系。在選擇指標時，應優先考慮可量化、易獲取、操作性強、簡單明了的績效評價指標，更有利于對預算的執行情況和效果做出客觀評價;另一方面，要完善內部業績考核辦法，充分發揮預算的激勵效應，將預算執行情況納入銀行經營業績和員工績效考核范圍，將預算執行與績效激勵緊密融合，調動各預算責任主體的主觀能動性和積極性，更有利于促進預算執行水平的提高。

4 結語

銀行全面預算管理是銀行戰略與績效結果之間的關鍵鏈接，全面預算管理的過程就是從戰略到結果的過程。高效的預算管理體系能確保銀行充分利用現有的資源來實現戰略目標，并及時調整，改善流程，從而保證戰略實施的一慣性和連續性。銀行在實施全面預算管理過程中，要做到業務全覆蓋、流程全控制、上下全參與;要建立預算思維，強調預算執行，兌現預算目標考核;要加大科技投入，實現全面預算智能化、精細化、高效率。銀行借助全面預算管理，可優化資源配置、公平績效考核、強化成本核算、提升風險管控，助推銀行穩健經營，最終實現銀行戰略。

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